核电工程建设中的项目管理方法分析

核电工程建设中的项目管理方法分析
摘要：随着我国经济的快速发展，我国的核电工也不断发展，同时加快了我
国的现代化发展步伐。

核电工程建设中的管理方法比较严格和严谨，在现当代的
核电项目管理中，仍然存在很多问题和不足。

这些问题和不足严重地阻碍了核电
项目的快速发展。

另一方面，由于核电工程是个比较庞大和系统的工作，涉及的
施工工艺比较繁杂，厂房布置比较密集，所以人们对于核电工程的建设活动要求
逐渐提高。

关键词：核电工程；项目管理；方法
引言：核电工程建设作为能源结构调整重要的组成部分，对其管理方法研究
对整个核电工程建设有着重要的意义。

通过分析核电工程建设中的项目管理方法，在对整个管理方法进行全面了解的基础之上，有助于更好的优化管理方法，提升
核电工程建设中的项目管理工作质量。

一、概述现阶段我国核电工程中常见的项目管理模式
就目前来看，有助于推动核电项目监管的有效途径不胜枚举，现就主要的管
理形式进行归纳：首先，业主积极组织的队伍且实施的项目管理事宜，还包括委
托专业的社会相关机构从而实施的科学监管。

除此之外，还包括设计管理融合的
新项目管理途径。

无论是哪一种项目管理方式，必须与现实相互匹配，还可将多
种管理形式及时融合使其为生产实践服务。

常见的有效管理方式是由核电公司内
部实施相应的管理，并且由核电公司将自己的权益委托给第三方来完成项目管理
工作，这也就是所谓的联合项目管理模式。

二、核电工程项目特点
1、安全标准很高。

在进行核电工程建设的过程中，对于建设的环境和安全
的要求是比较高，群众对于该工程的敏感度很高，对于核电工程的安全高度重视。

因此，相关单位应该进行专业的监管机构设置，在进行相关标准的颁布和相关的
安全立法中，通过引进多种方法，不定期或者定期对其进行检查，监管核电站运营与建设过程。

2、技术标准严格。

核电技术主要应用在制造、设计与施工中。

其中，由于设计、制造过程参数具备的标准比较高，因此，施工中的难度比较大。

另外，由于施工材料的规格比较多样，因此，施工单位需要对各类型的工艺进行相应的评定，从而实现核电施工的质量控制目的。

3、接口复杂。

由于核电的配套很多，造成核电施工技术比较多，参建单位数量也很多，因此需要进行很多协调与组织性接口。

三、核电工程建设中项目管理的具体措施
1、建构质量管理机制。

在核电工程建设项目中，要对质量管理项目和运行机制予以控制，完善核安全法规以及美国管理协会的相关管理规则。

维护质量保证体系的同时，体系管理工作中，独立性和过程控制结构十分关键，能在整合技术标准体系的同时，确保项目设计和项目设备采购技术标准体系的完整程度贴合实际需求。

需要注意的是，在项目设计和设备采购管理体系中，建造过程十分关键，因此，要有效控制质量监督机制，维护质量管理体系的有效性和运行机制。

2、建构HSE管理体系。

为了全面维护核电工程建设项目管理质量，要建构动态化处理机制，落实安全第一、以及预防为主、综合治理的管理方针，设置专业HSE管理组织，确保管理理念和管理方法能结合实际需求得以全面落实。

需要注意的是，为了从根本上提高HSE培训效果，就要对作业流程和控制效果展开深度分析和整合，从而提升风险管理的整体水平，在完善监督机制和监督水平的基础上，建构完善的事故报告项目以及调查机制，从而完善事故报告等，确保HSE 管理的有效性得以提升。

3、建构设计管理机制。

在核电工程项目中，相关管理部门应结合实际情况对工程体系进行全面维护和系统化管理，整合项目管理水平以及技术力量管控机制，确保技术管理能为后续工作的系统化发展奠定坚实基础。

在设计管理工作开展过程中，总部设计管理和现场设计管理是最关键的两个层面，要想维护管理内容的实效性，就要对设计进度和质量参数等项目展开深度分析和统筹性处理。

在
对现场设计管理项目进行系统化处理后，也要对设备采购予以重视，确保技术支持结构和项目设计管理队伍建设水平贴合实际，从根本上落实设计管理程序，完善规范化运作策略，促进设计管理机制的落实。

4、建构施工管理控制措施。

在核电工程建设项目运行过程中，由于工程项目组需要组装以及安装AP1000等相关模块，因此，要对土建机制、安装操作机制以及调试机制等作业模式予以关注，确保一体化管理机制能发挥其实际价值。

施工管理体系的制定要贴合施工项目的实际情况，满足实际需求的基础上，维护管理标准和施工管控体系。

只有从根本上落实施工组织设计方案，才能整合规范化和标准化程序，维护程序化的管理办法也是整体施工管理控制机制中的核心部分。

基于此，要对工程项目进行节点分析，集中整合目标分解措施和运行效果，对上游设计结构和采购条件分析予以重视，建立健全施工活动后，编制更加详细的施工规划和管理方案。

5、建构施工项目控制措施。

在核电工程建设中，项目控制管理机制十分关键，项目控制管理要以IMS系统作为基本依托，整合专业化项目控制平台，维护多级进度控制体系的完整性，也为后续控制指标的动态化发展提供保障。

另外，在项目控制管理结构中，也要对专业化的项目合同管理、项目工程设计管理以及现场施工与调试管理予以重视，维护经验数据的完整程度，为后续关键性因素的整合提供保障。

在项目现场协调沟通的过程中，尤其要对预警分析和风险分析予以重视，从而确保新项目采购、安装以及调试工作的完整程度。

除此之外，相关人员为了保证施工项目的有效开展，要建立健全费用控制组、工程程序以及费用编码系统等都是较为关键的因素，只有落实系统控制以及预算控制等流程，才能对工程项目的各个环节展开精细化监督以及控制，确保核电工程建设中管理水平的最优化。

例如，工程报价、设备采购费用、风险费用以及项目管理费用等元素十分关键。

6、建构信息管理系统。

在核电工程建设机制中，项目管理结构要整合信息调整体系，建立健全完整且有效的管控机制。

尤其是在项目建设过程中，要采取项目信息管理系统，确保监督管控工作以及信息化管理整体性。

整个系统中，进度控制、采购管理、合同管理、设计管理等都是建设工程项目中的根本，确保原
始资料和数据的管理实际功能。

除此之外，在核电工程建设项目管理机制中，要
对原始数据予以统筹，整合贴近条件的数据信息，确保信息维护机制和服务支持
效果的最优化。

7、优化员工考核与激励。

在矩阵型项目团队中，项目团队需完全承担员工
的日常管理责任，如考勤、后勤安排、考核、团队建设等责任。

也就是说，各项
目业务分部从后台业务中心获取到奖金包后，按照考核关系逐级分配至员工，也
可根据个性化要求，对奖金包预先进行提留，以奖励员工完成兼职、专项等额外
工作的付出。

但各项目大部分奖金的分配办法应保持一致性和标准化，避免造成
员工有选择性派驻项目的错误倾向。

对于项目业务分部经理、队办经理等具有管
人带队伍责任的员工，建议采用双考核的办法，因其除承担项目建设任务以外，
同时承担着后台业务中心对于能力建设、经营及科标管理的任务。

8、优化成本管控。

此领域涉及的环节较多，如预算管理、资产管理、成本
管理、组织管理和财务授权、物项采购流程等，覆盖到公司各个管理环节和流程，建议在组织机构和运作机制明确后，系统性、结构化地考虑此问题。

但需明确项
目总经理作为项目建设第一责任人，也是成本管控的第一责任人，同时具有人力
和物项的审批权，是资源合理调配的绝对发言人，以实现责权利的充分对等。

同时，后台业务中心在连带承担成本考核责任的前提下，重点关注管理成本的管控，通过建立管理程序和预算管理，实现成本的有效控制。

结束语：
综上所述，核电工程建设中的项目具体管理涉及的专业技术与知识非常复杂，因此需要进一步采取更加严谨科学的管理方法，对其中的细节规律要做到整体把握，具体分析，从而使得实施的项目更加顺利，结合国外先进的管理技术，从而
使得核电工程建设中的项目管理方法更加适用、能够更好地为我国的核电项目工
程服务。

参考文献：
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