组织行为学第10版第18章变革与压力管理

18-20
想一想
戴尔需要改变他公司的生产流程。这将使他的 劳动力发生许多变化。他向员工们分享了一个 令人信服的理由。这是领导变革的哪一步?
A.创造短期的胜利 B.规划远景和策略 C.要有急迫感 D.产生领导性的合作
18-21
通过组织发展创造变革
组织发展
包括有计划的努力，以帮助人们在他们的组织中 更有效地工作和生活在一起
组织变革的目的可以是促进提高或成长等笼统目 标，也可以是解决诸如顾客服务差或生产率低等 具体问题
18-12
勒温的变革模型
再冻结
这个阶段的目标是支持并强化变革，帮助员工常 态化改变了的行为或态度
给予员工机会展示他们新的行为或态度得以实现
18-13
变革的系统模型
系统论方法
基于这样一个概念，任何变化，无论大小，都会 在整个组织中产生级联效应
从“大局”的角度看待组织变革
18-14
变革的系统模型
企业使命陈述
表示一个组织存在 的“理由”
愿景
是一个长期的目标 ，用于描述组织想 要成为“什么”
18-15
变革的系统模型
战略规划
大概描述了组织长期发展的方向和为实现计划中 的结果所需的行动
基于SWOT分析的结果
18-16
变革的目标要素
变革的目标要素
是组织中可能被改 变的部分
组织安排 社会因素
方法
人员
18-17
变革的系统模型
18-18
应用变革的系统模型
有两种不同的方法来应用变革的系统模型： 在战略规划实施过程中作为辅助 把变革的系统模型作为一个诊断框架使用， 用以判断组织问题产生的原因并找出解决方 案
18-19
领导组织变革的步骤
18-2
变革的力量
变革的外部力量
来源于组织外部
变革的内部力量
来源于组织内部
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变革的内外部力量
18-4
外部力量
人口统计学特征 技术进步 股东、顾客和市场变化 社会和政治压力
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内部力量
较低的工作满意 度
低生产率
冲突
罢工
18-6
想一想
ABC卡车运输公司对员工的工作满意度和流动 率进行了分析，得出其流动率为48%。这主要 是因为员工对工作不满意。这代表了一个
权力。
有时候是避免强 大抵制的一个相 对简单的办法。 有时是一个快速 和低成本的解决 抵制的办法。 快速且可以克服 各种抵制。
在许多情况下代价高昂， 尤其是其他个人/群体也 效仿谈判时。 如果人们感觉到被操纵， 可能在将来引发新问题。 如果引发人们对发起者的 不满，可能会带来很多风 险。
33
压力动态
抵制变革的动态模型
18-25
抵制变革的原因
抵制变革
是对于已经建立的 工作惯例面临真实 的或者想象的威胁 时的情感/行为反应
18-26
为什么人们抗拒工作场所的变化
1. 个体对于变革的倾向 2. 对于未知事物的惊喜与恐惧 3. 害怕失败 4. 失去地位或工作安全感 5. 同侪压力 6. 过去的成功
一种全面的、跨领域的减压办法。其 外延已大大超出了单纯减压的目的。 参与费用不高，但是从行为角度而 提倡人们在生活的方方面面都努力争 言很难改变生活方式。 取个人健康。
18-39
视频案例：路易斯维尔重击手-赫 勒里奇和布拉德斯比
资讯系统在华与柏扮演什么角色?重新配置旧 的信息系统和设计新的信息系统之间的内部 和外部权衡是什么? 为什么向新制度过渡很困难?科特的八个步骤 如何能促进这种转变呢? 为什么有些人抗拒改变，承受压力?H&B本可 以用什么策略来克服对改变的抗拒呢?
18-22
组织发展
18-23
组织发展研究和实践启示
1. 有计划地组织变革是起作用的 2. 长短期目标结合的变革项目更有可能成功 3. 当管理高层对变革过程和变革预期结果承
诺水平高时，组织变革更有可能成功，特 别是当组织追求大范围的变革时更是如此
4. 组织发展干预措施的有效性受到跨文化因
素影响
18-24
利用机器帮助人们检测肌张力；利用 昂贵，因为涉及设备费用。但添置
肌肉放松来缓解各类压力症状。
的设备可以用来评估其他减压项目。
冥想
通过把思绪从自己身上转移开而让自
己获得放松；利用一个四步过程帮助 自身获得一种无压力的心理状态。
实施起来是最便宜和简单的，并且 可以随时练习。
认知重 建
整体健 康
判定一些想法为不合理或不合适并用 昂贵，因为这需要训练有素的心理 合理的或有逻辑的想法所取代它们。 学家或辅导员。
18-10
想一想
一家证券交易公司会定期将自己的业绩与美林 (Merrill Lynch)等业内表现良好的机构进行比较 。这个过程被描述为（ ）。
A.变革 B.再冻结 C.标杆分析法 D.战略部署
18-11
勒温的变革模型
变革
此阶段包括向员工提供新信息、新行为模式、新 过程或程序、新装备、新科技或新的工作完成的 方法
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职业压力的调节者
社会支持
指个体感知到的来 自社会关系的帮助 的量。重要的是， 个体社会关系的数 量和质量决定社会 支持
Esteem
Informational
Social
Instrumental
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减压技巧
技巧
肌肉放 松 生物反 馈
描述
评估
缓慢地进行深呼吸；全身肌肉放松。
不贵而且易用；但可能需要一位专 业人士帮助进行。
压力
由个体特征和/或心理过程所介导的适应性反应 ，是对人施加特殊生理和/或心理需求的任何外 部行动、情况或事件的结果
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压力动态
压力不只是精神紧张 压力可以产生积极的结果 压力是不可以避免的 完全没有来自百度文库力就意味着死亡
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定义压力
积极压力
压力是好的或者产 生积极的结果
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职业压力模型
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想一想
吉米并没有直接受到她公司引入的变更的影响 ，但是为了保护她朋友的利益，她正在积极抵 制变更。这描述了抗拒改变的原因?
A.对未知的惊奇和恐惧 B.性格冲突 C.朋辈压力 D.缺乏机智
18-28
克服变革抵制
抵制变革
表示反映高自尊、乐观和内部控制点的综合特征 ，与接受者适应或接受特定组织变革的意愿呈正 相关
步骤 创造紧迫感 创立变革领导团 队 构建愿景和战略 沟通变革愿景
授权员工行动
制造短期战果 巩固成果并深化变 革
新行为深植企业文 化
描述 用令人信服的理由解释为何需要变革——解冻组织。
创建一个跨职能、跨层次、拥有足够力量领导变革的群体。
创立一个愿景和战略规划以指导变革过程。 制定并实施一个交流战略用以不断地传达新的愿景和战略规划。
______ 。
A.外部力量
B.社会及政治压力 C.技术进步
D.内部力量
18-7
组织变革的一般分类
18-8
勒温的变革模型
解冻
这个阶段主要是创造变革的动机 管理者通过驳斥员工目前行为或态度的有用性或
恰当性来开始解冻过程
18-9
勒温的变革模型
标杆分析法
公司将自身绩效与其他公司进行对比以从绩效最 好的公司身上学习的过程
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变革推动者的五个特征
1. 决策破坏了文化传统或群体关系 2. 人格冲突 3. 不够老练或时机不对 4. 领导风格 5. 没有将变革合法化
18-30
克服抵制变革的不同策略
1. 提供给员工尽可能多的关于变革的信息 2. 告知员工变革的原因/理由 3. 举行会议来解决员工关于变革的问题 4. 给员工机会来讨论变革将如何影响他们
变革与压力管理
第18章
学习目标
1.讨论组织变革所需的内部力量和外部力量。 2.讨论勒温的变革模型以及变革的系统模型。 3.讨论科特的领导组织变革的八个步骤。 4.定义组织发展，并解释组织发展过程。 5.解释抵制变革的动态模型。 6.讨论导致抵制变革的主要变革接受者和变革推动者的特点。 7.识别克服抵制变革的不同策略。 8.定义压力，并描述职业压力模型。 9.讨论调节压力的社会支持因素、抗性和A型行为。 10.总结四种主要减压技巧和不同的整体健康方案。
消除变革抵制，用变革的目标要素来改造组织。鼓励冒险和有创意地解 决问题。 计划并制造短期“胜利”或改进。认可并奖励那些为此投入的员工。 领导团队利用短期战果带来的可信性继续深入变革。更多的人加入变革 过程最终将变革逐级传播到整个组织。尝试可用于重新激发变革活力的 措施。
通过强调新行为和过程与组织成功的联系来强化变革。建立机制来确保 领导力的发展和传递。
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克服变革抵制的六种策略
策略
通常适用情境
缺少信息或者不 教育+沟通 准确的信息和分
析。
参与+投入
发起者没有设计 变革所需的所有
信息；他人有强
大的抵制能力。
协助+支持
因为适应性问题 人们开始抵制。
优点
一旦被说服，人 们通常会帮助实 施变革。 参与者将会更加 投入变革实施过 程，而且他们也 会把拥有的任何 相关信息整合到 变革计划中。 对于适应性问题 没有其他更有用 的办法。
缺点 如果涉及的人数较多，会 很费时间。 如果参与者设计了不恰当 的变革，会很费时间。
会耗时间、昂贵且仍然可 能失败。
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克服变革抵制的六种策略
一些人或群体将 谈判+协议 会在变革中利益
受损，而且这些 人或群体拥有强 大的抵制能力。
操纵+笼络
其他策略没有用 或者代价太大。
当变革速度很重 明确的+含 要，而且变革发 蓄的强迫 起者拥有强大的