战略计划与战略思维的辩证统一1

战略计划与战略思维的辩证统一及其实现机制探讨

熊胜绪

(中南财经政法大学工商管理学院，湖北，武汉，430060)

摘要：战略计划在战略管理中占有重要地位，但这一思想后来受到了许多管理学家的批评，有关战略计划与战略思维的关系，是理论界长期争辩的一个问题。本文对战略计划的批判性观点，以及战略计划与战略思维的关系的主要观点进行了概括。在此基础上，从理论上分析了战略计划与战略思维的辩证统一关系，并提出了实践中保持二者辩证统一的机制。

关键词：战略计划战略思维辩证关系实现机制

The Exploration of the dialectical relationship and its realizing mechnism between strategic planning and strategic thinking

There is debate on the relationship between strategic planning and strategic thinking in theoretical community. This article have summarized the main critic views on the strategic planning, and the views about the relationship between strategic planning and strategic thinking. And then, author have analyzed the dialectical relationship between strategic planning and strategic thinking, and proposed the realizing mechnism.

Keywords: strategic planning strategic thinking dialectical relationship realixing mechnism

“战略”这个词刚引入中国时，指的是指导企业未来行动的计划。鉴于理论界对战略管理的推崇，人们对战略计划报有很高的期望，在拟定战略计划时，对未来的设计总是追求完美无缺，似乎有了这样一个战略计划的指导，企业就一定能够走向成功。然而，现实远非人们的想象，环境的变化充分显示了人类在战略计划中的有限理性。

上个世纪90年代开始，人们对战略计划进行反思，在反思过程中提出了战略思维(Strategic Thinking)这个概念。然而，在对战略计划与战略思维长达十多年的辨析中，理论界对二者的关系却未能有一个清晰的定位，更没有探讨在实践中如何处理好二者的关系。本文系统地概括理论界对战略计划思想的批评，梳理战略计划与战略思维的有关理论观点，揭示二者的辩证统一，并探讨二者有机结合的实现机制。

一、对战略计划的批评

战略计划思想源于上个世纪60年代的美国哈佛大学，这种思想把战略的形成视为理性的、至上而下的、程序化的计划过程，包括确定企业的使命与目标，开展企业内外环境的分析，选择企业、经营单位和职能层面的战略，通过组织结构的变革与控制体系实施战略。

战略计划思想是基于这样一个假设：未来是能够被合理预期的，至少，企业以固定的方法制定的计划与资源配置方案不会因环境的变化而改变。但实践很快就证明，这个假定是非理性的。管理者要准确地预测未来非常困难，一些著名的管理者在预言未来时都犯过严重的错误。1943年，IBM主席托马斯.沃森错误地断言：“我认为世界市场可能只需5台计算机”；1949年，褔克斯主席德里F.詹克( Daryl F.Zanuck) 在对电视机的发展前景进行预期时说“没人愿意每天晚上看着一个方盒”；1896年西方同盟备忘录(Western Union internal memo)记载，“电话作为通讯工具有太多的缺点”；1899年，美国专利局断言：“所有可能的发明，现在都发明出来了”；1977年数据设备公司总裁和创始人肯.沃尔森(Ken Olsen)在讨论电脑进入家庭时曾断言，“没有理由每个人在家里需要一台电脑”。[1]

战略计划思想忽视了计划与结果的异同和应急战略的作用。实践中，许多计划并没有完全实现，同时，有些成功的战略又没有经过计划，而是偶然事件的巧合。美国惠普公司开发的HP300计算机本来是用于科

学计算的，这种产品最后却变成了适合商用市场的分布式数据处理小型计算机。美国明里苏达矿业公司开发的可揭贴纸更是出于偶然，该产品来自阿尔弗.弗赖伊（Art Ery）在教堂唱诗班练习合唱时突发的创意，与明里苏达矿业公司的斯彭斯.西尔弗（Spence Siliver）在研制特别强力胶过程中出现的一个失败产品的偶然巧合。[2]

对战略计划思想最早提出批评的管理学家是享利．明茨伯格（Henry Mintzbery）。早在1987年，明茨伯格就提出，战略是个多维的概念，至少应有5种战略观：一是计划的，或意愿的战略，即主观的，没有付诸实践的战略。二是深思熟虑的战略，即已经投入资源，正在付诸实践的战略。三是实现的战略，即经过计划或未经过计划的，但已经成为现实的战略。四是没有实现的战略，即经过计划，但却没能实现的战略。五是应急的战略，指经营实践中随机应用的战略。[3] 1994年，明茨伯格对战略计划思想提出了尖锐的批评，他说，战略计划存在三个根本性的认识误区，一是理性预期的误区，即认为计划人员能够准确地预期未来市场上发生的一切。二是分离的误区，即认为有效的战略是能够通过远离市场和实际经营工作的计划人员制定出来的。三是形式化的误区，即认为战略是按照形式化的程序制定出来的，事实上，这种形式化的程序只是对实施既定的战略才是有效的。

对战略计划的批评，还有哈默尔和普拉哈拉德（Hamel and Prahalad，1990）等人，他们认为，传统的战略计划模式太过于关注环境与组织能力的匹配，然而，过于关注匹配和眼前可能会妨碍管理者去思考如何为创造未来的成功产品而构建组织能力。他们建议，管理者不仅要根据市场占有率考虑问题，而且要根据机会占有率考虑问题。企业应当通过导入有根本性突破的新产品创造出新的竞争领域，而不应为从同一块蛋糕中分得更多而争斗。[4]

进入21世纪后，金昌和莫博涅（2005）对传统的战略计划思想做了类似于哈默尔和普拉哈拉德的批评，他们认为，传统的战略计划把竞争的焦点聚集在现有产业利润这块蛋糕的分割上，结果引致了尖锐的利益冲突，他们称这种战略为“红海”战略，他们建议企业通过价值的创新，低成本地向顾客提供差别化的产品，开创无人争抢的市场或产业界面。他们把这种价值创新战略称为“蓝海”战略。据金昌和莫博涅的研究，价值创新战略是能够给企业带来高利润的。他们研究了108家开展新的业务项目的企业业绩，发现价值创新项目虽然少，但对企业利润的贡献却是很大的。在他们研究的企业中，有86%的新项目属于老产品的延伸，这种项目提供的收入占62%，利润只占39%，而价值创新的项目，虽然只占14%，但其提供的收入占38%，利润高达61%。[5]

二、战略计划与战略思维的认识分歧

随着上个世纪90年代以来企业经营环境的动态化，战略管理学界不仅认同了明茨伯格对战略计划的批评，甚至超越了他，有人提出，在快速变化的环境中，战略计划是没有用的，应当彻底废止战略计划，而采用战略思维这个新思想指导战略管理。

尽管对战略计划的有用性存在争论，但研究使人信服的表明，有战略计划的企业普遍比那些没有战略计划的企业做得更好，这可从销售增长、盈利增长、库存增加、资产收益率、权益资本收益率、销售收益率、总资本收益率表现出来。而且，做长期计划的公司和那些只做短期预测和年度计划的公司不同，无论是相对的还是绝对的，它在产业内都能给投资者提供一个更高的回报。[6]

因此，战略计划和战略思维这两个概念在战略管理文献中被广泛使用，但是，不同的人却是在不同的意义上使用这两个词。明茨伯格认为，战略思维与战略计划是两种不同的思维模式。他认为战略思维和战略计划的特点及其包括的思维程序是不同的，战略计划是分析性的和收敛性的，而战略思维却是综合性的和发散性的。战略思维是战略计划的前提，战略思维是创造战略，而战略计划是实现战略。

但是，迈克尔．波特却认为，战略思维离不开分析工具，战略是使用分析工具取得的。在波特的理论中，战略思维回答两个重要问题，一是你的企业所处的行业竞争结构是什么状态，它会如何演化？二是你