绩效管理与激励体系设计

2、战略意图横向传递
部门 年度目标
市场部
客户服 务部
中国事 务部
操作部
工程部
信息 技术
部
安委 办
人力部
财务 部
总经办
1.0操作部
1.1安全\高效完成223万箱装卸堆放
1.2船舶装卸确认超过25M/小时
1.3拖车停留时间不超过30分钟及24小时 内少于10辆拖车停留时间超过60分钟
11、接受客户的各种查询
5
财务部 本部门 本部门 本部门 综合部
本部门
本部门 本部门 财务部、客户
根据具体情况而 定
本部门、客户
市场部 市场部 各部门
各部门 市场部 客户
12、统计开票量、税额与进项税额相对比、控 6 制应交税额
本部门
财务部
1、每月购买两次发票 2、每月初报税准备，做各种申报表
7 本部门 8 财务部
编制人： 利秀萍
审核 人：
庄军
编制时间：2002-9-10 页码：1
3、日常例行工作控制
初级护士绩效考核表
2）静态职责考核
工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
责
任
绩
效
标
准
是否达到 标准
测评： 完成接受病人的程序，包 括：
1、明确情况 2、测评病人需求
3、填写护理病理
旧雨
领导时尚 优质产品
销价技术
新知 促销
1、战略意图的纵向传递 案例：集装箱码头
年度战略发展目标 1.0财务指标
客户 中国
信息 人力
市场 服务 事务 操作 工程 技术 安委 及行 财务 总经
部门 部 部 部 部 部 部 办 政部 部 办
1.1业务利润达港币6.17亿元
1.2资本回收率29%
——确保例行工作职责正常运行的控制指标
企业绩效逻辑——因果分析
1、绩效逻辑分析 2、传导战略意图 投资报酬率（ROI）
资产利用
成本降低
营收成长
营收落差 10亿元
商店平均销售额
商店数目
坪效
商店平均面积 非购物中心 财物中心
顾客平均消费额
顾客人数
新店 老店
衣柜占有率（组收组合） •衬衫 •裙和裤 •连身裙 •配件
三、个人工作绩效
★影响个人工作绩效的关键因素： 短期绩效 *完成工作的能力：知识、经验与技能 长期绩效:除能力因素以外还需要 *做好工作的意愿 *努力工作的动机 *学习能力 *社会伦理与商业伦理 *职业性向与人格
威尔的HPT绩效模型
影响工作者的外部因素
1、环境（无形的） *组织体系： ——清晰的目标 ——岗位设计 ——权威 ——适量的工作负荷 ——找到合适的人的途径 *激励措施 ——薪酬福利 ——反馈 ——正规化 ——有趣、有意义的工作
1、确定股东目标（股东层面） *如增加销售收入五亿元 2、调整顾客价值主张（顾客层面） *对现有客户进行分析，调整顾客价值主张 -总成本最低 -产品创新与领导 -给顾客提供全面解决方案 -系统锁定顾客，建立顾客忠诚
3、确定价值提升时间表 *把增加销售收入五亿元落实到时间进度表 4、确定战略主题（内部流程层面） *寻找关键流程，确定短、中、长期做什么 四大关键流程：
二、系统与流程绩效
★影响系统与流程绩效的关键因素：
*组织结构（按职能、流程或绩效设计的组织结构）与分工（专 业化、多样化还是一体化）
*流程的成本与效率（流程的成本、效率和问题，往往都是我们 设计出来的）
*管理系统： ——刚性控制结构：预先控制系统、同步控制系统和反馈控制
系统 ——柔性控制系统：管理者控制、协同控制和自我控制 ——团队：结构、沟通、合作 ——激励体系：报酬、成长与发展
企业绩效结构
★企业的绩效结构： 组织绩效：来自于企业战略层面的绩效 系统与流程绩效：来自于组织系统和流程层
面的绩效 个人工作绩效：与个人能力与努力状态相关
的绩效
一、组织绩效
★影响组织绩效的因素： *行业的选择（传统制造业和服务业、知识产业
和知识服务产业、高端制造业等）、产业的 生命周期导致的进入和退出 *竞争模式的选择（追求高附加值还是高效率） *盈利模式的选择与创新 *文化与政策的一致性与相容性
本部门 财务部
每月中旬和下 旬
每月初
案例：宝钢销售中心
岗位操作说明书
部门：储运部 岗位名称：发票结算
工作时间：
工作项目名称 签收质保书和码单 根据具体情况而定
岗位信息来源
岗位操作步骤 需要配合岗位 操作所需时间
输出结果 或报表
结果或报表流转去向
收到质保书后，根据编 储运部出库岗位 号顺序写在签收本上，
3、日常例行工作控制
1）流程绩效的设计与控制
★从结果出发逆向设计:顾客导向的流程设 计，内部顾客体系
*下游决定上游，输出满足输入 *下游给上游订标准，下游检验上游的输出
结果 流程关系：输入——转化——输出 绩效关系：输出——转化——输入
案例：宝钢销售中心
分类 一、日常工作 二、每月工作
工作内容 1、签收质保书和码单 2、签收质量理赔清单 3、签收收据、运据等
在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录 、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础 的身体检查。
在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出 病人护理指南。
确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内 完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统 描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。
和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新 方面做得如何？
某企业“最低总成本”战略图
财务
客户
内部 营运
学习 成长
22
四、绩效：从组织到个人
★三种不同类型的绩效指标
——由战略或总经理传导下来的绩效指标（企业 或总经理战略意图的纵向传递）
——由相关部门提出要求配合的绩效指标（企业 或总经理战略意图的横向传递）
少于2年 *安委办：排查安全隐患
考核指标（目标）一致性分解
（5）
（4）
（3）
（2）
（1）
(5) (4) (3) (2) (1)
部门业绩目标
(1) (2) (3) (4) (5)
公司 年度 经营 目标
公司三年 经营目标
个人 业绩 目标
（1） （2） （3） （4） （5）
完成者：_____ 批准者：_____ 日期：_______
2.0业绩目标
2.1达到预算PRP标准及相关措施 2.2国际班轮装卸船标准达到28MPH和每辆拖 车停留时间不超过20分钟
2.3达到批准的驳船及其它内河船生产率
2.4应收款期限降低到50天以内 2.5达到收入水平,保证股东红利最大化,并按时 分配
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威尔的HPT绩效模型
影响工作者的外部因素
2、资源（有型的） *认知支持 ——文档 ——工作辅助工具 *工具 ——电脑 ——软件 ——设备 *物理环境 ——温度 ——噪音 ——光线 ——物理布局
威尔的HPT绩效模型
影响工作者的内部因素
1、知识/技能 *培训 *在岗培训 *自学 2、内在能力 *智力 *情商 *教育 *身体素质 *天赋 *内在动机
规划： 1、 创建病人护理指南 2、将病人及其家属纳 入病人护理规划中
3、 创建规划，履行职 责
介入行为： 略
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍 自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。
在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作 出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反 映最初的记录。
1.4确保码头业务操作及计划高效,包括员
工培训
1.5没有死亡事故
1.6完成EDI登记系统,推动船务公司在闸
口\船舶\载货单方面使用
1.7与有关港口单位保持良好关系
例：部门相关指标
★安全高效完成232万箱的装卸和堆放 *市场部：232万箱 *工程部：关键设备故障控制 *信息部：信息准确、无故障 *人力资源部：岸吊司机4.1人/台，经验不
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总经理目标纵向传递
★业务利润达到6.17亿港元 *市场部： -每箱收入415元港币/箱 -达到223万箱以上业务量 *中国事务部： -航线增加到35条以上 *客服部： -华南地区驳船中转箱量198280箱 -华南公共驳船快线网络完善,达13条
-运营管理流程 -客户管理流程 -创新流程 -社会流程
5、提升战略准备度（学习与成长层面） *分析企业无形资产，判断是否具有支持关键流程的
能力，若不具备，如何提升
-人力资本 -信息资本 -组织资本 6、形成行动方案 *根据战略地图及其相对应的目标、指标和目标值，
制定系列行动方案
-配备资源 -形成预算
1、什么是战略地图 战略地图是以平衡记分卡为基础发展起
来的，它以平衡记分卡为核心，并通过对 着四个层面的分析，绘制出企业战略因果 关系图。
*细化了各层因素 *建立了四个维度的逻辑关系
战略地图结构
组织目标：
*产品和市场 *客户群（市场） *竞争优势 *产品和市场的优先次序（重点区域） 有效的组织目标包括：
页 上游信息来
码
源
工作成果去向
1 储运部
本部门
1 市场部
本部门
1 财务部
客户
工作时间段
4、制作结算清单
业务部
Baidu Nhomakorabea
2
储运部
本部门 本部门
5、找出与清单相对应的质保书
2
6、对清单进行审核
2
7、打印发票
2
8、配单与邮寄发票连同有关资料
3
9、客户数据维护（增加新代码、修改客户资
料）
4
10、合同撤消与变更的审核
5
*组织价值 *客户需求 *财务预期和非财务预期 *每一产品族和产品市场的目标 *建立和提高竞争优势的期望 组织目标的评价：
*建立在企业所在产业的关键成功因素的基础上 *来自于竞争和环境监测的信息 *来自于标杆的信息（示范性组织系统的职能和绩效方面的信息） *任何情况下都是可以计量的 *对于所要了解的组织目标和以组织目标为导向的人，都是清楚明确的。
★
★★
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 利润预测的可靠性 订单的积压
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
股东如何看我们 ？
我们自己擅长？
内部经营方面
给什么？ 逐一核对，发现有特殊储运部出库岗 给多少？ 情况（如：运输发票遗位、财务部入 什么时间给？ 失等)马上向有关人员 进项发票岗位 标准是什么？ 查询。签收码单时与出
库数量相核对
根据具体数量而 定
质保书和码单放进资料室，
签收本返回财务部
储运部出库岗位
开票备用
给什么？ 给多少？
什么时间给？
标准是什么？
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入 病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及 其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。
在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短 期护理目标。
若没有达到 标准，如何 才能达标准
3、日常例行工作控制
3）
1、伪造原始凭证、帐薄 、会计资料： 不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。 2、 随意变更会计处理方法： 会计处理方法不确定，违反《会计法》造成损失的。不良事故级别为A级。 3、提供虚假的会计信息： 向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级 别为A级。 4、 隐匿会计资料： 隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失 的为A级； 5、故意销毁会计资料： 未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级； 6、 预算不准确: 预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在10—30%以下不良事故级别为B级； 7、 指使强令他人行为： 强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故 级别为A级；
职务上所表现 出的极限行动 好的行动 不好的行动
行动 判
战略以及如何实现战略，是一切管 理的先导。
一、战略性绩效管理
很多公司把BSC用来做单纯的绩效管理，实际 上是不对的。商业成功=战略+执行，平衡计分卡是 战略制定到成功落地执行的一个有力工具。 1前提 愿景:一家公司想成为什么样的公司 使命:怎么样达成愿景 价值观:企业的行为准则 2框架:“一图、一卡、一表” 一图:《战略地图》 一卡:《平衡计分卡》 一表:《单项战略行动计划表》