流程优化管理课件

通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入创造更 多的价值。 成本：如
•人事、资本和非产品的相 关材料成本
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质量：如
•重复工作
•客户回报
•服务质量
•维修成本
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——流程示意
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案例——上海大众产品开发项目流程
同步工程(SE，SimultaneousEngineering) “对整个产品开发过程实施同步、一体化设计，促 使开发者始终考虑从概念形成直到用后处置的整个 产品生命周期内的所有因素(包括质量、成本、进度 和用户要求)的一种系统方法。它把目前大多按阶段 进行的跨部门(包括供应商和协作单位)的工作尽可能 进行同步作业。”
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二、目前企业管理面临的挑战
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目标—— •不明 •不统一 考核激励—— •不明确 •执行不到位
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流程—— •人为割裂 •标准不清晰
•责任—— •不明确 •各自为政
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客户需 求输入
活动1
活动2
活动3
产品/服 务输出
活动1 活动1 活动1
活动1 活动1 活动1
客户说质量问题：设计说按流程试流没问题，工程说严
格按施工标准和检验流程没问题，我安装也按流程步骤 安装的，最后大家一致认为是供应商的产品有问题？
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五、什么是流程
ISO9000——流程是一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动。 迈克尔.哈默——把一个或多个输入转化为对客户 有价值的输出活动。 约翰逊——流程是把输入转化为输出的一系列活
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SE的特点
(1)同步性：产品开发的各个子过程尽可能同步进行； (2)约束性：将约束条件提前引入产品开发过程，尽可能满 足各个方面要求； (3)协调性：各个子过程间密切协调以获得质量(Q)、时间 (D)、成本(C)等方面的最佳匹配；(4)一致性：产品开发过 程的重大决策建立在全组成员意见一致的基础上。
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产品开发控制流程“前移”
产品规划启动(PPS)、产品规划状态报告(SBP)、 战略性项目准备(SP)、项目定义(PD)、项目决策 (PE)、造型决策/设计任务书1(DE/LHl)、首辆虚 拟样车(V1PT)、含规划批准书(P批准书)、数字 式数控模型(DDKM)、数控模型/设计任务书 2(DE/LH2)、含采购批准书(B批准书)、启动批准 书(LF)、批量试制开始(PVS)、零批量开始(OS) 、起步生产(SOP)、上市(ME)。
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活动1 活动1 活动1
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三、建立目标导向的高效运营模式
公司战略
财务层面
如何进行财务增长
客户层面
如何面对和服务客户
运营管理层面
怎样完善管理和流程
人员学习和成长层面
怎样改进提升组织和人员
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四、流程与绩效管理的关系
以目标为起点，实现绩效结果的全过程管理。
目标
•方向 •指标
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SE组织模式变化——产品经理
成立产品经理部：实施产品经理负责制的管理模 式，产品经理对产品从诞生到退出整个生命周期 负责。 每个相关部门确定一位负责产品改进工作的基层 领导担任本部门的项目协调，参与公司产品开发 项目小组，并在产品开发过程中实施部门间的协 调。 产品经理负责制的实施实现了对项目的有效管理 和控制，使各产品项目的时间进度、产品质量达 到规定的要求。产品经理制在直线职能制组织的 基础上，融人矩阵制组织的优点，在职能制机构 专业分工的基础上，增强了企业管理的柔性。

实施
•流程 •岗位职责 •目标与指标 分解
改善
Βιβλιοθήκη Baidu
•绩效改进 •流程优化与再造
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案例——路鼎公司客户的抱怨
路鼎公司销售人员抱怨：获得信息追踪，好不容易把订 单争取回来，工程说人工不足、采购不及时和设备出问 题；采购说供应商的问题没办法。更不可思议的是我们 工程延期了，工程没验收结果财务已经开始收款了，财 务还说我是按合同信息收款……
动的集合，它增加输入的价值，并创造出对客户
更有效的输出 流程的核心：客户导向+价值最大化
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六、流程基本模型与要素
T1
准备期 输入
T2
等待期
T3
作业期 作业活动
T4 等待期
T5
收尾期 输出 1.产品/服务 2.信息 3.输出人 IT支持 系统
1.资源 2.信息 3.输入人
1.增值活动 2.非增值活动 3.5W2H作业标准 4.作业工具 5.管理系统 2.流程责任人 5.时间周期
市场 调研
客户经理 (客户信息)
反馈信息
变型配套 开发项目
性能改善 开发项目



市场对新技术、产 品的要求 客户对配套产品、 性能的要求
反馈信息


变型配套设计项目由营销部根据用户要求提出，会同变型配套设计室协调整个 开发过程 性能改善研究项目与大型变型配套项目，经充分的市场调研，由营销部提出开 发意向，结合产品工程部的技术意向，经发展规划部协调、批准，由新设的设 计中心主持开发 29
流程再造（Business Process Reengineering， 简称BPR），是“从根本思考起，重新设计企业流 程，以期在成本、品质、服务和速度等关键绩效 衡量上，获得重大戏剧性的改善”。
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十、流程优化的价值
时间：如
•订贷到安装时间 •供应到货时间 •冶炼生产时间
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案例——生产布局带来的生产流程改进
某汽车配件厂轴承生产车间，有三条生产线蜿蜒在车间 里，周围堆满了装着半成品的箩筐。停工两天后，当180 名工人来到车间时，他们发现机器被分组摆在一个个“ 小单元“里，成堆的零件不见了，地面上画满了标志物 流方向的不同的线条。改造后，生产显得生产率提高了 30%，流程占用的空间缩小一半，在制品库存降低20%， 部分工作合并后，与出的工人安排到其他部门。
改进后的流程 技术协议 技术协议评审 订货合同 配套设计与技术准备 零配件制造 图纸整理入库 装配试车 2 9 12 16 3 3 7 7 9 12 16 18 18
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——职能管理的困惑
总经理
部门A
部门B
部门C
部门D
客户需求
产品/服务
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九、流程优化
流程优化（Business Process Improvement，简称 BPI） ： BPI强调渐进改良， 要分析理解现有流程，在现有流程基础上进行优 化并建立新流程。
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SE的方法
同步工程的目标是提高质量、降低成本、缩短产品 开发周期。 同步工程主要方法：(1)开发有效性改进：使开发全 过程方案更改次数减少50%以上；(2)开发过程同步： 使产品开发周期缩短40%～60%；(3)设计和制造过程 一体化：使制造成本降低30%～50%。
主要改善
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通过采用标准化技术协议/空气 净化机构成选择表，可缩短技 术协议制定周期 技术协议评审通过无纸化传递 进行，尽管增加了工作内容， 但可确保按期完成 配套设计多技术准备在技术协 议签订过程中即开始，可大大 缩短该周期 部件装配在必需的图纸设计及 技术准备工作完成后即可开始， 可 “缩短”工程周期 图纸整理入库工作在空气净化 机施工(安装调试)过程中进行， 节约时间 2018/12/19
闫海涛
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提
纲
第一讲 认识流程管理 第二讲 流程设计方法与工具
第三讲 绩效导向的流程优化
第四讲 重点流程优化 第五讲 管理寄语
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第一讲
认识流程管理
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一、企业管理系统
干什么
干成 什么样 怎么干 谁来干 干的好 持续干好
战略规划+年度计划
目标（绩效指标+标准） 策略+措施（流程+标准） 岗位说明书+目标责任书 人才培养与辅导+考核+激励 绩效诊断与改进
区别
对象不同 角色不同 目标不同 管理方式不同 责任不同 关注点不同 工作焦点
职能管理
部门或岗位 被控制 部门绩效最大化 监督控制 部门经理责任制 我干了 上级
流程管理
结果与效率 被授权 整体绩效最大化 指导教练 流程执行者责任制 价值输出与增值 客户
联系
流程决定职能，职能支持流程；流程变革带来组织职能变化。
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SE产品批量开发流程的变化
产品批量开发流程：6个阶段：车身主模型制作、结构设 计、试制试验、批量试生产、小批量生产及批量投产。 在批量开发阶段，零件设计和车身模型制作同时展开。 在数控模型认可结束后，开始进行车身主模型的制造及试 制样车的制造。 通过解决样车试制中出现的问题，零件设计进一步优化。 车身主模型认可后，零部件结构设计同时完成，进入试验 阶段。 批量开发最重要的节点为车身主模型验收，验收通过后， 零件及整车经过严格的试验认可，开具批量采购认可，产 品即可进入生产阶段。
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1.流程名称 4.流程指标
3.流程目标 6.文件记录
IT支持 系统
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案例：按里程碑方式划分子流程， 形成分级流程
商务洽谈
确定 目标 确定会 见时间 会见 订立 合同
订单执行
接受订单 生产 发运
收款
核算应 收帐款 开发票 收到 货款 入帐
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七、流程的特点
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由于项目的跨度很长，节点很多，在每一个节点都有可 能发生一些边界条件的变化。譬如在项目决策阶段汽车 的造型效果可能需要大的调整，在试验阶段由于原有设 计方案无法满足既定法规要求，更改、变化将一直贯穿 项目。 信息化：保证将变更信息传递给所有相关人员，以便相 关人员对更改后果作出准确评价，最终批准该更改。 控制前移：伴随着竞争的需要，开发周期不断缩短。此 前主要关注的是采购批准书（B）批准之后的更改控制 ，转变为从规划批准书（P）批准之后，通过更改控制 流程就进行更改控制。
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改善举措——工作项目提前、并行。例如，将设计 标准化工作、客户培训工作的提前进行。
目前的流程(文件规定)* 技术协议 技术协议评审 订货合同 图纸设计 工艺分工 图纸会签入库 零配件制造 装配试车 5
5 9 11 21 23 28 11 21 23 28 35 35 37

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案例——恒久工程项目流程
流程设想 性
信息意向流 战略规划部
性能
指令流
性能
能改 善开 发市 场意 向
性能改善开
发意向委托调 研
变型配套产品目
改善 开发 项目 指令 录 工程部
改善开 发新技 术意向 设计中心
恒久现状

营销销售部
变型配套产品开发项目十分被动， 往往由用户提出后，组织人力进行 配套设计，市场推销人员未能充分 了解客户动态和需求，预期其配套 变型趋势，做好先期准备 性能改善项目往往由设计中心提出， 未经过规范市场调研分析和战略规 划层面的周密考虑 恒久不具备真正的“变型配套开发 能力，目前只能进行空气净化机性 能改善和变型配套项目，包括大型 变型项目，且设计中心与产品工程 部的开发项目有重叠
目标性：有明确的输出（目标或任务） 内在性：包含于任何事物或行为中。 整体性：至少两个活动组成。
动态性：由一个活动到另一个活动。
层次性：流程是一个嵌套的概念，流程中的若干
“子流程”，可以继续分解若干活动。
结构性：串联、并联、反馈等
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八、流程与职能管理的区别与联系
原 来 的 生 产 流 程
冲压机
零件柜
机床一 机床三 机床四
焊接
上 漆 车 间
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机床二
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改造过的生产流程
焊接
4 3 2 1
冲压机
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零 件 柜
上 漆 车 间
案例——MBL保单流程再造
全美第18位人寿公司 优化前：客户填写保单、信用评估、承报、开具保单等30多 个流程步骤，跨5个部门，须经19位员工之手，通常5-25天， 最快24小时完成。 分析：其中真正办理手续的时间合计17分钟，其他时间是等 待和传递信息的过程消耗。 目标：提升60%效率。 对策：流程再造 措施：清除原有组织界限，增设“专案经理”岗位，负责保 单签发全过程，把固定的工作标准化，通过信息网络平台处 理。 效果：削减100个职位，日工作量增加1倍，处理1份保单4小 时，复杂的最多2-5天。