中港疏浚有限责任有限公司全面预算管理案例分析 (2).doc

案例正文：

中港疏浚有限公司全面预算管理案例分析1

摘要：全面预算管理是公司内部控制体系的核心，对公司的发展壮大起到了关键的作用。本案例通过对中港疏浚有限公司及其全面预算管理的介绍，对预算管理的实施效果进行了客观评价，认为中港疏浚全面预算管理与其战略规划相适应，对公司在行业中所处的强竞争地位贡献很大。然而,中港疏浚的全面预算管理尚有不足,表现在以下三个方面：全面预算的实施缺乏一套完整、有效的组织体系支持；全面预算管理缺少信息化管理平台以及全面预算的控制和考核机制不健全。本文针对这三个方面提出了对应的改进建议。本案例的研究旨在帮助读者了解全面预算管理编制的全面过程,思考预算在管理中的作用，为企业建立以战略规划为导向的全面预算管理制度提供了基础和参考。

关键词：全面预算;企业战略；财务预算；成本控制

引言

中港疏浚有限公司是亚洲最大的耙吸船专业疏浚公司，隶属于中交建设集团下的上海航道局.目前公司拥有施工船舶１８艘,年疏浚能力为１0，5６３万方。这几年来，公司每年营业收入节节攀升,20０5—2０0９年平均增长率超过23％。人均劳动生产率更是从2005年的141万元升至20０9年的3５9万元。不仅如此，公司经营活动现金流量十分充裕，年平均经营活动现金净流量高达3亿。公司经营成果和财务状况都显示出了卓越的成绩，这与公司严格实施和执行全面预算管理密不可分。中港疏浚有限公司的领导层都非常重视预算管理，每月召开预算分析会，并要求所有上海的高管及中层干部必须参加。会议重点是将当月实际情况与预算

情况作对比，揭示实际脱离预算的差异,以便采取必要的措施，保证预算目标的

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4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

实现.预算激发了管理人员的额积极性,也将公司整体的战略分解到具体可执行的层面,对于公司战略目标的实现有着极为重要的作用.在港口渐趋饱和、国内市场竞争日益激烈的环境下，我国疏浚行业提出了“走出国门,开拓世界疏浚市场、振兴民族疏浚产业”的前进方向.作为我国疏浚行业的龙头企业，中港疏浚有限公司积极走上了拓展海外市场的道路.目前，海外市场业务占公司总体业务收入的30%，这一比例在公司不断实施发展海外市场的战略上有望提高。然而，与国际四大疏浚行业相比,中港疏浚有限公司的施工设备、船舶结构、技术人才有待提高，国际业务的开拓和实施能力也有待加强。而这一战略规划加大了公司的投资比例，这也加大了公司对资金的需求,提高了对各项目部收入及成本费用归集的难度。面对公司规模的持续扩大，面对海外市场的不确定性，中港疏浚的全面预算管理制度能否适应公司的战略规划？对资金的审批程序能否确保资金安全?预算能否被有效执行?

１全面预算管理概述

全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,它曾经对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。钱德勒在其名著《看得见的手一美国企业的管理革命》中描述了这一史实。从1999年开始，我国很多企业已认识到全面预算管理可能是实现企业整合的最基本、最有效的手段之一，并积极探索和实施预算管理,全面预算管理的理念已被越来越多的企业所接受,一些推行全面预算管理的企业也取得了良好绩效，国家经贸委也在国有企业大力推进预算管理的实施。

预算是指企业在科学的对内部、外部各因素进行分析和预测的基础上，用价值量和实物量等多种形式将决策的目标具体地、系统地反映出来。它既是决策的具体化，又是企业控制生产经营活动的重要依据。全面预算就是关于企业在未来一定时期内经营、财务等各方面的总体预算，即反映企业未来一定时期全部经营活动的一系列目标和规划。

全面预算管理则是以企业战略为导向，通过预算管理制度保证全面预算的实施,对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等一系列活动,从而最大限度地运用资源，发挥最佳管理效果.

西方市场经济发达国家企业全面预算管理实施得比较早，对企业实施全面预算管理的理论研究成果也比较多，这里主要依据资源依赖理论、交易费用理

论和契约理论等比较典型的观点来连释全面预算管理的内涵。

其一，全面预算管理是企业契约关系的贯彻、推行机制，是全面提升企业治理能力、强化契约的重要工具。企业通过全面预算管理规划各个主体对企业具体的约定投入、约定效果及相应的约定利益，并通过对预算过程的监控真实计量各个利益主体的实际投入及对企业的影响，然后根据结果考评契约的履行情况并进行相应的激励和惩罚，增强产权契约所决定的公司治理的有效性.企业的契约大致分为三个层次，主要包括《公司法》、《公司章程》和《预算》。企业的预算是以《公司法》、《公司章程》为依据,按照已签订的各种契约的原则,在既定的公司治理结构内进行致力于提高治理效率的公司管理。而预算目标的确定、程序选择、考评方式等具体问题又取决于各利益主体之间的讨价还价，因此,预算本身又是它所帮助运作的契约组合的一部分.

其二,全面预算管理是企业组织结构的组成部分，是企业必需的约束激励机制.在通常概念中，全面预算管理包括编制预算、执行预算和考核评价等环节。预算的编制是以特定的权责中心为基础，在确定目标的同时将权力和责任具体化、数量化的过程,是对分权体系的完善，预算目标的设立也确定了业绩评价的依据。预算体系另一个重要环节是进行预算考评，将实际业绩与预算目标进行对比分析，并进行相应奖惩。预算往往涉及到大量的数据、表格.但从本质上来说,全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现的内部监督和激励机制。因此,根据科斯的企业理论和詹森、麦克林的组织结构理论，企业组织结构就是由分权系统、评价系统及奖惩系统构成的,预算构成企业组织结构的重要部分，是企业能够超越市场存在、发展的主要机制。

其三，全面预算是企业的战略与日常经营的链接，是公司的整体“作战”方案.根据格伦·A·韦尔什理论,企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运活动过程的计划，是企业最高管理者为整个企业及其各部门预先设定的目标、策略及方案的正式表达。预算编制从战略、从股东要求和市场状况开始。预算管理是一个循环—编制和反馈并存的过程。通过预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。全面预算管理本质上是对未来的一种管理，它通过规划未来的发展来指导现在的实践,因而具有战略性，对企业战略起着全方位支持作用.科学的预算方案蕴涵着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权利机构对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。