公司项目管理制度
项目部管理制度范文（4篇）
项目部管理制度范文一、引言：项目部管理制度是指为了规范和优化项目部内部管理而制定的一系列规则和制度。
项目部管理制度的制定，旨在保证项目部的工作有序进行，提高工作效率，确保项目按时、质量达到计划要求。
本文将为您提供一个项目部管理制度的范本，以供参考。
二、项目部管理制度1. 项目组织架构1.1 项目经理：项目经理是项目部的核心管理者，负责项目的全面管理和决策。
1.2 项目组成员：根据项目需求，项目经理可以根据需要招募项目组成员，包括但不限于设计师、工程师、施工人员等。
2. 项目责任与义务2.1 项目经理的责任与义务：2.1.1 负责项目的计划、组织、协调和指导工作；2.1.2 负责制定项目的目标、计划和资源配置；2.1.3 负责项目的风险管理和质量控制；2.1.4 负责项目的预算和成本管理；2.1.5 监督项目进度，并及时向相关方面报告项目进展情况；2.1.6 负责项目的沟通和协调，与相关方面保持良好的合作关系。
2.2 项目组成员的责任与义务：2.2.1 遵守项目部的各项管理制度和规定；2.2.2 积极参与项目的计划和决策；2.2.3 完成项目部分工作的要求，并确保按时保质完成工作；2.2.4 提供有效的沟通与协作，保持团队合作的良好关系；2.2.5 持续学习和创新，提高工作能力和专业水平。
3. 项目沟通与协作3.1 项目经理应建立良好的沟通渠道，及时与项目组成员进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
3.2 项目组成员应遵守沟通的纪律，主动向项目经理汇报工作进展情况，并提出问题和建议。
3.3 项目沟通应采用多种方式，包括但不限于会议、邮件、电话等，确保信息传达的准确性和及时性。
4. 项目预算与成本控制4.1 项目经理应根据项目的实际情况制定预算和成本控制措施，并监督项目成本的执行情况。
4.2 项目组成员应严格按照预算执行工作，合理利用项目资源，控制成本。
4.3 项目经理应定期向相关方面报告项目成本的执行情况，并及时采取措施解决可能出现的问题。
公司项目管理制度5篇
公司项目管理制度5篇公司项目管理制度1为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。
委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。
项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动3—1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。
通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。
由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。
项目管理制度及规定内容
项目管理制度及规定内容第一章总则第一条为了保证项目的顺利进行，提高项目的管理效率和质量，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内所有项目的管理工作，包括但不限于项目计划、项目执行、项目监控和项目总结等各个阶段。
第三条项目管理应当遵循公平、公正、合理、科学的原则，保证项目管理过程的透明和规范。
第二章项目立项第四条项目立项是项目管理工作的第一步，项目立项应当由相关部门提出项目建议书，经公司领导层审批后方可立项。
第五条项目建议书应当包括项目的背景、目标、范围、里程碑、风险评估、成本估算和项目组建议等内容。
第六条项目建议书应当由项目经理和相关部门负责人共同签字确认。
第七条项目立项文件应当保存备档，并报公司领导层备案。
第三章项目执行第八条项目经理应当在项目执行阶段依据项目计划进行组织、协调、指导和监督。
第九条项目执行过程中，项目经理应当及时向相关部门汇报项目进展情况，并根据情况调整项目计划。
第十条项目执行阶段应当加强与客户的沟通，确保项目进度和质量符合客户要求。
第十一条项目执行阶段应当加强对项目人员的管理，确保项目团队的团结和协作，提高项目执行效率。
第四章项目监控第十二条项目管理部门应当对项目进行定期监控，包括项目进度、成本、质量和风险等方面的监控。
第十三条项目监控应当及时发现和解决项目执行过程中的问题和风险，确保项目能够按时按质完成。
第十四条项目监控应当根据监控结果对项目进行调整和优化，确保项目管理工作的顺利进行。
第五章项目总结第十五条项目经理应当在项目结束后对项目进行总结，并形成项目总结报告。
第十六条项目总结报告应当包括项目执行情况、项目成本、项目质量和项目经验等内容。
第十七条项目总结报告应当由项目经理和相关部门负责人共同签字确认。
第十八条项目总结报告应当报公司领导层审批，并保存备档。
第六章附则第十九条对于未尽事宜，按照公司相关制度执行。
第二十条本制度解释权归公司总部所有。
以上为我公司项目管理制度及规定内容。
项目管理制度及流程
一、引言项目管理制度及流程是确保项目顺利进行、提高项目质量和效率的重要手段。
本制度旨在规范项目管理的各个环节，明确项目管理的职责和权限，提高项目管理的规范性和科学性。
以下是对项目管理制度及流程的详细阐述。
二、项目管理制度1. 项目启动阶段（1）项目立项：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请，经相关部门审核批准后，正式立项。
（2）项目规划：项目立项后，组织项目团队进行项目规划，明确项目目标、范围、时间、成本、质量、风险等关键要素。
（3）项目启动会：项目规划完成后，召开项目启动会，明确项目团队成员、职责分工、工作计划等。
2. 项目执行阶段（1）项目计划：根据项目规划，制定详细的项目计划，包括任务分解、时间安排、资源分配等。
（2）任务执行：项目团队按照项目计划，开展各项任务，确保项目进度和质量。
（3）沟通协调：项目团队成员之间、项目团队与相关部门之间保持密切沟通，及时解决项目过程中出现的问题。
（4）风险控制：对项目过程中可能出现的风险进行识别、评估和应对，确保项目顺利实施。
3. 项目监控阶段（1）进度监控：对项目进度进行跟踪，确保项目按计划进行。
（2）质量监控：对项目质量进行评估，确保项目符合质量要求。
（3）成本监控：对项目成本进行控制，确保项目在预算范围内完成。
（4）变更管理：对项目变更进行审批和实施，确保项目变更的合理性和可控性。
4. 项目收尾阶段（1）项目验收：项目完成后，组织项目验收，确保项目符合合同要求和用户需求。
（2）项目总结：对项目过程进行总结，分析项目成功经验和不足，为今后项目提供借鉴。
（3）项目资料归档：将项目资料进行整理、归档，为今后项目提供参考。
三、项目流程1. 项目立项流程（1）提出项目立项申请：根据公司发展战略和市场需求，提出项目立项申请。
（2）项目可行性分析：对项目进行可行性分析，包括技术、市场、经济等方面的评估。
（3）项目立项审批：经相关部门审核批准后，正式立项。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
项目建设管理制度(5篇)
项目建设管理制度（5篇）项目建设管理制度（精选5篇）项目建设管理制度篇11.目的和范围:规范公司开发建设项目的施工管理,确保施工质量、进度、成本达到公司预期的目标,符合国家和行业相关的标准。
2.职责:2.1工程部和总工办负责项目开发的前期工作。
2.2工程部(项目部)负责协同总工办、造价部、材料部、监理公司等有关部门对施工组织设计(方案)进行审查、优化、确认。
2.3工程部(项目部)负责根据项目实际进展情况配合总工办和外联部统筹协调水、电、煤气、消防、安防、弱电等各专业的设计进度,以及各专业施工队伍的合同签署、进场时间等,保证现场项目施工顺利有序地进行。
2.4工程项目部是公司派驻现场的机构,履行项目业主代表的职责,在项目开发全过程中起上下沟通、内外协调的作用;::项目经理作为工程部管理成员派驻施工现场,履行合同中规定的驻地工程师代表职责,负责监督施工合同和监理合同的履行。
当发现监理人员不按监理合同履行监理职责,或与承包人串通给业主或工程造成损失的,项目经理有责任要求监理单位更换不称职的监理人员。
2.5工程项目部负责组织监理单位审阅施工图纸,并将审图意见及时反馈给总工办;协调完成项目施工前期准备工作和施工阶段工作;协助造价部进行项目投资控制;代表工程部组织项目竣工验收,配合外联部进行综合验收;负责监督监理单位做好工程质量保修期内的监理工作;配合客户服务部做好售后服务工作。
2.6工程部负责协调项目施工出现的重大问题的解决以及施工过程中外部协调工作,为监理与施工工作的顺利开展创造条件,参与主要设备以及部分材料的选定与采购,提出技术指标。
2.7项目经理负责对项目参建各方的合同执行情况进行综合评价,并向综合管理部提交专项评价报告。
2.8项目经理与监理单位存在较大的意见分歧而双方无法协调解决时,可以提交集团公司综合管理部组织专题会议讨论解决。
需及时处理的可以通过向综合管理部递交专题报告、请求召开专题会议的形式解决。
集团公司重点项目管理制度
集团公司重点项目管理制度第一章总则第一条为进一步规范和加强集团公司的重点项目管理工作，提高项目管理水平，保障项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条集团公司的重点项目管理制度适用于集团公司内部各单位、各部门在开展各类项目管理活动时的规范。
第三条本制度的内容包括：项目管理的组织机构、职责分工、目标任务、管理流程、监督检查、考核评价等方面。
第四条项目管理是指为了实现特定目标，经过计划、组织、指导和控制等一系列活动而开展的管理活动。
第五条集团公司的重点项目是指影响公司核心利益、战略发展、管理创新和技术进步、涉及公司重大资源投入、具有重要社会影响的项目。
第六条本制度的制定、修订、解释和执行由集团公司总经理办公会负责。
第七条本制度自发布之日起正式实施。
第二章组织机构第八条集团公司的重点项目管理工作实行项目管理委员会领导，项目管理办公室具体负责。
第九条项目管理委员会由公司领导班子成员组成，负责审定集团公司的重点项目计划，重要节点决策，项目实施过程中的重大问题和风险的处理等。
第十条项目管理办公室由具备相关经验和专业技能的专业人员组成，负责具体项目的实施、监督、风险管理、成本控制、质量保障等。
第十一条项目管理委员会设立专门的前期调研小组，具体负责项目的可行性研究、前期策划等工作。
第十二条项目管理委员会和项目管理办公室均设立领导人员，直接向公司总经理报告工作。
第三章职责分工第十三条集团公司的重点项目管理委员会主要职责包括：审批项目计划、决策项目实施、协调项目进展、解决项目风险问题等。
第十四条项目管理办公室的主要职责包括：具体负责项目的实施、监督项目进展、管理项目成本、控制项目质量、评估项目效果等。
第十五条前期调研小组的主要职责包括：对项目进行深入调研、开展前期策划、编制项目可行性研究报告等。
第四章目标任务第十六条集团公司的重点项目目标应当明确、具体、可行，与公司的战略目标和利益保持一致。
第十七条项目目标应当包括：项目的建设内容、投资规模、投资回收期、效益预期等内容。
公司发文项目部管理制度
公司发文项目部管理制度一、组织结构与职责项目部应设立项目经理一职，负责整个项目的统筹规划和资源协调。
下设技术、质量、安全等专业小组，各小组负责人需明确各自职责，确保项目各项工作有序进行。
二、项目管理流程1. 项目启动：项目经理需在项目启动前完成项目计划书的编制，并组织相关人员进行评审，确保计划的可行性和完整性。
2. 进度控制：项目部应定期召开进度会议，跟踪项目进展，及时调整计划以应对可能出现的延误。
3. 质量管理：建立严格的质量管理体系，对项目成果进行定期检查，确保项目质量符合标准要求。
4. 风险管理：识别项目潜在风险，制定相应的预防和应对措施，减少风险对项目的影响。
三、沟通与协作项目部应建立有效的沟通机制，确保信息在项目团队内部及与外部相关方之间的畅通无阻。
鼓励团队成员之间的相互协作，共同解决项目中遇到的问题。
四、成本控制项目经理需对项目成本进行严格控制，合理分配预算，避免不必要的开支。
所有费用支出都应有明确的凭证和合理的解释。
五、文档管理项目部应建立完整的文档管理体系，包括项目计划书、进度报告、会议纪要等，所有文档应分类存档，便于查询和审计。
六、人员培训与发展公司将对项目部成员进行定期的业务培训和技能提升，鼓励员工参与外部交流和学习，不断提高个人素质和团队整体实力。
七、绩效评估项目部成员的绩效将根据项目目标的完成情况和个人贡献进行评估，优秀者将得到相应的奖励和晋升机会。
八、制度修订与完善本制度应根据项目实践和管理经验不断修订和完善，以适应公司发展和市场变化的需要。
通过以上制度的实施，公司旨在建立一个高效、规范的项目管理体系，为公司的稳定发展提供坚实的基础。
同时，我们也期待各部门能够根据实际情况，提出宝贵的意见和建议，共同推动管理制度的持续优化。
公司对项目部质量管理制度
公司对项目部质量管理制度
项目部质量管理制度是指为了确保项目的质量达到要求，公司制定的具体规定和措施。
下面是一个公司可能会制定的项目部质量管理制度的内容：
1. 质量目标和承诺：明确项目部的质量目标，并承诺按照标准和要求进行工作，确保项目的质量。
2. 质量组织和职责：设立质量部门或质量管理团队，明确各个成员的职责和权限，包括负责质量检查、质量记录、质量事故处理等工作。
3. 质量计划和控制：制定项目的质量计划，并按照计划进行质量控制，包括制定质量检查的时间和频率、质量评估的标准和方法等。
4. 质量标准和规范：明确项目需要遵循的质量标准和规范，包括国家或行业的质量标准、客户的质量要求等。
5. 质量培训和培养：组织项目成员进行质量培训，包括质量管理知识、操作规程、质量意识培养等，提高他们的质量意识和能力。
6. 质量检查和评估：定期进行质量检查，包括对工作过程的检查和结果的评价，发现问题及时纠正和改进。
7. 质量记录和归档：建立质量相关的记录和档案，包括质量检查的记录、质量改进的记录等，以便于后期的回顾和总结。
8. 质量问题处理和改进：对于发现的质量问题，及时进行处理和改进，并采取纠正措施，防止问题再次发生。
9. 质量管理的监督和审核：对项目部的质量管理进行监督和审核，确保质量管理制度的执行和效果。
以上是一个可能的项目部质量管理制度的内容，具体制度可以根据公司的实际情况和项目的特点进行调整和完善。
公司项目管理制度范本3篇
公司项目管理制度范本3篇项目管理是指"在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。
'这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。
以下是我为大家带来的公司项目管理制度范本3篇，希望能帮助到大家! 公司项目管理制度范本1 项目管理的五大过程1.启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2.计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3.执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4.控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5.收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
在企业中通常将组织的管理分成两个重要的组成部分，一是运作管理;另一个就是项目管理。
一个企业的发展战略一旦确定，他就需要运作管理和项目管理两个轮子来支撑。
运作管理解决组织的日常工作如何有效的运转，而项目管理理则帮助企业通过一个个具体的项目来成功实施企业的宏伟战略。
从军事管理的角度出发，运作管理的作用是平日练兵;而项目管理的作用是通过更新装备、组建新兵种、组织实战演习，投入实际战斗来实质性地提升整个组织的作战能力;对于企业来讲未来发展的方向是通过运作管理为基础，以项目管理作为企业管理的核心思想逐步提升企业自身的价值。
现在在公司中我们经常谈到的两个字就是项目，比如：今天我又接了一个什么项目、我又是公司某项目的项目经理等。
但如何确定一个合理、可行的项目;公司如何建立一套适合自身发展的项目管理机制，对于很多公司来说从未认真而仔细的思考过。
这就是为什么在我国很难实行一套标准的项目管理办法的根本原因，也是我们为什么在项目管理上与发达国家产生巨大差距的核心问题。
所以如何建立起一套良好的项目管理机制是企业项目管理能否顺利实施的重要标准。
但如何建立起一套成功的项目管理制度是困扰企业发展的长期问题，在此，我总结了自己在工作中的一些经验特别提出来供大家进行参考。
房地产开发公司工程项目部管理制度范文（3篇）
房地产开发公司工程项目部管理制度范文1. 概述本管理制度旨在规范房地产开发公司工程项目部的日常运作和管理，确保项目能够按时、按质、按量完成，并保证安全和环保的要求。
本制度适用于公司工程项目部的所有人员。
2. 组织架构2.1 工程项目部的组织架构由项目部主任负责制定和调整，项目部主任直接向公司领导汇报。
2.2 工程项目部设立项目经理、工程师、监理工程师等职位，根据项目规模和需要确定人员数量。
3. 职责和权限3.1 项目部主任负责项目的整体运作和管理，包括项目计划、预算、进度和质量的控制。
3.2 项目经理负责项目的具体实施和管理，包括组织施工、监督工程质量、安全和环保等。
3.3 工程师负责项目的技术支持和协调工作，包括编制施工图纸、计划和施工方案等。
3.4 监理工程师负责对项目的监督和检查，确保工程施工符合相关规范和要求。
3.5 各职位人员必须按照工作职责和权限进行工作，不得超越职权范围进行决策和行动。
4. 项目管理4.1 项目部主任负责制定项目计划，并将其传达给项目经理和其他相关人员。
4.2 项目经理负责组织项目实施，包括施工准备、进度控制、质量检查和安全管理等。
4.3 项目经理应定期汇报项目的进展和问题，并及时采取措施解决问题，确保项目按时完成。
4.4 工程师应按照项目计划编制施工图纸和设计方案，并与施工单位协商解决技术问题。
4.5 监理工程师应对施工质量进行监督和检查，及时发现和处理质量问题，并向项目经理报告。
5. 安全管理5.1 工程项目部必须严格遵守国家有关安全生产的法律法规和规章制度，制定安全管理制度并组织实施。
5.2 项目经理必须组织安全技术交底和安全教育培训，确保施工人员具备安全操作技能。
5.3 工程项目部应建立安全监测和预警机制，及时发现和处理安全隐患，确保施工现场安全。
6. 环境保护6.1 工程项目部必须遵守环境保护的法律法规和规章制度，制定环境管理制度并组织实施。
6.2 项目经理必须组织施工过程中的环境监测和治理，确保施工现场不产生污染物排放。
项目管理制度的公文
项目管理制度的公文第一章总则第一条为规范项目管理工作，提高项目落地和执行效率，制定本项目管理制度。
第二条本制度适用于公司内全部项目，包括但不限于市场推广项目、产品研发项目、公关活动项目等。
第三条项目管理人员应当遵守本制度的规定，认真执行项目计划，确保项目按时、按质、按量完成。
第四条项目管理人员应当保证项目信息的安全性，禁止泄露项目机密信息。
第五条公司将及时对项目管理人员进行培训和考核，提高项目管理水平和专业技能。
第六条公司将根据项目实际情况不断完善和更新本制度，确保项目管理工作的顺利进行。
第七条本制度经公司领导审定后生效，所有项目管理人员应当认真阅读并遵守。
第二章项目立项和论证第一条项目由相关部门提出立项申请，并提交项目申请报告，在公司内部评审后确定是否立项。
第二条项目申请报告应当包括项目目标、项目内容、项目进度计划、项目预算、项目风险分析等内容。
第三条项目立项后，应当组建项目组织管理小组，并确定项目组织结构和项目管理人员。
第四条项目组织管理小组负责项目的具体实施和管理工作，确保项目顺利进行。
第五条项目组织管理小组应当定期召开会议，对项目进度、预算、风险等进行评估和调整。
第六条项目组织管理小组应当建立项目档案，及时记录项目进展情况和重要决策。
第七条项目管理人员应当按照项目计划和管理要求，积极推动项目进展，确保项目按时完成。
第三章项目执行和监督第一条项目执行阶段，项目管理人员应当按照项目计划和任务分工，高效协作，确保项目的实施质量。
第二条项目管理人员应当及时汇报项目进展情况，并积极解决项目中出现的问题和风险。
第三条项目管理人员应当积极与相关部门和合作伙伴沟通协调，确保项目进展顺利。
第四条项目管理人员应当定期进行项目进度汇报，将重要信息和决策传达给项目组织管理小组和领导。
第五条项目组织管理小组负责监督各项目管理人员的工作进展情况，及时调整项目方向和策略。
第六条项目组织管理小组应当建立完善的项目监督体系，对项目执行情况进行定期评估和检查。
项目部管理制度工作制度(优秀12篇)
项目部管理制度工作制度（优秀12篇）项目部管理制度工作制度篇1第一条为了更好的对项目进行动态管理，及时准确的掌握各工程项目的进展情况，确保项目汇报工作的落实，特制定《公司项目工作汇报管理制度》(以下简称《制度》)。
第二条各项目部应指定专人负责项目汇报工作，责任到人。
第三条项目工作汇报分为月汇报和周汇报。
各项目部的项目汇报工作负责人应按照本《制度》第四条规定的内容，周汇报在每周周五之前向公司工程部书面汇报，月汇报在每月28号之前向公司工程部书面汇报。
第四条项目工作汇报的主要内容周报内容：1、工程进展情况2、项目质量、安全控制情况3、当前遇到的困难与问题及拟订的解决措施4、需要上级有关部门协调解决的问题5、下周工作计划6、其他有关事宜。
月报内容：1、进度管理:2、安全管理3、质量管理4、技术管理;5、项目资金管理:8、劳务工管理7、成本管理8、项目管理其它方面;9、目前项目管理过程中存在的需要上级协调解决的问题。
第五条项目工作汇报正式文本应以A4纸张打印，需要项目经理和汇报负责人签字，书面一式两份(电子版一份)于每月月底日前报集团公司工程技术部以便存档备查。
质量目标为创优的`工程同时要上报当月所拍摄的影像资料电子文件。
第六条各项目部在进行项目工作汇报时，应对汇报的真实性、可靠性、准确性负责，严禁弄虚作假，隐瞒真相。
公司工程部将不定期对各项目进行检查，如汇报情况弄虚作假，造成严重后果的，公司工程部将上报集团公司有关领导视情节及后果轻重对有关责任人进行处罚。
项目部管理制度工作制度篇21、总则为了认真贯彻消防工作“预防为主、防消结合”的指导方针，使每个职工懂得消防工作的重要性，增强群众防范意识，把事故消灭在萌芽状态，现结合施工现场的实际状况，制定以下防火管理制度。
2、施工现场防火的安全管理（1）施工现场负责人应全面负责施工现场的防火安全工作，建设单位应用心督促施工单位具体负责现场的消防管理和检查工作。
（2）施工现场都要建立、健全防火检查制度，发现火险隐患，务必立即消除，一时难以消除的隐患，要定人员、定时间、定措施限期整改。
项目管理部制度（4篇）
项目管理部制度第一章总则第一条为规范项目管理部的运作，提高项目管理质量，保障项目的顺利进行，制定本制度。
第二条项目管理部是负责公司项目管理工作的部门，主要职责是统筹项目资源、协调项目人员、监督项目进度、控制项目成本、保障项目质量、评估项目风险，确保项目按照计划完成。
第三条项目管理部的组织结构：部门负责人、项目经理、项目组成员、项目助理等。
第四条项目管理部的工作原则：科学规划、协调合作、高效执行、持续改进。
第二章组织架构第五条项目管理部的领导由公司任命的部门负责人担任，具体负责项目管理工作的组织、领导和协调。
第六条项目经理由项目管理部部门负责人任命，负责具体项目的实施管理，对项目的整体运作负责。
第七条项目组成员由项目经理任命，根据项目需要招募合适的人员，组建项目团队，明确分工和职责。
第八条项目助理由项目经理任命，负责项目管理部门的辅助工作和协助项目经理完成任务。
第三章项目管理流程第九条项目管理流程是指从项目立项到项目收尾的一系列有序的活动，包括项目策划、项目执行、项目控制和项目收尾等阶段的管理。
第十条项目策划阶段包括项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等的确定和规划。
第十一条项目执行阶段是按照项目计划实施项目工作，分工项目成员，明确各自责任，推动项目进展。
第十二条项目控制阶段是对项目进度、成本和质量进行监控，及时调整措施，确保项目达到预期目标。
第十三条项目收尾阶段是项目完成后的总结和评估，分析项目过程和成果，总结经验教训，提出项目改进措施。
第四章人员管理第十四条项目经理具有丰富的项目管理经验和相关专业知识，具备一定的沟通协调能力和决策能力。
第十五条项目组成员根据项目需要，拥有相关的专业技能和工作经验，有良好的学习能力和团队合作精神。
第十六条项目助理负责协助项目经理开展工作，具备良好的组织和协调能力，能够有效地处理日常事务。
第五章项目管理制度第十七条项目目标的确定应遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和时间性（Time-bound）。
项目管理制度(精选8篇)
项目管理制度（精选8篇）项目管理制度一、制度背景本制度旨在规范公司内部的项目管理工作，确保项目按计划、高效、优质地完成，达到公司和客户的要求。
制度合用于所有的项目管理工作。
二、定义与缩写1. 项目：指按照一定的目标、任务、时间、预算和资源限制，组织实施的一项工程或者计划。
2. 项目管理：指对项目的起草、执行和控制过程进行管理，以实现项目质量、效率、时间和成本的综合目标。
3. 里程碑：指项目中重要的节点，表示项目的进程。
4. 关键路径：指项目中的一条最长的路径，决定着整个项目的完成时间。
5. 风险管理：指对项目的风险识别、分析、评估、应对和控制。
三、项目管理流程1. 项目立项：包括提出项目、制定可行性研究报告、确定项目章程和结构、确定项目管理团队等。
2. 项目计划：包括制定项目计划、确定项目目标、编制项目需求和分析文档、制定项目工作分解结构（WBS）、确定各个任务的关系等。
3. 项目执行：包括任务分配、进度追踪、偏差管理、质量管理、变更管理等。
4. 项目监控：包括监控项目发展、成本、资源和里程碑的完成情况等。
5. 项目收尾：包括完工报告的编制、项目资源回收、项目总结报告的编制、项目成果产品的验收等。
四、项目管理组织结构1. 项目管理委员会：负责项目决策和措施的制定。
2. 项目经理：负责项目管理计划的制定和执行，沟通管理与团队建设，监控项目执行的发展情况，提高项目效率和质量。
3. 项目组成员：包括项目团队成员、项目保证人员和其他相关人员，各负其责，完成项目任务。
五、项目管理工具1. Gantt图：是一种进度表，用来表示任务、里程碑和进度随时间的变化。
2. PERT图：是用来分析和计算项目的关键路径和最短期，是基于活动网络图形表示。
3. 卡诺图：是一种用来识别顾客需求和评价数据的图形方法，在产品设计和市场推广中有很广泛的应用。
四、项目管理规范1. 规划管理：项目管理委员会和项目经理要根据项目目标和需求的特点，确定项目管理计划，规划项目执行的过程和方法。
项目管理制度范本(通用6篇)
项目管理制度范本（通用6篇）项目管理制度1第一章总则第一条为加强企业对外项目申报工作的管理，使项目申报工作能够正常、有序的开展，明确工作职责、加强后续跟踪、反馈，并取得最佳的申报效果，特制定本办法。
第二条本办法所称项目申报，系指大连獐子岛渔业集团股份有限公司各部门及分（子）公司所对外进行的营销、合作、审核、荣誉、资金、资质、政策等申报。
第二章申报职责范围第一条行政副总经理负责项目申报信息的筛选。
公司总经理负责申报项目的确定，负责申报材料的最终审核。
第二条总经理办公室为对外项目申报工作的主管部门，负责项目前期申报的部门协调，并对最终形成的申报项目材料的内容和附件进行审核。
1、总经理办公室归口管理有关公司基本情况、部分产品及公司形象等方面项目；负责对最终形成的申报项目材料的文字方面进行审核。
2、市场营销部归口管理有关展会、市场规划、销售等方面项目。
3、加工事业管理部归口管理加工产品、项目。
4、财务部归口管理有关资金、财政补贴及国家、省、市政策等方面项目。
5、研发中心归口管理有关科技、生产等专业、技术项目。
第三条财务部负责对申报项目财务数据的准确性进行审核。
项目编制部门负责对项目申报的后续工作进行跟踪。
第四条各部门及分（子）公司负责实施具体项目文字材料准备工作，负责提供所需的相关证明材料，负责申报材料的适宜性，并对所涉及的申报项目进行信息记录,负责对项目申报的后续工作进行跟踪,并定期向办公室提供信息。
第五条总经理办公室负责对各部门及分（子）公司项目申报的后续工作进行定期跟踪，及时掌握申报结果，并将信息进行上录入和维护；对申报成功的项目要进行对外宣传，以树立企业的整体形象。
项目管理制度2一、九不准：1、上道工序质量不合格，不准进行下道工序施工。
2、没有技术和质量交底，不准施工。
3、未经隐检、预检及检查验收手续签认之前,不准进行下道工序。
4、没有材质证明和试验报告或检验不合格的材料、半成品不准用于工程。
5、工地不准变更砂浆、险配合比。
项目管理制度及规定范本
项目管理制度及规定范本第一章总则第一条为规范公司项目管理行为，保障项目目标的顺利实施和达成，提高项目管理的效率和质量，制定本制度。
本制度适用于公司内所有项目的管理活动。
第二条项目管理是指以目标为导向，通过组织、计划、指挥、协调和控制等管理活动，以实现项目组织的目标。
第三条项目管理应当依据公司的战略规划、组织结构和资源配置，明确项目的目标、任务和时间表，形成有效的项目管理体系。
第四条项目管理的基本原则是科学、合理、综合、协同、持续、创新和质量导向。
第五条项目管理应当坚持开放、公平、透明、有序、依法、诚信、合作的原则。
第六条项目管理应当结合公司的实际情况，不断探索和实践，改进和提高管理效率和质量。
第七条公司应当建立和完善项目管理的组织结构、制度体系、流程和工具，有效支持和保障项目管理的开展。
第八条本制度由项目管理部门负责解释和执行，适用于公司内所有项目的管理活动。
第二章项目管理组织第九条公司设立项目管理部门，专门负责项目管理工作。
项目管理部门下设项目管理办公室，主要负责项目管理的日常工作。
第十条项目管理部门应当定期进行组织技能培训，提高项目管理人员的专业能力。
第十一条项目管理部门应当建立项目管理人员的岗位职责和工作流程，明确项目管理人员的工作职责和工作流程。
第十二条项目管理部门应当建立和完善项目管理的工作流程和程序，明确项目管理的各项工作流程和程序。
第十三条项目管理部门应当建立和完善项目管理的绩效考核机制，对项目管理人员进行绩效考核并给与奖惩。
第十四条项目管理部门应当建立和完善项目管理的数据库和档案管理系统，保证项目管理的信息共享和数据保存。
第三章项目管理流程第十五条项目管理的流程包括项目立项、项目规划、项目实施、项目控制和项目总结五个阶段。
第十六条项目立项是指公司决定启动项目，确定项目目标、任务和时间表，形成项目的初步规划和构想。
第十七条项目规划是指公司依据项目目标和任务，对项目资源、成本和时间进行详细的规划和安排，制定项目的详细计划和进度。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和加强项目管理工作，提高项目管理效率和质量，保障项目管理活动的合法、规范进行，制定本制度。
第二条本制度适用于公司内外所有涉及项目管理的工作。
第三条项目管理应当遵循科学性、规范性、专业性、灵活性的原则，提高项目管理水平和效益。
第四条项目管理应当遵循先规划、再实施、再操作、再考核的原则。
第五条项目管理应当遵循“以用户需求为中心，以质量为核心，以效益为导向，以时间为衡量标准，以成本为约束条件，以风险为控制对象，以沟通为纽带”的理念。
第六条项目管理应当遵循“全员参与、全面沟通、全程控制、全方位改进”的原则。
第七条项目管理应当遵循“分阶段谋划、以结果为导向、以人为本”的原则。
第八条项目管理应当遵循数据驱动、科学决策的原则。
第九条项目管理应当遵循纵向贯彻、横向协同、全面质量、全程控制的原则。
第十条项目管理应当遵循问题导向、目标导向的原则。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理部门负责公司内项目管理的组织和实施工作。
第十二条项目管理部门应当设立项目管理办公室，具体负责项目管理的实施和协调工作。
第十三条项目管理部门应当根据项目的规模和复杂程度，设立相应的项目管理小组。
第十四条项目管理小组应当包括项目经理、技术专家、财务人员等，根据项目需要可适当增减相关人员。
第十五条项目管理小组应当具备一定的资源配置和决策权限，负责项目的具体管理和实施。
第十六条项目管理小组应当与相关部门（如技术部、财务部、行政部等）建立紧密的协作机制，充分发挥各方资源和专业优势。
第十七条项目管理部门应当建立项目管理人员的培训和考核机制，不断提升项目管理人员的专业能力和素质。
第三章项目管理流程第十八条项目管理应当根据项目的不同阶段，制定相应的管理流程和方法。
第十九条项目管理流程必须设置项目启动、项目规划、项目实施、项目验收和项目总结等环节。
第二十条项目启动阶段应当明确项目的背景、目标、范围、进度、资源等基本情况。
企业项目管理制度
企业项⽬管理制度企业项⽬管理制度范本（通⽤5篇） 在充满活⼒，⽇益开放的今天，很多情况下我们都会接触到制度，制度泛指以规则或运作模式，规范个体⾏动的⼀种社会结构。
那么什么样的制度才是有效的呢？以下是⼩编整理的企业项⽬管理制度范本（通⽤5篇），仅供参考，希望能够帮助到⼤家。
企业项⽬管理制度1 第⼀章总则 第⼀条为了加强对公司财务的领导，理顺公司本部与⼯程项⽬部的财务关系，明确其各⾃的⼯作职责和管理权限，根据公司建⽴“⼤财务” 的基本思路，特制定⼯程项⽬财务管理暂⾏规定。
第⼆条本办法适⽤于公司本部及各⼯程项⽬部。
第⼆章机构与职责 第三条财务机构设置： （⼀）公司设财务部，负责全公司财务⼯作管控； （⼆）各⼯程项⽬部设相应财务机构，负责所在项⽬财务⼯作； （三）各⼯程项⽬部财务机构⼈员由公司统⼀委派，并接受所在项⽬部⾏政领导和公司财务部业务指导、监督、检查。
第四条公司财务部管理职责： （⼀）负责拟定会计核算和财务管理制度和流程，健全公司财务控制体系； （⼆）负责公司本部会计核算和财务报表编制⼯作； （三）负责公司资⾦调度和管理，根据需要对项⽬部资⾦进⾏调度； （四）负责拟定、审核项⽬融资⽅案和相关⽂件，并组织实施； （五）负责公司⾦融风险，建⽴财务风险管理和风险预警机制，控制公司财务风险； （六）负责拟定公司资产管理和处置办法并参与实施，审核项⽬部资产处置⽅案； （七）负责公司税收筹划和处理⼯作，协助项⽬部处理相关税务事宜； （⼋）负责财务分析，为决策提供⽀持； （九）负责外派项⽬会计的管理，指导下属项⽬部的财务⼯作。
第五条公司各⼯程项⽬部财务机构管理职责： （⼀）执⾏公司会计核算和财务管理制度和流程； （⼆）负责本项⽬部的财务会计⼯作，保证完成各项会计核算和财务管理⼯作； （三）根据本项⽬部⽣产经营情况，正确设⽴会计账薄、审核各项收⽀，按会计制度规定处理会计业务，使项⽬部的各种报表、帐簿、凭证内容真实、数字准确、⼿续完备； （四）配合审计单位做好每个基建项⽬的审计⼯作，及时提供各种数据及资料； （五）做好经济合同的财务管理，定期与供应单位，分包单位、建设单位核对往来账⽬，（）及时、准确收⽀货款、⼯程分包款、⼈⼯费、⼯程预付款、⼯程进度款； （六）进⾏财产物资管理，做好财产保全⼯作； （七）负责营业税及相关税费的纳税申报和缴纳； （⼋）及时处理财务⼯作相关事宜。
集团公司重点项目管理制度
集团公司重点项目管理制度第一章总则第一条为规范集团公司重点项目管理，保障项目的顺利实施，提高项目管理水平和效率，制定本制度。
第二条本制度适用于集团公司所有重点项目的管理，包括立项、实施、监督和验收等各个阶段的管理活动。
第三条本制度的目的是明确集团公司重点项目管理的职责、权限、流程和要求，确保项目按时、按质、按量完成，达到预期目标。
第四条本制度的依据是集团公司相关管理制度和政策，以及国家相关法律法规。
第二章项目管理机构第五条集团公司设立项目管理办公室，负责统一管理和监督所有重点项目的实施。
第六条项目管理办公室设立项目经理，具体负责项目的立项、实施、验收和总结工作。
第七条项目管理办公室根据不同项目的规模和性质，设立项目组，每个项目组由项目经理和相关专业人员组成，负责具体项目的管理和运作。
第八条项目管理办公室配备必要的项目管理软件和工具，保障项目管理的顺利进行。
第九条各部门、单位应配合项目管理办公室的工作，提供必要的支持和协助。
第三章项目管理流程第十条项目管理分为立项阶段、实施阶段、监督阶段和验收阶段。
第十一条立项阶段：项目管理办公室收到项目申请后，组织相关专业人员进行评估和论证，确定项目的可行性和必要性，编制项目立项报告，提交公司领导审批。
第十二条实施阶段：项目立项后，项目组按照项目计划和预算开始实施项目，监督和控制项目进度和成本，及时解决项目中遇到的问题和风险。
第十三条监督阶段：项目管理办公室对项目进展情况进行定期监督和检查，及时发现和纠正问题，确保项目按时、按质、按量完成。
第十四条验收阶段：项目实施完毕后，项目组编制项目验收报告，由项目管理办公室组织验收，确认项目是否达到预期目标。
第四章项目管理要求第十五条项目管理办公室要建立健全的项目管理制度和规范的工作流程，确保项目管理的科学性和有效性。
第十六条项目经理要具备较强的组织和管理能力，熟悉相关专业知识，能够有效协调项目组成员的工作。
第十七条项目组成员要服从项目经理的指挥和安排，按照项目计划和要求，认真执行工作。
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公司项目管理制度1、目的1、1 为更好的整合与规范使用公司内外部资源,提升工作输出效率及质量。
1、2 搭建开放性、激励性企业创新平台,提升公司市场竞争力。
1、3 激发员工积极性、主动性与创造性,实现员工与公司的共同发展。
2、原则2、1 坚持按成果分配的原则,向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。
2、2 以检验最终效果、成果为依据的原则。
公司追求在市场上获得的利润,产品开发追求在市场上增加的销售额。
2、3 直观量化的原则。
激励额计算基础数据为利润额。
3、适用范围3、1 本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目,包括如下类型:3、1、1 新品研发类项目:公司为开发新的产品而设立的项目。
3、1、2 工艺/技术/设备改善类项目:公司在生产或基础建设方面为对生产工艺、生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。
3、1、3 管理改善类项目:公司在日常经营管理过程中,为对管理机制、规章制度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。
3、1、4 业务改善类项目:公司为在工作流程、工作标准、管理信息系统等支持业务发展方面提升而设立的项目。
4、术语4、1 项目:项目就是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动,这些活动有着一个明确的目标或目的,必须在特定的时间、预算、资源限定内,依据规范完成。
4、2 项目发起人:提出并推动项目立项的组织或人员,项目发起人在项目立项过程中起主导作用,并负责提名项目经理人选。
4、3 项目立项:由项目发起人针对拟开展的项目,组织进行一系列论证、评估后,确定项目具备实施条件的过程。
4、4 项目经理:经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项目或以降低成本、提高效率为目标的改善项目或其她管理类的改善项目的责任人,负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作,对产品或其她项目成果的全生命周期负责。
4、5 项目管理委员会:由公司总经理指定人员组成项目管理委员会,通常由公司总经理与各部门负责人组成,负责对通过项目评估会议上决议通过的项目给予立项,分配项目编码等管理资源;4、6 产品开发实现利润额:指产品开发试制完成后所生产出的合格产品在市场上销售后所实现的纯利润额。
5、项目组织架构及项目管理流程图项目组1 项目组2 项目组…5、2 项目管理流程图6、项目流程管理规定6、1 立项:在进行充分的市场调研与信息分析的基础上,进行可行性分析与评估,确立项目实施的必要性。
6、1、1 市场信息收集与分析根据项目类型不同,需要收集的信息须至少包括如下范围:6、1、2 可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况,撰写项目发起的可行性报告,对发起的项目进行充分的分析与立项阐述。
通常,可行性评估报告包括如下七部分内容:(1)项目背景及概况;(2)项目市场分析或内外部环境分析;(3)项目优劣势分析;(4)项目实施方案及计划;(5)项目风险分析及对应措施;(6)项目投资成本与回报分析;(7)项目实施建议。
在实际应用时可根据需要进行适当调整。
6、1、3 项目评估会及立项针对项目评估内容,由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会,对项目可行性报告进行充分讨论,并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。
项目管理委员会根据项目评估会意见,确定该项目立项的最终结果,总经理具有最终的确认或否决权。
项目一旦立项,将由项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号,并跟进项目执行情况。
6、2 启动:制定项目章程并确定初步范围,确立项目人选,使项目进入正式实施阶段。
6、2、1 在项目启动阶段,由项目发起人组织项目启动会,确定经发起人提名、项目管理委员会审批通过的项目经理人选,并初步确定项目的章程、实施范围与时间节点要求、项目考核指标(通常包括目标达成、计划节点达成、成本控制、策划有效性等方面)、项目成果激励标准(应包括正向与负向激励)。
——项目成果就是指在项目结束时,在项目范围内取得的成果。
项目范围通常只约束到项目结束后输出成果及对该成果进行验证或确认而取得的效益,而对项目成果后续持续应用而取得的效益则不在项目范围内,属于项目后成果。
6、2、2 项目经理人选须具备如下必要条件:(1)具备项目所必须的专业知识与技能,能够对项目所涉及的专业领域进行思考与指导她人;(2)具有良好的沟通与交流能力,能够整合、调动必须的资源;(3)具有较强的计划与管控能力,能够组织制定由概括到细化的工作计划,并对过程与结果制定有效措施进行管控。
6、2、3 项目经理确定项目参与人员,并负责进行职责分配,对项目考核关系进行明确。
最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会与项目发起人,项目考核关系交人力资源部。
6、3规划:制定项目实施规划,包括项目中必须的人员培训、物资采购、资金获取、业务操作等各类活动,对各类活动进行过程策划。
6、3、1 由项目经理负责组织制定项目实施计划,该计划要负责启动阶段确定的项目范围与时间节点要求,如有变更,需提请项目管理委员会进行审核。
6、3、2 项目实施计划需符合统筹规律,各项工作推进需顺畅,尽量减少不必要的时间或其她资源浪费。
6、3、3 项目组负责具体项目活动的成员,需要根据项目规划或配合项目规划完成具体的行动方案。
6、3、4 项目规划中涉及的各项活动需明确责任人员、实施时间、达成目标、考核(或检查)方式、风险管控点及应对措施,以及各项活动需要的资源支持。
6、4实施:由项目经理负责指导与管理项目中各项活动的执行情况,由项目组成员负责根据项目规划对各项活动具体执行。
6、4、1 各项目组成员根据项目规划与行动计划,具体推进各项活动的实施,并严格按照既定的节点与标准执行,项目经理及时给予指导与监督、考核,并对项目整体进度进行把控。
6、4、2 变更。
在项目执行过程中,因异常状况导致无法按原计划执行活动,或发现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的,可由执行人提出,项目经理审核,项目管理委员会批准,对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更,变更后需重新提交备案。
6、4、3 项目沟通。
6、4、3、1 项目周会。
项目经理每周组织项目周会,并召集项目组成员及项目发起人、项目管理委员会成员参会。
对本周项目规划及行动计划实施情况、项目进度情况、项目执行中出现的问题及后续解决措施、项目变更情况等进行通报与说明,对于需要的资源提出支持需求。
周会上一并听取相关人员对项目执行的建议与意见,对于可实施的内容达成一致后落实到行动计划中。
项目周会内容形成会议记录,发送项目相关人员。
6、4、3、2 项目信息联络单。
在执行过程中,项目组需要寻求计划外的资源时,可通过项目信息联络单的形式,发送给资源提供部门,明确资源提供的范围、时间等要素。
如资源部门无法提供资源时,需及时通报项目管理委员会,由项目管理委员会给予协调。
6、4、4 转交。
在项目执行过程中,涉及成果转交的,需符合如下规则:6、4、4、1 新产品项目涉及的转产:(1)新产品接收方涉及的生产负责人、工艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中,及时了解项目进展与产品研发信息;(2)新产品研发成功后,进入放量与批量试制过程,需要生产、工艺、品管参与,对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证,并在研发部门指导下,准备好产品转产所需的生产与检验工装、设备等物资;(3)新产品项目转产评估会上,产品研发部门提供完整的技术、工艺、检验标准以及生产效率、良率等生产数据,生产、工艺、品管部门根据小批量与大批量验证的情况,对新产品转产情况提出意见与建议;(4)新产品转产后的一个月内,研发部门需跟进指导,确保新产品量产各流程的顺利。
6、4、4、2 非新产品转产的成果转交:(1)成果使用方需参与到项目周会中,及时了解项目进展及项目成果信息;(2)项目成果转交时,项目方需提供完整的成果说明资料与使用资料,并通过培训指导确保使用方掌握;(3)成果转交一个月内,项目方需要跟进指导。
6、5监控:监督与控制项目执行并进行整体变更控制。
6、5、1 项目组成员及项目经理对项目实施过程进行自我管理与监控,对风险采取预防控制措施,对异常情况,及时进行通报与处理。
6、5、2 项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构,需及时给予对于项目提出的变更需求进行审批,并对项目实施过程进行评估,如必要时可紧急叫停或整体调整方向。
6、6收尾:在项目执行完毕前,对项目过程资源进行整理,对项目最终成果进行转交,对项目中涉及的各项活动进行终止。
6、7总结:对项目结果及实施过程进行总结、积累,并对相关人员进行评价与激励。
6、7、1 项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中出现的优点及不足进行梳理,据此制定改善的措施,并在项目总结会上进行发表。
项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结,并提出后续的改善建议。
6、7、2 项目过程中形成的文件资料及相关记录等,由项目经理负责组织整理,交项目管理委员会审查、备案。
6、7、3 评价、考核与激励6、7、3、1 对于项目的执行情况,项目经理与项目管理委员会需分别对项目过程及输出成果进行评价,评价相关要素为:(1)项目成果就是否达成预期目标;(2)项目计划达成;(3)项目变更数量;(4)项目成本管控;(5)项目资料完备情况。
具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力资源部共同确定。
6、7、3、2 项目过程考核列入当期的绩效考核中,与当月的绩效工资进行挂钩。
项目组成员同时受所在部门与项目组管理时,绩效由所在部门与项目组同时进行考核,但尽量减少部门与项目组对同一个指标进行考核的情况。
6、7、3、2 在项目实施过程中,如出现人为重大节点延误或结果偏差的,应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行处罚;如出现重大改善或修补重大规划漏洞的,应按照公司《奖惩管理制度》或启动阶段制定的激励措施进行奖励。
处罚或奖励可以由项目组提出也可以由与项目相关的部门提出,最终由项目管理委员会评定。
6、7、3、3 项目结束后,根据项目成果激励标准,及对该项目评价结果,由项目管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果(对于按期达成、实施较好的给予正向激励;对于计划延误、结果不良的给予负向激励),对项目组外的关键支持人员从项目奖金总额中按 2-5%提取,由各部门对项目推进组有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励。
7、项目后成果激励项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的,按利润额比例给予项目组成员及其她相关人员激励。
7、1 不同项目类型对应的激励方式按如下执行。
7、2为尊重核心项目人员的价值,充分发挥激励的作用,项目经理所分配到的奖金额度一般不少于奖励总额的20%,确因其她原因,项目经理分配所得低于20%的要附说明材料,人力资源部核实。