大企采购战略案例分析解析

战略性采购
联合改进程序
全球采购
关系再造
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Source: A. T. Kearney/The Procurement Gemstrone
采购流程
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采购流程
内部评估 市场评估 收集供应商信息
采购战略 招标流程 谈判 选择
合同执行
确保履约
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汲取教训
评估和 报告
内部评估 •确认品类定义 •验证基础信息 •识别企业的客户 •识别关键的利益相关方 •了解现有采购流程
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招标、评标
•确定评标标准 •决定招标形式 •确定给供应商的信息 •撰写邀标书 •开展招标 •确定供应商短名单
332M 275M $393M 200M $193M 43%
“当企业要通过大幅降低成本提升利润的 时候，应该先看看自己都买了些什么
《财富》，1995年2月20日
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但是： 价格只是冰山一角 6
价格
交货、 支持、 残次品、 消耗品、 培训、 存货成本、 延迟、 验货、 理货成本 等等
Source: Baily et al, Procurement Principles and management
• 交易成本高昂
• 主要战略：减少交易次数
• 使用采购卡 • 供应商管理库存/寄售库存 • 系统签约 • 电子数据交换EDI (用于本类中价值较高者） • 精益库存
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杠杆采购
通用品/采购量大
• 占支出的很大比例
• 使总成本(TLC)最小化
• 做好根据总成本更换供应商的准备 • 持续分析供应商市场，了解新供应商 • 保持合同短期性，为价格波动保持弹性
营运费用 （税前）净利润 改善幅度（%）
基础值 $1,000M
390M 275M $335M 200M $135M
直接原料成本降低比例
5%
10%
$1,000M 371M 275M $354M 200M $154M 14%
$1,000M 351M 275M $374M 200M $174M 29%
15% $1,000M
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根据供应商市场划分的支出类别
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Source: A. T. Kearney
评估市场 •分析市场形势和趋势 •识别供应商的圈子 •竞争对手在做什么？
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收集供应商信息 •供应商调查 •评估标准 •验证支出分析
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制定采购战略 •制定规格 •识别采购杠杆 •制定最终情景 •决定如何对待大供应商
采购战略
中国
Yossi Sheffi
麻省理工协议工程系统学Elisha Gray II教席教授 麻省理工学院工程系统系主任 麻省理工学院交通和物流中心主任 麻省理工学院民用和环境工程学教授
*
提纲
• 为什么要研究采购？ • 价值和风险分析 • 供应商关系 • 采购流程 • 以价值为基础的采购 • 资本品 • 外包 • 电子采购 • 应对波动性 • 采购的社会责任
采购行为分析
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价值—风险分布图
风险/影响 高
低
“复杂”市场
•供应商寥寥 •产能有限
•规格独特
•没有替代
“简单”市场
•供应商众多 •产能过剩
•标准规格
•有替代品
低
高
8
年度支出
$$$
价值—风险分布图
风险/影响 关键性
高
潜在问题
策略性
低
常见品
战略性
竞争优势
杠杆性
通用品
低
高
$$$
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策略性采购
多次小额采购
• 制定资产全生命期管理的方法
• 确保供应
• 长期合同
• 保留较高水平的安全库存
• 寻求替代
• 寻找替代品 • 另觅供应商
注：降低成本的潜力有限，但 有公共影响不佳的可能
1122
战略性采购
战略性产品、形成竞争优势的服务 • 建立合作伙伴关系
• 各个层次构建合作协议、合作关系 • 包含收益共享机制的长期合同 • 联合开发产品 • 合作创新 • 可以进行联合投资
• 数量杠杆 (+ 必要时的现货采购)
• 将各个部门的采购集中进行 • 给供应商增加潜在采购量 • 参加或组织横向联合、集体采购 • 合同应确保供应的持续性
1111
关键性采购
采购量有限，但属于瓶颈
• 包括：定制化设计的工具、资本性设备、支持服务、特种商品
• 减少差异
• 减少库存品类（SKU）/实现商品和服务的标准化
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仔细听… 供应链是战略性的！
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采购站收入的百分比%
采购的重要性与日俱增
100
利润
工资和固定费用 50
材料和服务
0 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
4
杠杆 (聚焦于价格的原因)
战略性采购对公司的财务表现和股东价值能够产生重大影响
示例
收入 销货成本——材料
人工成本 毛利
• 始终保护企业自身
• 发展替补供应商 • 寻找替代性产品
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价值风险分布图——战略
风险/影响 关键性
战略性
高 •降低风险
•淘汰 •替代 •简化
•战略联盟 •共降成本 •合作伙伴关系 •有限的全球采购 •发展供应商
策略性
杠杆性
低 •精简采购流程
•减少采购活动 •使交易次数最小化 •供应商管理库存（VMI）
改进产品规格
• 比较总成本/总价值 (TCO)
• 网上拍卖、招标
• 建立“应然成本”模型 • 引入新供应商
最优价格评估
战略性采购
联合改进程序
• 优化物资流 • 理顺订单流程 • 开展培训以减少浪费 • 合力使服务效率最大化
• 扩大供应商地理覆盖面 • 在新兴市场发展新供应商 • 利用全球供需失衡的机会
以交易为中心
•低价值产品 •低风险产品 •简单的供应市场
以合作为中心
沟通 合同期限长短 供应商参与
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•高价值产品 •高风险产品 •复杂的供应市场
运用采购杠杆和关系战略——举例
• 将企业各部门的采购量集中起来 • 整合供应商数量 • 将子门类打包再采购
集中采购量
• 通过测试产品性能进行价值分析 • 协调规格、采用行业标准
全球采购
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关系再造
• “自制”和“采购”之间的战略性取舍 • 战略性结盟、合作 • 培养企业联系人员，并赋予权力 • 供应商治理
Source: A. T. Kearney/The Procurement Gemstrone
运用采购杠杆和关系战略——举例 杠杆
关系
集中采购量
改进产品规格
最优价格评估
•使杠杆最大化 •标准化 •整合采购量 •降低交易成本 •全球采购 •积极采购
低
高
$$$
1144
价值风险分布图——战略
风险/影响 关键性
高
策略性
战略性Байду номын сангаас
杠杆性
增加价值并与供应商建立 合作伙伴关系
低
找到更多供应商或改变工程规 格；降低复杂程度
低
降低复杂程度并整合 采购
高
$$$
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供应商关系
16
供应商关系