情境领导模式

情境领导模式
一、引言万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和情境领导”在全世界培训了超过1000“的创始人、领导力研究月邀请“”团队绩效的实用培训课程。

麦肯特公司情境领导2002年3的”·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导中心主席保罗随后独家代理由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，学习热潮。

月以来，在中国年6中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从2002“情境领导”得到中国众多的本土和跨国公司的举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，许多城市，认可。

笔者在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和笔者进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。

其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。

通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。

“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。

一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。

在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。

在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。

一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。

而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。

我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。

我想这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。

二、案例A（新的团队领导者）和初步分析
在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。

在一家电脑维修同他的电脑维修技术在公司是最好的，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，服务公司，
时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。

公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。

然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。

王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。

为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。

我们来初步分析案例A，如图一：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。

王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。

然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领
导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。

根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。

当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。

如果王工和公司经理有机会参加情境领导培训，也许情况会大有改观，那么如何使用情境领导模式呢？
三、情境领导模式简介
如图二（下图），情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。

相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。

当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。

领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被第一步要确定需我们在使用情境领导模式时，证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。

．
所拥有的准备度要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。

A
四、应用情境领导模式进行员工开发和再分析案例当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、然而当领导者开发出被领导者的潜激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；组织、此使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，能时，时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。

地管理职能，比通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”以提高整个团如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，队的绩效。

对于维修电脑和客户服务这件工作，王工作为电脑维修工程师，我们再来分析案例A，，即较低的工作S4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是他的准备度应R4从而得到团队成员和公司经王工的绩效也好，行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，对于这项工作他的准备王工成为新的团队领导者，理的认可和赏识。

公司经理对他提升后，工作意愿是很强烈的，但由于得到提升和奖赏，度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，没有给他S4所以准备度应是R2的方法领导他，，没有能力有意愿。

然而公司经理仍然采用花在管理事必躬亲，作为新的领导者所需要的帮助。

因而王工在管理团队时缺乏领导技能，根据情境上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。

相应的领导风格应调整到公司经理应认识到王工准备度的改变，领导模式，正确的方法是：，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双S2根据情境领导模式曲向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继R3R2发展到他的准备度由，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得S3续调整到，有能力和有意愿并自信，根据情境领导到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，如果稳定，公司，观察王工的表现是否稳定在R4模式，公司经理继续调整领导风格到S4如此进行王工得到有效的开自己有更多时间处
理更有效的事情；经理便可采用授权的方式，发，团队发展才有了更大的空间。

五、案例B 招聘员工和开发
笔者在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？
在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。

比如一个销售人员做销售工作是R4，但调到营销部门便是R2或R1。

我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。

但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。

笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。

但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。

对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。

而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。

当然开发员工的时间长短因人而异。

当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发，如图二，假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。

极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除，当然这是双方都不愿意发生的。

六、小结
在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用情境领导模式的基础，要做好这一点需要培训和实践，模式是可以学习到和复制的。

在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中，我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度，从而采用合适的领导风格，开发员工和提高团队绩效，成为一个有效的情境领导者。

情境领导模式(重定向自情境领导)
情境领导模式（Situational Leadership model），又称情境领导理论（Situational
leadership theory，简称SLT）、情景领导理论
情境领导模式的概念
保赫Paul Herse博士2世6年代率先提出情境领导模理论196年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译1种文字，销量达百万册。

之后，赫博士又组织领导力研究中，不断深入研究
并完善该理论情境领导模理论认为们领管公司团时不能用一成不变的方法而要随着情况和环境
的改变员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。

“情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。

管理的重点在于领导者自身。

“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。

此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。

1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。

30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过
情境领导课程培训。

该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。

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赫塞-布兰查得的情境领导理论的基本假设与逻辑结
构[1]Paul Hersey和Kenneth Blanchard开发的情境领导理论（Situational leadship theory）认为：
①领导的效能取决于下属（或雇员）接纳领导者的程度。

无论领导者的领导风格如何、领导行为如何，其效果最终是由下属的现实行为决定的。

②领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。

下属的技能、能力与意愿水平是非均质的、多样化的；下属不愿意工作，往往是因为他们缺乏必要的技能和能力，或缺乏自信心和安全感。

③领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。

例如，对于能力不足或缺乏自信的下属与对于技术熟练、工作能力强而且充满自信心的下属采取不同的领导风格。

因此，这一理论是一个重视下属的权变理论。

]
编辑[
成熟度：对下属特征的考察[1]）是对下属特征的一个度量。

赫塞和布兰查德将其定义为：个体对自Maturity成熟度（
己的直接行为负责的能力和意愿。

它包括两个要素：工作成熟度高的下属得到良好的教育和培训，包括一个人的知识和技能。

工作成熟度，①拥有足够的知识和能力，经验丰富，能够不需要他人指导而独立完成工作任务。

工作积指一个人做某事的意愿和动机。

心理成熟度高的下属自信心强，②心理成熟度，
激励。

极主动。

他们不需要太多的外部激励，而主要靠内部动机的个体成长的四个阶段赫塞和布兰查德将下属的成熟度划分为由低到高的四种类型（或阶段）：
第一阶段：下属缺乏执行某项任务的技能和能力，不胜任工作；而且，他们又不情愿去执行任务，缺乏自信心和积极性。

第二阶段：下属目前还缺乏完成工作任务所需的技能和能力，但他们愿意执行必要的工作任务，具有积极性。

第三阶段：下属有较高的工作技能和较强的工作能力，但他们却不愿意干领导希望他们做的工作。

第四阶段：下属既有能力又有很高的工作意愿。

这四个连续的阶段实际上是反映了一个雇员从不成熟到成熟的成长过程。

当一个人刚刚接手一项陌生的工作时，出现第一种情况是很普遍的：他往往感觉自己处于一种无所适从的状态，处于一种消极被动的尴尬地位。

当他对工作的性质和基本内容获得比较全面的了解之后，他接着就会产生一种很快适应和胜任工作的愿望——在这个阶段，他虽然还缺乏必要的能力，但会积极主动地去提高自己。

在第三个阶段，一个人在长期的工作中获得了能力与经验，他因此也拥有了一定的资本。

这时，他可能会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。

如果这些愿望得不到满足，他会深深陷入一种挫折感之中。

当然，如果这些愿望得到满足，他会更加努力和主动地工作。

不过，这时他可能产生更高的要求（按马斯洛的需求层次理论，这属于一种自我实现的需求），试图控制局面，试图获得独立决策和行动的机会。

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情境领导模式的四个阶段
情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；
第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；
第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；。

”有能力，有意愿并自信R4“第四阶段为
针对不同阶段采用四种。

相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格
来引导”要采取“告知式，当员工在第一阶段、s3和s4R1时，领导者领导风格，即s1、S2来解释工作从而劝服员工；”时，领导者要采取“推销式并指示员工；当员工在第二阶段R2
员工并帮助员工解决问题；如果激励参与式”来而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“来将工作交付给员工，领导者只需作监控”，领导者则要采取“授权式员工到了第四阶段R4 和考察的工作。

]
编辑[情境领导模式员工的工作状态类型情境领导模式把员工的工作状态分为四种：
第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；
第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；
第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；
第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。

]
[编辑四种不同的领导类型
领导行为的两个维度：
与菲德勒的分析方法基本相同。

在分析领导风格时赫塞和布兰查德也从两个维度来进行考察：任务行为和关系行为。

不同的是，赫塞和布兰查德认为，每一维度可以有高低之分，并可以组合成四种具体的领导风格。

与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型：
第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；
第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；
第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；
第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作
业。

．
将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。

四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。

使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异；根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.
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具体情境下领导风格的确定[1]随着下属成熟水平的不断提高，领导者可以减少对下属活动的控制，而且还可以减少关系行为。

在员工成长的第一阶段，下属需要得到明确而具体的指导。

在第二阶段，领导者需要采取高任务-高关系行为；高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为能够使下属在心理上“领会”领导者的意图，或者说能够给下属提高技能和能力的愿望以更大的激励。

在第三阶段，领导者运用支持性、非指导性的参与风格能够有效地满足下属的参与欲望，消除其现实的挫折感，从而向下属提供更强的内在激励。

在第四个阶段，领导者无须做太多的事情，因为下属既愿意又有能力完成工作任务。

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情境领导模型的灵活应用
任何模型，都会简化现实世界。

正如歌德的名言：理论是灰色的，生活之树长青。

情境领导模型也是如此，它把影响领导行为有效性的因素简化为三个：一是员工的准备度，二是领导人的工作行为，三是领导人的关系行为。

但事情往往没有这么简单。

准确使用情境领导模型，需要注意
几个有待灵活掌握并深入理解的问题。

领导的有效性问题。

领导的有效性取决于领导者、被领导者、老板、同事、组织、工作要求及时间限制等因素，尤其是这些因素之间的相互作用，构成了错综复杂的领导活动情景。

每一种因素都是至关重要而且相互影响的，每一种因素都是变量而不是常量。

但是，领导者不可能控制组织内的所有因素。

赫塞和布兰查德认为，众多因素中肯定有一种因素在起决定作用，这就是领导者与被领导者之间的关系。

赫塞给领导下的定义是：“领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。

”按照这一定义，领导力即影响力，如果领导者不能产生影领导的有效性主响，被领导者不打算服从领导者，那么其他因素就变得没有意义了。

所以，
要是通过对被领导者的影响程度来实现的。

在这种思路下，赫塞和布兰查德简化了对领导活动的分析框架，使领导情景单一化并程式化。

这样，抓住了有效性问题的核心。

但是，有一利必定有一弊。

有效的领导者好比是高明的摄影师，而简化的领导情景模型却好像是易于操作的傻瓜照相机，二者的不和谐是显而易见的。

所以，领导情景模型更适用于理论功底不足的经理。

人员发展与领导风格调整。

情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。

即使把领导情景简化为单一的员工准备度，员工本身也处于不断变化之中。

领导者应该对员工的潜力有积极的假设，并帮助他们成长，而且随着员工准备度的改变，应该随之改变领导风格。

对此，赫塞和布兰查德在后续研究中进行了一定的修正。

他们提出，领导人应通过对工作行为和关系行为的微调，来推动员工准备度的提升。

对处于R1、R2准备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。

第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；然后观察员工的情况，如果他们的表现达到了领导人的预期，第二步就要增加关系行为的数量。

这两个步骤不能颠倒，必须确定领导人的工作行为减少后，员工对此反应良好，才能进一步增加关系行为。

在这里，领导人的关系行为可以看做是一种对员工成长的奖励，奖励当然要在有令人满意的表现之后才给予。

对处于R3、R4准备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。

随着人们的成长，需求会发生变化，当然就需要不同的激励方法。

对低准备度水平的员工来说，增加关系行为是一种奖励；而对于高准备度水平的员工来说，让他们独立承担责任的信任才是奖励。

如果领导人对高准备度员工强化关系行为，反而有可能被认为是对其不放心。

所以，促进高准备度水平员工的方法也分两步，第一步是适量减少领导人的工作行为，第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。

在这里，高准备度员工同低准备度员工的需求恰恰相反，关系行为的减少可视为一种奖励。

情境领导模型在实际运用中，不但要考虑到员工水平的提升，还要考虑到员工水平的下降。

如果员工的准备度下滑，那么，领导行为就得按照上述微调过程逆向调整。

这种细小的风格改变，能使领导者更容易让员工接受，并且促使他们中止下滑，回到原有水平。

如果缺乏这种及时干预的微调，就有可能使问题积累到严重程度，迫使领导人不得不大幅度改变行为。

在实践中，不乏见到迫于情势压力，领导风格从授权式S4，猛然下滑到告知式S1的情况，即从不闻不问转变到事必躬亲。

领导行为的剧烈改变，往往会使员工难以接受，影响领导效果。

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情境领导模型的地位和局限
情境领导理论是对行为科学的具体运用。

赫塞自己认为，对他产生重大影响的有三位巨人：第一位是提出X理论和Y理论的麦格雷戈，第二位是提出需要层次理论的马斯洛，第三位是人本主义心理学家卡尔·罗吉斯（Carl R.Rogers，1902－1987）。

从理论角度看，赫塞和布兰查德的研究，没有超出其他行为科学家，但在实践运用上，他们有自己独到的贡献。

尤其是在对员工的重视程度上，他们超过了其他所有管理学家。

布兰查德曾经对此很形象地指出，在他们眼里，领导人和管理者，应当是职业竞技场上的拉拉队长，而不是居高临下的裁判员。

这一形容，说明了他们的特色所在。