现代人力资源管理的三大特点

究竟21世纪的人力资源管理呈现一种什么样的特点，尤其是在中国的企业，我们将面临一些什么样的挑战，我想结合我个人的一些思考，提出21世纪人力资源管理主要的三个方面的特点。

第一个特点：知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。所谓人才主权时代，就是说人才在我们这个时代有了更多的就业选择权，与工作的自主决定权。另外一方面是，资本在追逐知识与人才，资本在不断寻找人才。正如我们所说的，不管是企业购并也好，兼并也好，在某种程度上，就像思科的总裁所说的，与其说我们在购并企业，不如说我们是在购并人才，在兼并人才。所以它出现了一种我们所讲的资本在追逐知识与人才。

还有一个方面，就是知识与人才在雇佣资本。过去，我们讲的是资本雇佣劳动，那么在我们这个时代，尤其是知识创新型企业，在网络企业，新出现的一种现象，就是知识在雇佣资本，资本在转化成知识，通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。所以正是因为有这么几个特点，我们说这个时代是一个人才主权时代。

那么所谓人才赢家通吃，我觉得包括两个方面的含义。一是素质越高，越稀缺的人才，将获得越来越多的工作选择机会，他所获得的回报越高，所获得的报酬越高。第二是，越具有独特的人力资源优势的企业，越具有市场竞争优势，越容易吸纳和留住一流的人才。所以我们说这个时代又是一个人才赢家通吃的时代。

第二个特点：企业人才资源管理的新职能，是要持续提供面向客户的人力资源产品服务。那么第二个特点，就是给企业人力资源管理赋予了一种新的职能。所谓新的职能就是持续向员工提供面向客户的人力资源产品服务。所谓面向客户的人力资源产品服务，我个人认为，21世纪的人力资源管理，也是一项营销工作，也要把人力资源当成营销来看待。就是要把员工当客户，要通过企业优异的人力资源产品与服务，去满足员工的需求，以及他的价值的实现，要赢得员工的忠诚。

在21世纪要赢得顾客的忠诚的话，最终要赢得员工的忠诚。另一方面来讲，作为人力资源管理下的职能部门，要为那些直接为顾客提供服务的人提供服务，从人力资源的管理职能来讲，它要为其他的部门，提供增值化的人力资源的服务。正如摩托罗拉现在提出来的人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是你要为企业内部的企业高层，中层以及基层的管理者，提供有关人力资源管理的系统的解决方案。过去来讲，我们人力资源管理，更多的是从一个单一的，一个专业职能这个角度去行使一个行政管理的职能。

现在来讲，人力资源管理者要扮演一种新的角色，这种新的角色就是在现在一些企业，比如在深圳华为公司等一些企业所提出的人力资源管理者要成为工程师加销售员。所谓工程师加销售员就是说你要会做方案，你要了解专业的知识，

同时要学会跟上下左右之间的沟通，你要把你的人力资源的产品和服务推销给你的高层，推销给你的下属，比如各个事业部，或者其他的相关的单位，同时推销给员工。

第三个特点，在21世纪，人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角。所谓新的三角，就是我们重新研究人力资源管理的对象。这个新的三角是由知识型员工，知识工作设计，知识工作系统构成，也就是我们的管理对象发生了变化。

企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。那么知识型员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统，知识工作流程也都是不一样的，我们如果仅仅用工业文明所确立起来的法则，来管理我们今天的知识型员工，肯定不再适合于我们现在的这种管理对象。从这个角度来讲，人力资源管理要关注知识型员工的特点，要针对知识型员工采用不同的管理策略，比如说，知识型员工由于其拥有知识资本，所以他在组织中的独立性和自主性比较强。那么这样的话，就势必在我们人力资源管理上面临一个矛盾，一个方面我们授权部门，管理的重心要下移，要给知识型员工以比较大的自主权，但同时来讲，又面临在授权的同时所带来的人才的风险。一个人才它有可能一方面既可以给企业带来巨大的价值，但可能由于用人上的不当，由于一个人导致了整个企业的衰败。

所以从这一方面来讲，人才的风险管理成为人力资源管理的一个新的课题。第二方面，知识型员工由于拥有知识，他在组织中拥有很强的独立性和自主性，他追求成就。在这样一种条件下，势必造成企业员工的成就意愿跟企业价值要求之间的矛盾。知识型员工往往追求个人成就欲望，追求自身对知识的探索，但是企业有限制，企业要求人才能够创造价值，那么这样在企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾。尹凯威为什么会出现整个团队集体跳槽，这其中一个很重要的原因就是说这些知识员工的追求跟企业的目标之间发生了矛盾。

虚拟工作团队。工作模式现发生了很大的变化，开始出现了越来越多的虚拟工作团队，也就是我们现有很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的联接，形成一个智力资本工作的可能。在这样一种条件下，对于这些高智商的知识型员工，究竟如何来进行管理，如果来形成一个虚拟工作团队，企业如何来搭建一个智力工作的平台。

最近在企业咨询的过程中体会到，现在很多知识型员工都在干私活，他一方面每天都在上班，另一方面他每天都通过网络在干着别的企业的工作。知识型员工兼职的现象是非常严重的，那么在这样一种条件下，如何来适应知识型员工他本身的特点，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。第二就是知识型员工本身就是有较高的流动意愿，他并不希望终生在一个组织工作，现在人才由追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力。由于这种追求的转向，就必然导致人才的

频繁的流动。

所以流动是必然的。在这样一种条件下，企业与员工之间如何来建立一种新型的忠诚，这也是我们所面临的一个新的问题。一是，由于流动的加速，就势必导致企业人力投资的风险由谁来承担。比如，对一个人才投入很大的人力资本，但他出现流动，这个风险由谁来承担，这也是我们面临的一个新的问题。另外就是集体跳槽给企业带来的危机。

知识型员工的工作过程难以把握，工作成果难以衡量，使得企业价值评价体系也变得复杂而不确定。因此在企业咨询过程中，我们感到问题最大的是对于年迈人员，对科技人才，如何对他们的贡献和能力进行评价。这也成为人力资源管理的一个新的课题。

同时，由于知识性劳动往往是一个团队，个体既离不开团队，又要发挥个体的能动性，这就出现了个体劳动成果与团队劳动成果如何来确定的问题，这也是我们现在在一些企业推行考评分离、实体考核与个体考核分离的体制。对知识型员工，尤其在一些知识创新型企业，每个人在企业中的位置不再是按严格的等级秩序确定每一个人在工作中的每一个点，这也是为什么在一些知识创新型企业，工作说明书越来越没有用。

所以在现在人力资源管理中要抛弃以经典数学所确立起来的工作说明书而代之的角色定位。也就是要对人力资源进行分层分类的管理。