如何理解成本效益原则

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如何衡量成本与效益原则

摘要：在激烈的市场竞争中，企业要想生存和发展，完善的内部控制制度是一个

必要条件。而在制定内部控制制度时，应考虑诸多因素的影响，其中成本效益原

则是一个重要方面。本文从内部控制的角度，阐述如何理解和运用成本效益原则，

并通过一个实例进行说明。

关键词：内部控制成本效益原则

内部控制制度是伴随社会经济的发展而产生的，它贯穿于企业管理经营的各

个环节当中，是一项十分复杂、繁琐的系统工程，也是现代企业关注的一项重要

内容。同时，由于内部控制失效而给企业造成重大损失甚至破产的事件也屡见不鲜，内部控制的重要性可见一斑。因此，从重要性原则的视角谈企业内部控制成

本效益原则的运用，具有重要的现实意义。

一、相关概念

（一）内部控制成本与效益原则

成本效益原则是经济学中的一个较为基本的理性概念，表现为理性的经济人

总是以较小的成本去获得更大的效益，一般被认为是经济活动中的普遍性原则和

约束条件，因此也同样适用于企业的内部控制。

1.内部控制成本。是指在建设、运行以及维护内部控制过程中所发生的各项

费用和失去的资源。包括（1）设计成本。在企业内部控制实施过程中，首先需

根据企业的实际情况确定符合自身特点的内部控制程序，具体包括人工费用、调

研费用、咨询费用等。（2）实施成本。企业在设计好内部控制之后，就需按照已

设定的内控程序严格加以执行。一般包括人员工资费用、职工培训费用、评估风险费用、监督执行费用等。（3）评价成本。企业应对内部控制的实施情况做出评价，并出具内部控制评价报告。因此，在评价过程中就必然产生相关成本，主要包括内外部审计费用。（4）其他成本。例如在内部控制执行过程中的损失成本。

2.内部控制效益。是指内部控制的方法、措施和程序在企业内得到良好运行所应达到的控制目标之一，主要包括企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略等。企业实施内部控制所带来的收益在很大程度上体现为企业的间接收益、长远收益以及社会收益。虽然这些收益不能直接构成企业的利润收入，但是对于企业的长远发展是必不可少的。目前我国大多数企业片面的以直接收益、短期收益以及个人收益来衡量内部控制的实施效果，造成了企业实施内部控制收益过低的假象。

二、企业内部控制成本效益原则的应用分析

（一）从企业整体经济效益角度

利润最大化是企业的经营目标，为实现这一目标，企业会通过不断地降低成本提高效率来实现效益。内部控制作为企业实现经济效益的工具和方法，可以有效的防范企业经营管理风险，减少损失，获得最大的经济效益。但是，企业也不能无限制的增加对内部控制的投入，过度的投入会使企业的整体经济效益降低。如图1所示：内部控制成本的投入存在边际效益递减规律。由此可见，从企业整体经济效益角度，内部控制的投入要遵循成本效益原则，掌握适度的投入量，降低企业风险，使企业经济效益最大化。

1.内部控制成本投入过少，内控风险较大，企业内控成本边际效益有上升空间，应追加投入内控成本。在我国大多数企业，尤其是中小企业缺乏有效的内部

控制，包括领导层的重视程度低和成本投入小以及各级人员的执行力度不够等因素。内部控制的缺失使得企业在经营管理方面风险大增，很可能造成经济效益低下。

2.内部控制成本投入过多，内控风险较低，但是企业内控成本边际效益在下降区间，应减少投入内控成本。随着内部控制成本的不断增加，会增加企业的整体边际效益。但是边际成本的增加在达到平衡点之后会呈现下降趋势即边际成本大于边际收益。这种无限制的投入会变成冗余的成本投入，不会带来积极效果。

3.内部成本投入适度，风险得到有效控制，同时内控投入的边际效益最大化。一方面，企业合理的内控成本投入意味着企业的内控没有缺失，企业自上而下高度重视，风险意识较强，加强了对内控执行效果的有效反馈。另一方面，企业合理的内控成本投入表明其没有过度投入，企业将有限的人力、物力、财力投入到了高风险的关键控制环节，在符合重要性原则的前提下取得效益最大化。这一点较好的诠释了成本效益原则，即企业建立内部控制程序的成本不应超过预期的效益，应该在内部控制成本与效益中找出内部控制的最适宜点。

（二）从层面控制经济效益角度

内部控制层面控制包括企业层面控制和业务层面控制。企业层面控制，是指对企业控制目标的实现具有重大影响，与内部环境、风险评估、信息与沟通、内部监督直接相关的控制。业务层面控制是指综合运用各种控制手段和方法，针对具体业务和事项实施的控制。包括资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、财务报告编制控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信息传递控制、信息系统控制。

三、例子

成本效益原则，是所有经济学概念的源头。在市场经济条件下，企业的目标在于以相对较小的投入，去换取最大的产出，也可以通俗地理解为：“只有当行动所带来的额外效益大于额外成本时，我才应该这么做。”对一个企业的内部控制来说，成本效益原则可以理解为当企业采用一项内部控制时，必须保证实施此项控制所引起的成本增加小于其所带来的效益增加，或者理解为针对某项内部控制目标的数个控制措施中，企业应当采用效益与成本相比，增加量更大的一种。下面通过一个实例做一探讨：

海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，1984年，该厂年生产电冰箱740台，销售收入348万元，年亏损额147万元，同年12月，张瑞敏调任电冰箱厂任厂长，经过二十几年的不懈努力，现在已成为世界白色家电第一品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8 个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2010 年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元，连续9年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团在激烈的市场竞争中能够脱颖而出，成为世界级家电企业，公司建立的一整套内部控制管理体系无疑起到了关键作用，归纳起来就是日清日高管理控制法（即OEC），它由目标体系、日清控制体系、有效激励机制等三个体系构成。日清日高管理控制法主要强调三个方面：第一，管理以人为本；第二，管理上坚持高质量、高效率、高标准；第三，管理控制精细化、系统化。越是科学、严谨的内部控制，其推行的难度越大，实施过程中的控制成本越大。如质量控制方面，我们都听说张瑞敏砸冰箱砸出世界500强的故事：1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？