跨国公司培训与开发(ppt32张)

任何培训计划都有由四个步骤构成，评估步骤的目的在于确定培训 需求；再确定经过培训就可排除的一项或多项需求，应当建立培训目标。 在确立培训目标时要注意确定经过培训的雇员预期应达到的显著的和可 度量的工作绩效。 图8-2 培训计划过程
评估 这个人/或工作需要培训什么 建立培训目标 目标应是明确的和可量度的 培训技术 包括在岗位培训（OJT）、有教学计划的学习 评价 对反应、学习成绩、行为或成果 进行测试培训的四个基本步骤
建立具体的、可量度的培训目标是通过确定培训需求应达到的最 终目标。例如，在跨国公司普遍进行的跨文化的培训教育中，培训 目标主要包括： (1) 围绕企业的发展战略,全面提高企业员工技能和素质。 (2) 提高派往国外的雇员或在其母国的各种文化背景的公司代表 的跨文化技能。 (3) 提高公司跨国活动的效率,尤其是涉及到跨文化控制系统、谈 判、决策、顾客关系,以及其他关系重大的管理程序方面的效率。 (4) 通过培养有关文化差异及其对行为影响的意识,提高员工与不 同文化背景的人交际的能力,改善顾客与雇员之间的关系。 (5) 在开展海外业务时减少文化冲突,并为员工提供更多的跨文化 的经历。 (6) 通过对员工行为,尤其在文化差异管理方面的培养,来提高员 工的工作效率.
二、 培训需求识别与培训过程
确定培训需求主要有两种方法：任务分析和工作绩效分析。 任务分析是对工作进行详细的研究以确定必需的技能以便实施适当 的培训计划。任务分析通常用于确定从事新工作的雇员的培训需求， 这时的目的是为了保证良好的绩效而进行必要的知识和技能开发。任 务分析的重点包括： (1)任务分析不仅要知道雇员在实际工作中什么，还要知道他们应该怎 么做； (2)任务分析首先要将工作分解成职责和任务； (3)使用两种以上的收集任务信息的方法来提高分析的有效性； (4)为使任务分析更有效，应从专门项目专家那里收集信息，专门项目 专家包括熟悉该项工作的在职人员、经理人员和雇员； (5)在对任务进行评价时，重点应放在能实现公司长远目标和现实目标 的任务上；
如何进行多样化文化管理以创造竞争优势? (1) 费用问题 组织目标的多样化，对工人进行协调工 作的费用将会上升。能够处理好这个问题的公司将拥有 成本优势。 (2) 人力资源的获得问题 那些打算在未来雇用女工和少 数民族的公司将有良好的声誉。具备良好的多样化文化 管理能力的公司也将吸引最优秀的人才。当劳动力供给 减少且构成发生变化时，这种趋势将更为重要。 (3) 市场营销问题 在跨国组织里，外籍员工所具有的市 场洞察力与文化敏感性能够在许多重要方面得以体现， 这也是国内进行市场营销的一种优势。
工作绩效分析是对在岗雇员的工作绩效做细致研究，以确定 培训是否能够改进绩效。工作绩效分析需要检查当前工作绩效与 要求的工作绩效之间的差距，并确定是应当通过培训来纠正这种 差距，还是应通过其他方式来纠正。 工作绩效分析的核心是要区分不能做或不愿做的问题。 首先，确定是否为不能做。如果是不能做，就要了解具体原 因，包括：雇员不知道要做什么或不知道你的标准是什么；系统 中的障碍；需要指导工作辅助设备；人员选拔失误导致雇用不具 备所需技能的人；或者培训不够。 另一方面，也可能是不愿做的问题，这是指如果雇员想做的 话他们可以把工作做好。如果是不愿做，可能就得改变奖励制度， 也可能要建立一种激励制度
1培训与开发的重要性 2培训需求识别与培训过程
3培训对象 4培训模式与方法的选择
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一、
培训与开发的重要性
培育跨国公司经理人员可以避免在管理高层中出现知识 偏狭症。跨国公司认为建立一个国际经理人员的中央储才 库是必要的，目的是保证有前途的经理人员不会丧失调往 国外岗位的机会。 这种经理人员培训计划通常是一系列以跨国活动为重 点的培训计划相配套的。它传播知识，促进交流并且有助 于掌握新的管理方法，也增加了雇员对自己不熟悉的经验、 价值观和文化模式具有敏感性。 获得文化敏感性最持久的手段是在一个或更多的国外 环境中持续工作和生活并取得实际经验。因此,培训可能是 对实际国外生活经验的一种替代。
(4) 创造力问题 对事物看法的多样性及对以往准 则的服从程度的降低（表明趋向多样化问题，这是现 代管理方法的特征）应相应提高创造力水平。 (5) 解决问题的能力 决策和解决问题小组成员构 成的不同，可以听取更广泛的意见，对问题进行更深 入分析，从而做出更理想的决策。 (6) 系统弹性问题 多样化多层次的文化管理模式 应使系统减少确定性，降低标准化程度和具有动态性。 这种动态性的增强可是对环境变化的反应更具灵活性。
(3) 为高级技术工人（如从事质量控制、工作研究和 程序编制、维修、电子和新技术应用的工人）制订的 培训计划。
这种课程大部分是内部的 , 因为它们与跨国公司的特定技 术和方法相关。对这一类必须作出特殊安排。 例如, 美国百事可乐公司的国外子公司人员与外界人士共同 制定了专门的业务培训计划 , 以满足各国特许制瓶制造商或百 事可乐公司国际业务管理者的特殊需要。这种开发与培训计划 的另一个重要部分是 " 百事可乐国际公司选派计划 ", 内容是 将非美国管理人员选派到美国百事可乐公司接受一个时期 ( 将 近三年 ) 的特殊系统培训 , 目的是向他们提供可以带回东道 国市场的经验与技能。到目前为止已有 28 个国家的管理人员 参与了这项计划。
三、培训对象
培训计划可以分为以下各类。 (1) 非技术工和半技术工的培训计划。 这类培训计划一般包括对跨国公司新雇员的引导 性培训（包若安全培训、上岗培训、文化培训等）， 并常常是基础性的。通常在这个层次上的远观从东道 国选配，尤其在劳动力资源比较丰富且价格低廉的发 展中国家。在一些发展中国家,子公司可能要介入雇员 最基本的扫盲培训计划。
(2) 对从事各种各样专业的技术工人的培训计划。
这一类通常占跨国公司培训预算中很大一块 , 但是就参加者的人 数来说，并不一定构成培训业务量的最大部分。为半技术工和非技术 工所开设的课程常常有更多人参加。 技术工人的培训计划通常是由设在特定地点的培训班进行。例如 , 美国福特和日本马自达公司都已从其设在墨西哥荷默西罗的合营企业 派遣生产第一线工人 , 前往日本和设在欧洲的福特工厂接受培训。 为福特在比利时工厂安装生产线的工程队伍也在美国执行同样任务 , 并在此过程中培训当地工程技术人员。 此外还有一种很流行的形式 是培养学徒 (15-18 岁的年轻人 ), 正常的情况下要持续三至四年 , 这取决于职业和国家规定。