某咨询组织咨询培训手册
学习资料-内部培训手册——好的开始是成功的一半(1)我们如何开展项目
我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事情和各种 情况下你的角色和责任
注：客户服务团队，简称CST(Client Service Team)。一组具有相关、互补技能的麦肯锡员工在一段较固定 的时间内为客户取得高效的改善。
对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客 户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们 能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当 访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准 ，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设 性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项 目管理了。
“△P” 的核心要素 △P
图表1－5（续）
1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程
1）项目初始化 •项目商谈 •撰写项目建议书（LOP） •组建团队
2）项目启动 •向客户介绍项目团队和项目 •召开项目启动会 •结构化工作
3）设计解决方案 •阐明假设并验证假设 •寻找事实并分析 •得出结论
4）报告 5）实施
您可能会参与分析变化的必要性并分析一些细节，也可能设计并组 织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析 和综合的能力也很重要，但引导客户注意力、认识并克服个人或群体对 变化的抵触、以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。
建立制度技能：流程诊断和设计
图表1－3
1.评价绩效 和前景
在的变 •寻找有可 •客户能否展
化；徽 能获得竞争 开竞争；竞
某咨询公司组织结构诊断报告
访谈调研
通过与公司高层、中层和基层 员工进行访谈，了解组织结构
现状及存在的问题。
问卷调查
设计问卷调查表，对公司员工 进行匿名调查，收集员工对组
织结构的意见和建议。
资料分析
收集公司相关文件、制度、流 程等资料，分析组织结构的历
史演变和存在的问题。
比较分析
与同行业其他公司的组织结构 进行比较，分析本公司的优势
控制性
组织结构是否有利于风险控制 和内部监督，确保公司运营的 合规性和稳定性。
04
诊断结果
优势分析
高效协作能力
公司内部团队之间沟通顺畅， 协作能力强，能够快速响应客
户需求。
专业人才储备
公司员工多来自知名企业和高 校，具备丰富的专业知识和实 践经验。
创新能力突出
鼓励员工创新思维，不断探索 新的业务领域和咨询方法。
对公司未来发展的建议
加强信息沟通
建立更加有效的信息沟通机制，促进各 部门之间的协作与信息共享，提高工作
效率。
优化团队建设
加强团队建设，提高员工之间的凝聚 力与协作能力，共同推动公司发展。
提升创新能力
鼓励员工不断学习新知识、新技能， 培养创新意识，提高公司在市场中的 竞争力。
完善激励机制
进一步优化薪酬、福利及晋升体系， 激发员工的潜力与创造力，为公司创 造更多价值。
06
结论与建议
结论总结
组织结构清晰
人员配置合理
该咨询公司组织结构清晰，各部门职责明 确，有利于提高工作效率。
公司员工配置合理，各岗位人员能力与职 责匹配度较高，有利于公司业务发展。
激励机制有效
存在不足
公司激励机制较为完善，员工薪酬、福利 及晋升机会合理，有利于激发员工工作积 极性。
课程顾问培训手册
课程顾问培训手册课程顾问是培训中心的重要招生人员，其工作能力的高低直接影响着培训中心的招生业绩。
同时，课程顾问也是家长和学员来培训中心接触的第一位人员，对培训中心整体形象的塑造具有深远的影响。
因此，对课程顾问的培训就成为培训中心工作的重中之重。
一、课程顾问岗位职责和职能细则严格遵守培训中心的各项规章制度。
课程顾问必须身着统一服饰，佩戴胸卡，外表整洁、庄重、精神饱满、彬彬有礼、主动热情，无论任何情况不得与家长及学生发生争吵或态度生硬。
交谈时应始终面带微笑。
服从各级领导安排，听从指挥，按时、优质地完成各项工作任务。
定期做好客户回访，统计学生的研究进度。
熟悉培训中心的课程设置、教学内容及收费标准等，强化业务能力。
熟悉培训中心各部门员工的职务、姓名、联络方式，以便沟通。
熟悉培训中心的各个功能区，为顾客作正确指导。
每天认真填写工作日志，发现问题及时上报，并提出解决方案。
遇到问题需要随时与授课教师、学生、教学主管及经理进行沟通。
发挥团队精神，共同把培训中心做好。
系统全面地熟悉培训中心与其它教学相比的优势所在，掌握研究过程的各个环节以及相互间的有机衔接、学时等。
熟练掌握学费折扣兑换表，根据学员一次性缴纳学费报出所打折扣，以及相当于每节课、每课时花费多少。
二、课程顾问具体工作事件流程图三、课程顾问具体“工作事件”详细培训四、课程顾问工作用表、考核用表详细说明课程顾问职能细则一、电话咨询接电话时要说：“您好，德玉教育。
”在电话咨询中，始终要面带微笑，语调清晰、平缓、亲切，回答要简练、准确，专业。
最重要的核心是突出“德玉教育有实力帮助学生提升成绩”，最好请家长能来当面咨询，带上近期的测试卷子，让老师分析适合上班还是一对一。
二、来访咨询在咨询中首先要通过填表了解学生的背景，包括每门课的研究成绩、是培优还是补差、所喜欢的研究模式等，为学生推荐合适的模式及老师。
语音、语调一定要清晰、详细、准确、耐心、有亲和力。
为了准确了解来访学生的研究程度和目标，课程顾问需要进行个性化的咨询服务，包括制定合理的课程计划和研究时间表等。
某集团全套培训课程
目录第一章治理者的全然熟悉第二章有效发扬组织效能第三章方案与执行第四章操纵与咨询题把握第五章部属的培育与教导第六章沟通与协调第七章把握人性的治理第八章领导力的发扬第一章治理者的全然认知一、治理的意义二、治理者的角色与功能三、描述你心中所期待的上司四、描述你心中所盼瞧的部属五、治理者应有的全然态度与意识一、治理的意义有效运用组织内的各项资源,以到达企业的目标‧‧‧‧‧‧‧‧发挥运用游戏情趣测验〔限时三分钟〕1、请先阅读完本文。
2、在这张纸的右上角写下你的大名。
3、将第二句中的“大名〞两个字圈起来。
4、在这张纸的左上方画五个正方形。
5、在刚刚所画的正方形中各画一个十字。
6、在正方形的四面画一个圆圈。
7、这张纸的右下角签上你的名字。
8、在签名下写三个“好〞字。
9、在右上角的签名下画一道线。
10、在这张纸的左下角画一个十字。
11、把刚刚所画的十字四周加画一个三角形。
12、这张纸的反面计算一下二十五乘十三的答案。
13、在第八句的“好〞字上画一圆圈。
14、当你做到那个地点时，请大喊一声“我最快！〞。
15、假如你完全遵守规定，请大声讲“我最好！〞。
16、这张纸的反面计算二十三加二十二加二十三的和。
17、将刚刚的答案减往二十三，再减往十三等于多少？18、在以上所有双数题的题号上画圈。
19、假设你做到那个地点，请拍一下桌子，并大声讲“遵从指示，我第一！〞。
20、现在你已全部读完，请只做第一及第二题即可。
已做完者，请勿出声！敬候测验时刻到。
二、治理者的角色与功能中？干部1.承上‧担当单位职责‧达成组织目标‧执行上司的指示‧‧‧2.启下‧做好组织的治理‧带着团队达成任务‧使各项资源充分有效发扬‧‧‧3.平行间‧协调‧公关‧‧‧‧案例：熟悉陈五的人都明白，他是一位乐天派的好人，经常瞧到他总是笑口常开，仿佛生活没有任何苦恼似的。
同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。
吕力最近发觉陈五变了，以往的笑脸难以再见，取代的是忧容满面、心事重重的模样。
某咨询组织策略介绍和讨论
首席执行官
负责确定公司发展方向 主要负责公司对外事务 监管组织的绩效 由董事长担任。但是，如果董事长是中石化集团的管理人员
他/她就不应兼任首席执行官(参见以后的有关讨论)
首席运营官
就公司日常经营向首席执行官负责 主要负责公司的内部经营管理
上市公司总裁和执行委员会主席
执行委员会
包括首席执行官、首席运营官、财务总监和事业部领导 建议/制定公司经营目标和政策
一个在成本上有效率的公司总部职能中心可以给全公司提供优质服务并使公司的政策和控制制度得 到贯彻执行
只有在关键职位的领导到位以后，公司新的业务规划设计才能细化和成功地实施
组织管理基本框架
在这一建议的组织结构中，上市公司的最高管理层将由董事会、首席执行官 (CEO)、首席运营官 (COO)、各事业部的领导和财务总监(CFO)组成。
业务部的总部职能部分将首先向事业部相关职能中心领导报告 ( 2
)，
然后向所在的事业部业务领导报告
事业部/业务部业务领导的意见将作为考核相关职能中心业绩的重要参考
公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并给事业部/业务部提供专业 和策略性的指导
事业部/业务部将负责公司政策和程序的向下传达和执行
目录
1. 高层次的组织和管理 高层次的组织和管理 公司总部和事业部架构 组织关系和关键管理流程
2. 高层次的执行计划 3. 讨论
总部职能中心及事业部制
在设计公司总部职能中心时，我们考虑了短期条件和长期需要。
高层的组织结构
董事会 首席执行官 首席运营官
公司总部职能中心
与现有结构的主要区别
现有的公司总部职能中心对生产管理局和其他中石化子公司的管理十分松散 整个上市公司共同的职能都将重新分组并由财务总监、信息总监、行政总监
心理咨询理论(心理咨询师培训)
第五节 咨询者的培养与要求
专业知识、专业技能方面的要求 心理咨询者的职责 对来访者负责 帮助的根本目标 保密原则 对咨询者个人的要求 自我认识能力 健康的心理状态 取得来访者的信任。
第六节 心理咨询的进展
心理治疗的新进展
折衷的方法，打破学派分立
有研究者对美国自1974起15年间的临床心理学研 究作了回顾总结，发现近50%是兼容取向的（Norcross， Grencavage，1989）。 还有研究者对临床心理学、精神医学和社会工作 等相关领域的专业工作者所做的调查更发现，有68%的 人认为自己属于兼容学派的（Jensen，Bergin，Greave， 1990）。 方法上的兼容必然导致理论上的整合。所谓整合 是指将不同的理论作更高层次的统整和综合。从兼容到 整合的过度，是寻找各种理论与方法的共同要素。兼容 模式的代表人物为Lazarus和Beutle，整合模式的代表人 物是Beitmen和Patterson。 几乎所有学派都强调“治疗关系”的重要 Patterson， 1986），甚至认为“治疗关系”可以作为整合治疗理论 的基础。
需要转介的对象
内容与咨询者不相匹配的（欠缺型） 价值观念与咨询者不相容的（忌讳型） 个性不相容的（冲突型） 应开诚布公地将转介一事事先告诉来访者并用委 婉的言词说明这样做的理由，征得来访者本人的 同意。 适当介绍将要接受的咨询者的长处和特点使来访 者乐意接受。 原咨询者应向将接受的咨询者详细的介绍来访者 的有关信息，提供自己的分析，但不应对新咨询 者的计划给予过多的干预。
缺乏信任和害怕； 不敢面对困难，逃避咨询； 不愿否定自我，害怕改变； 源于机能性失调行为填补了某些心理需求的 空白，使来访者从中获益； 源于来访者企图以失调的行为来掩饰自己更 深层的心理矛盾与冲突； 来自来访者对抗咨询或咨询者的心理动机； 移情现象的阻抗； 性格阻抗。
咨询培训手册麦肯锡方法
麦肯锡的全球影响力
麦肯锡的咨询业务遍布全球，为各行 各业的客户提供战略、运营、组织等 方面的咨询服务。
麦肯锡方法的重要性
解决问题的方法论
麦肯锡方法是一种系统化、结构化的解决问题方法论，能够帮助 客户快速识别问题、分析问题并找到解决方案。
详细描述
客户忠诚度矩阵将客户分为四个类别：价值低忠诚、价值高忠诚、价值低非忠 诚和价值高非忠诚。企业需要根据不同类别的客户制定相应的营销策略，以提 高客户忠诚度和客户价值。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的方法，通过分析企业价值链的各个环节来评估其成本、质 量和灵活性。
详细描述
假设驱动法的应用
在项目启动阶段，根据客户问题和需求提出合理假设；在问题解决阶段，运用数据和事实 对假设进行验证或修正；在方案实施阶段，根据假设驱动法监控和评估方案效果。
03
麦肯锡的咨询工具
麦肯锡矩阵
总结词
麦肯锡矩阵是一种用于评估企业战略和业务组合的工具，通过分析市场增长率和市场份额来评估业务单元的吸引 力。
06
案例分析
案例一：企业战略咨询
总结词
明确目标，制定战略
详细描述
麦肯锡为企业提供战略咨询服务时， 首先会明确企业的目标，然后根据市 场环境、竞争对手和自身资源制定相 应的战略，帮助企业实现长期发展。
案例二：市场进入策略咨询
总结词
分析市场，制定策略
详细描述
麦肯锡在为企业在进入新市场时提供咨询服务，会首先对目标市场进行深入分析，包括 市场规模、消费者需求、竞争对手等，然后制定针对性的市场进入策略，帮助企业快速
3C模型的意义
精选某组织结构咨询报告
出现问题、矛盾或需要承担责任的时候
部门2
责任
责任
部门1
部门3
责任
9
因此，九略管理咨询在组织架构咨询方案中将重点解决如下 问题
健全组织架 构中缺位职
能部门
明确战略、 经营和管理
决策体系
培育组织发 现问题的能
力体系
弥补职能部 门功能缺失
部分
组织架构 解决方案
2024/7/1
建立相对完 善管理流程
16
为此，一力物流组织架构的设计原则为：以集团发展战略为 导向，事业部组织模式的架构为基础，提升运作管理能力为 核心，规范管理流程为目的，逐步建立规范高效的战略管理
型组织架构
以集团发展战略为导向
提升 运作 管理 能力
规范 管理 流程
以事业部组织模式的架构为基础
规范高 效的战 略管理 型组织
架构
2024/7/1
与事业部管理模式相适应的职能管理体系，
3
并且当前一力的组织架构建设严重滞后于公司的发展速度， 导致公司的组织管理功能模式不清晰，产生以下主要问题
总部、事业部定位不清，集分权关系 不明确
组织结构建设处于起步阶段调整，各部门的定位 和职责不清晰，总部与下级对应部门的管理关系 未确定，主要压力和责任集中在高层领导身上
▪ 投资回报 ▪ 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
▪ 公司业务组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 各下属公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制 ▪ 法律 ▪ 企业并购
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
某咨询管理咨询工具方法ChinaProject实用手册
xiex目录TABLE OF CONTENTS背景 BACKGROUND (4)了解本指南 UNDERSTANDING THIS GUIDE (6)八模块企业发展阶梯 THE 8 MODULE BUSINESS DEVELOPMENT LADDER (9)模块一：了解你的企业 MODULE 1: UNDERSTANDING WHAT BUSINESS YOU ARE IN (10)概述O VERVIEW (10)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (11)工具T OOLS (12)典型的模块一程序T YPICAL M ODULE 1P ROGRAM (13)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (14)模块二:了解顾客、市场和产品 MODULE 2: UNDERSTANDING THE CUSTOMERS， MARKETS AND PRODUCTS (29)概述O VERVIEW (29)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (31)工具T OOLS (32)典型模块二程序T YPICAL M ODULE 2P ROGRAM (34)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (35)模块三:确定商业模式 MODULE 3: DEFINING THE BUSINESS MODEL (51)概述O VERVIEW (51)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (52)工具T OOLS (53)典型的模块三程序T YPICAL M ODULE 3P ROGRAM (55)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (55)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (56)模块四:员工授权 MODULE 4: TEAM EMPOWERMENT (72)对企业业绩进行管理M ANAGING O RGANISATIONAL P ERFORMANCE (73)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (74)工具T OOLS (75)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (79)模块五:市场营销战略计划 MODULE 5: STRATEGIC MARKETING PLAN (95)概述O VERVIEW (95)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (97)工具T OOLS (98)典型的模块五程序T YPICAL M ODULE 5P ROGRAM (100)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (101)模块六:企业系统化 MODULE 6: BUSINESS INDEPENDENCE (117)概述O VERVIEW (117)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (119)工具T OOLS (120)典型的模块六程序T YPICAL M ODULE 6P ROGRAM (122)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (123)模块七:组织结构，知识，环境管理和技术应用战略 MODULE 7: ORGANISATIONAL STRUCTURE，KNOWLEDGE， ENVIRONMENTAL MANAGEMENT AND TECHNOLOGY STRATEGIES (139)概述O VERVIEW (139)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (141)工具T OOLS (142)典型的模块七程序T YPICAL M ODULE 7P ROGRAM (144)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (145)模块八:反馈和持续改善 MODULE 8: FEEDBACK AND CONTINUOUS IMPROVEMENT (161)概述O VERVIEW (161)学习目标L EARNING O BJECTIVES (162)工具T OOLS (163)典型的模块八程序T YPICAL M ODULE 8P ROGRAM (165)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (165)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (166)注NOTES (182)注NOTES (183)注NOTES (184)注NOTES (185)背景Background本指南旨在为咨询顾问公司和其它商业服务机构提供技术和方法，使他们能够成功地为中小企业提供咨询服务。
英语家长会咨询培训手册
各级各类培训学校咨询主管及咨询员培训必读实用手册（第1稿）目录前言 (3)特色及优势 (4)1、“先学”——模仿和预习 (4)2、“后教”——课堂教学 (4)3、“再习”——有效重复和自我检测 (5)4、利用教练机，学生快乐大本营 (5)咨询的五大流程 (6)第一步，建立和谐 (6)第二步，激发兴趣 (7)第三步，展示特点 (7)第四步：解答疑问 (10)第五步：促成报名缴费 (12)前言尊敬的校长、全校教职员工：本培训教程供校长、咨询主管及咨询员培训学习使用。
主要回答了以下问题：教学系统、学生版、教练机是什么？XXX教材和别的教材有什么不一样的地方？当我有问题需要咨询时，例如如何安装这套系统我应该向谁求助？我如何找到和我校一样正在使用这套系统的人？如何开好第一次家长会，咨询员话术，等等。
为了简洁实用，节省篇幅，现在就开始学习如何做好做精XXX这个项目吧。
教学系统、学生版（学生快乐大本营）、教练机的特色及优势“先学、后教、再习”，“五步教学法”，“家校一体化”，“轻松学英语，快乐好成绩”。
1、“先学”——模仿和预习学生在家利用教练机的领读、复读和翻译功能；或者利用学生快乐大本营的“情景速记一营”和“自学导读二营”完成课文的跟读模仿等预习工作，学生可以每天花费一刻钟时间，就可掌握新课程的40%左右的知识，充满信心的去学校接受老师的课堂教学。
2、“后教”——课堂教学1）充分利用左右脑联合记忆学习的优势，方便教师课堂授课活动，打破传统教学模式，让课堂高效，快乐，让学生学习变得轻松愉快，学会英语，顺便通过考试。
正所谓"知之者不如好知者，好之者不如乐知者"。
2）将新概念一、二册168篇经典文章进行了创新改编，利用高科技教学手段，实现音像结合和图文结合，文章配动漫，句子依情景，教师授课有模板，学生操练循规律。
3）总共5000张PPT课件，轻松实现优秀教师复制，解决好老师难招，难培养的困难，从打造名师转向打造名校，解决学校办学难，招生难，出成绩难的问题。
《心理咨询师培训手册》
Introduction心理咨询师培训手册是一本为了培养和指导心理咨询师的专业教材。
在快速发展的社会中，人们对精神健康和心理咨询的需求越来越大。
大量的研究表明，心理咨询师的技能和专业知识对于帮助人们解决心理问题至关重要。
因此，培训心理咨询师的手册变得非常重要。
内容概述本手册旨在为心理咨询师提供全面的培训和指导，使他们具备必要的知识、技能和经验来处理各种心理问题。
本手册包括以下几个主要部分：1.心理咨询师职责和职业道德2.心理学基础知识3.咨询技巧和沟通技巧4.心理评估和测试工具5.心理疾病和治疗方法6.团体咨询和家庭咨询7.跨文化咨询8.心理危机干预和创伤处理9.自我反思和专业发展10.法律和道德问题11.心理健康教育和预防12.研究方法和实证实践13.心理咨询师的自我保护和心理护理14.困境与挑战15.培训心理咨询师的方法和技巧心理咨询师职责和职业道德第一部分介绍了心理咨询师的职责和职业道德。
这部分解释了心理咨询师的工作范围和职责，包括保密原则、客户权利和尊重、专业边界和职业责任。
此外，还介绍了心理咨询师应遵循的伦理规范和道德准则，以确保客户的利益和安全。
心理学基础知识第二部分是关于心理学基础知识的培训。
心理学基础知识对于理解和分析客户的问题非常重要。
在这一部分，心理咨询师将学习关于心理学理论、心理发展、人格理论和心理治疗方法的知识。
他们还将学习如何应用这些知识来处理不同类型的心理问题。
咨询技巧和沟通技巧第三部分介绍了咨询技巧和沟通技巧。
作为心理咨询师，与客户建立良好的关系和有效的沟通是至关重要的。
在这一部分，心理咨询师将学习如何建立信任、倾听和理解客户，并提供恰当的支持和指导。
心理评估和测试工具第四部分探讨了心理评估和测试工具的使用。
心理评估是帮助心理咨询师了解客户问题的关键步骤。
本部分介绍了不同类型的心理评估工具，如量表、问卷调查和面试技巧，并指导心理咨询师如何使用这些工具进行客户评估和问题分析。
某咨询管理咨询公司组织结构分析
公司自成立以来，不断积累经 验和资源，逐步发展成为国内 领先的管理咨询公司之一。
公司规模
公司拥有员工近200人，其中包括一支由资深管理顾问、行业专家和咨询师组成的 团队。
公司设有多个部门，包括战略咨询部、人力资源咨询部、财务管理咨询部等，以满 足客户不同领域的需求。
公司总部位于北京，并在上海、广州等地设有分支机构，覆盖全国的服务网络为客 户提供便捷的服务。
。
执行力强化
03
通过有效的激励机制和团队建设活动，提高员工对公司的忠诚
度和执行力。
05 组织结构变革趋势
CHAPTER
数字化转型
数字化转型是当前企业发展的必然趋 势，通过引入先进的信息技术，实现 企业运营、管理和服务的全面数字化 ，提高企业效率和竞争力。
数字化转型需要企业重新审视自身的 组织结构和业务流程，打破传统的管 理模式和层级结构，建立更加灵活、 高效的组织形式。
职责明确
为每个岗位制定明确的职责描述，确保员工清楚了解自己的工作内 容和要求。
培训与发展
为员工提供持续的培训和发展机会，提升员工的专业技能和综合素 质。
提高组织效率与执行力
流程优化
01
对现有工作流程进行全面梳理和优化，消除冗余环节，提高工
作效率。
目标管理
02
建立明确的业绩目标和考核机制，激发员工的积极性和创造力
负责咨询项目的策划、实 施与交付，包括项目组、 市场部等。
支持部门
提供行政、人力资源、财 务等支持服务，确保公司 运营顺畅。
分工明确
各部门职责清晰，避免职 能重叠和交叉，提高工作 效率。
人员配置与职责
01
02
03
04
高层管理人员
某咨询公司组织结构与部门职责
真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系， 有效地裁剪冗员
XXXX目前的组织结构
董事会 总经理
监事会
行政总监
财务总监
运作总监
总工程师
财务助理
生产技术助理
营销总监 营销助理
企
办
人
资
财
生 设技
质
业
公
力
金
务
产 备术
量
管
室
资
管
管
管 管开
管
理
源
理
理
理 理发
理
部
部
部
部
部 部部
部
进昌 物采
出顺 流购
口 部
综合管理部职责（三）
经营管理 拟订公司的整体战略规划草案，并组织各部门在整体战略下编制职能战略； 组织制定公司的年度经营目标与计划，并组织计划分解与考核指标落实； 负责对下达的各类计划执行情况（进度和质量）进行监督和考核，根据实际情况及时进 行调整； 负责组织设计公司的管理模式与工作流程，监督检查各部门对工作流程的执行遵守情况 ，对不适合的流程及时作出修改； 负责公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正，并监督检查各项政策 、制度的实施； 负责生产、销售、成本等有关数据收集汇总和分析工作； 组织对新投资项目的可行性分析报告评审工作； 战略管理 负责外部政策、行业信息的调研分析工作，负责编写行业研究报告； 负责组织相关部门对竞争对手进行监控，编写分析报告；
人力资源部的职责（二）
负责员工人事档案的管理，建立公司中高层管理人员后备力量档案，并提出其职业生涯 计划；
建立公司的沟通机制，受理员工投诉，定期与员工进行交流，掌握和了解员工动态； 负责员工职称评审、资格考试等的相关材料的收集报送和事务处理工作； 负责公司日常的考勤、纪律检查监督工作； 负责员工工作牌的管理； 检查监督各部门人力资源管理工作的开展情况，提供指导支持与专业咨询； 员工福利管理 了解国家及地方劳动政策法规，处理劳资关系，办理员工劳动合同、社会保障等工作； 负责制定员工养老、工伤、医疗、失业、生育保险统筹等管理制度、工作标准，并组织 实施； 负责员工的社会保障工作，办理各项保险统筹、退保审批手续、保险关系转移等相关业 务； 完成公司领导交办的其他工作。
MCKINSEY——战略咨询培训手册PPT
TCQ011129BJGB
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： 顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
*
TCQ011129BJGB
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系： 为顾客提供价值方案 防止客户在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商 分销商建立良好关系 有时建立与其他利益相关者的良好关系
*
TCQ011129BJGB
使命 远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后;在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景 对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识;战略发展将是无效的
公司为什么存在 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答而没有时间限制 为内部和外部人员提供指导
*
TCQ011129BJGB
第1章: 战略目标
经济价值模型战略目标是使股东价值最大化 利益相关者剩余模型定义利益集团并使整个集团财富最大化 除了财富创造的其它目标作为实际财富替代物或以某项任务的实现衡量的目标
*
TCQ011129BJGB
战略目标：经济价值模型
权益价值
资产市值
负债市值
实体资产价值
在第3章描述发展战略的思考过程之前;这一章将刻划一些一个完整的战略应该清楚描述的一系列概念和决定;包括： 一个战略构架业务概念 导致的一系列紧密联系的举措
*
TCQ011129BJGB
战略构架业务概念
战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色;以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具以及后面提到的业务系统;形成许多公司战略思考的核心 它们经常被表述为： 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与即众多的产品种类;及可能吸引的各类消费者中选择一些目标市场 产品和顾客;以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上 在这些可能的选择中;顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式;并尝试采用不同的基本竞争手段例如;采用新技术;或不同的基本手段以满足顾客需求 何时竞争 指战略的时间动态考虑;即随着时间推移;战略构架需不断改变成新模式
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工作手册
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组织
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服 务培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员 工必须确保本手册没有被复 制、散发或采取任何方式为 第三方所用（包括我们的客 户）。在您离开McKinsey 公司时，有义务归还本文件。
由最高领导层驱动
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
通过简化结构与核心流程来调 整
以世界级技能为基础
通过完善的人力系统来激活组 织
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“绩优公司（HPO）”的成功因素
由最高领导层驱动
•所有关键领导者都有的极高 的绩效期望 •高要求、“非理性”的CEO •有效的高层工作团队 •能够透彻了解业务的微观层 面
3/4的战略失败是由于组织没有能力实施
100%=340
麦肯锡的建议有 缺陷 17%
其它 8%
组织缺乏实施战 略的能力 40%
客户不愿或没做 好变革的准备 35%
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组织工作的重要性在提高
发展的市场环境 •战略改变的节奏日益加快 •持续的竞争优势经常根植 于独特的组织能力
发展的竞争对手 •许多企业掌握了制订战略 的能力 •驱动变革仍是“被忽视的 艺术”
存在哪些组织方面的挑战？
客户应如何进行变革？
变革的进程中包括哪 些阶段？
我们如何为变革的进程创 造动力？
高效能的组织来自于 总裁 领导 远景 绩效
简单 技能 人
7-S 框架
赢的模式
关键工作
战略 核心技能 远景 价值观
设计的杠杆
组织结构 员工
管理系统
变革板
领导风格
变革三角形
动力因素
绩效管理
沟通
议程/ 纲要
到……
•提供“答案‘并参与变革过程 •建立客户的能力 • 跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团 队 —— 平均每个客户团队10个人 •为所有层次提供咨询与反馈
麦肯锡的演变
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概念
垃圾
良好的判断、敏锐 的洞察力、创造力、 对组织的深入了解
组织实践框架 •检查清单 •审视、询问 •应用的实例
竞争激烈、以绩效驱动的环境 作为内驱力
•紧张的，有时简直是受罪的 工作节奏；时刻保持警觉
•真正负起责任——尤其是高 层
•积极从错误或低效中学习
•好的工作场所，但不是舒适 的处所
•绩效稍有滑落就会改变你的 职业生涯
•成员们感到身为成功企业的 一分子本身就是一种奖励
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“绩优公CEO是首席人事官
•清晰地关注绩效与激励 — 成功的建立财富的长期计划 被认为很关键
•管理流程确保领导者时刻 注意下面2-3层中作出关键 贡献的人员
•CEO领导一年一度的员工 评审 — 最好的人/团队在最 关键/急需的工作中
•“人员素质”是最重要的
通过简化结构与核心流程来调 整
•权威、责任、及绩效的 挑战的直接统一
•沟通渠道简单而有效
•整个公司个单位的内部 结构与关键管理流程相似
•关键人员工作检查尽量 减少
•安排关键管理流程日程 及经常性的沟通
以世界级技能为基础
•许多事都做得很好，但至 少有一种世界水平的功能性 技能支持其战略 •重视在运作中建设公司技 能[in the way they run the place] •公司关键管理流程被看作 是真正的竞争优势
资料来源：对公司20个MGM的调查
麦肯锡的合约（时间百分比）
45
设计方案
77
帮助实施变革
55 23
在组织事务 与变革管理 方面提供帮 助的要求增 加了
一些竞争对手有了品牌化的组织工具
咨询公司
BCG General Systems Booz Allen United Research Delta Point
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
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关键影响因素
成功的 战略
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有效的 营运
高效的 组织
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产品
时基竞争 流程再造 持续改进 流程再造与简化 转型性变革
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客户举例 GE UPRR Exxon Mobil SmithKline Beecham
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麦肯锡的演变
从……
•“答案” •管理客户团队 • 小型的、以分析为中心的团 队 —— 平均每个客户团队3个人 •由高级顾问为CEO提供咨询
垃圾
对客户的强烈 影响
”进去垃圾，出来也是垃圾“
1、为什么组织同你的项目有关？ 2、组织的核心框架 3、助理顾问在组织工作中的角色 4、进一步的资源 5、附录
HPO告示 7S 框架 组织变革三角型 驱动因素
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核心框架
需要怎样的变革？
组织绩效中存在什么 差距？
A
工作手册
组织：
基本框架概述
新进顾问培训教程
TCQ011129BJ(GB)
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本教程致力于回答4个问题
第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？ 第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？ 第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？ 第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？
•设定方向 •形成结构 •自下而上的进行
远景与领导 解决问题 的流程
组织的基 础设施
人力发展
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“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因 素
需要怎样的变革？
客户应如何进行变革？
组织绩效中存在 什么差距？
存在哪些组织方 面的挑战？
变革的进程中包 括哪些阶段？
我们如何为变革 的进程创造动力？
•执着地坚持简单的、清晰的 成功尺度 — 不仅仅是财务的 •由于“害怕失败”而不断追 求更高的效率
通过不懈地追求前瞻性的战略/ 远景来建立
•野心勃勃的，如果不是雄心 壮志的话，很“极端”
•时刻不忘成为行业领袖
•坚定不移地追求赢利与增长
•核心业务矢志不渝的守卫者
•了解行业（群）是如何运作 的、顾客想要什么、竞争对 手会做什么— 以及所有这些 可能如何变化