人员素质测评面试与评价中心技术

中：6~4分
差：3~1 分
主考评 （就您感受最深的地方进行评价）
价意见 此人头脑灵活，对问题判断准确，反应迅速。直
觉好。
录用建议：建议录用
主考签字： 李某
面试分数汇总表
姓名：张云 性别：男 编号：SLS03 应聘职位：销售经理 所属部门：销 售部
评价要 素
权重
表达 人际协调能 能力 力
分析判 断 能 力
的原则，不允许应试者摸棱两可，含糊其辞的回答。
（二）面试的实施阶段
3．核心阶段
【STAR举例—业务代表】
（二）面试的实施阶段
4．确认阶段 在这一阶段，面试考官应进一步对核心
阶段所获得的信息进行确认。
5.收尾阶段
主考可以向应聘者介绍一下本公司的总体情况和他所 应征的职位，必要时，可以给应聘者一份职位说明书， 并回答应聘者的问题。
主考应鼓励他们提出问题，并通过他们的问题来加深 对应聘者的了解。
不要忘了感谢应聘者来参加这次面试，然后告诉他下 一步该做什么（离开或是参加下一项招聘工作）
注意：不论这位应聘者是否通过了这次面试，公司都 应该将结果明确地告诉他。
(三) 面试的总结阶段
1．综合面试结果 ①综合各面试官的评价，②给出面试结论。 2．面试结果的反馈 ①了解双方更具体的要求，②关于合同的签订 ，③对未被录用者的信息反馈。 3．面试结果的存档
在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准 备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的 经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧 张情绪，为进一步的面试做准备。 如：
请你介绍一下你的工作经历，好吗？ 你能介绍一下你现在所在这家公司中工作的主要工作
职责吗？（你主要负责哪些工作？） 请你介绍一下你在培训管理（市场营销，等等）方面
第十一章 面试与评价中心技术
一般用人单位人员选拔流程
.
收到求职申请
筛选简历
笔试初选
面试
录用
……
考虑所有情况 作决策
目录
第一节 面试概述 第二节 常用面试方法 第三节 评价中心技术
第一节 面试概述
一、面试含义与特点
面试是一种经过精心设计，在特定场景下以面对面交谈
与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方 式。
面试提问时应注意问题
1、避免提出引导性的问题。
面试的一个重要目的是了解应试者的真实情况和不受他人影响的反 应，因此要注意避免暗示性或诱导性问题。例如诸如“我刚才说的 工作不是很有意思吗？”或“如果你的领导是一位女同志，你不会 反对吧？”以及“这个工作比较艰苦，你喜欢艰苦的工作吗？”等 等，这些提问都带有应试者的主观色彩，很难得到应试者的真实回 答。
15% 20%
20%
综合规 划 能 力
10%
组织协 调 能 力
15%
责任 平均分 心 （加权后 ）
20%
主考一 8 主考二 7 主考三 8 主考四 9 主考五 8 主考六 7
8
9
7
7
8
6
7
8
6
8
7
7
7
8
7
6
7
5
总分
评价标准：好：9~7分
5
8
5
8
4
7
5
8
6
8
4
8
中：6~4分
6.75 6.15
6 6.6 6.6 5.55 37.65 差：3~1分
面试中问、察、觉、析、判的综合性特色，不仅 包括口头语言测试，还包括对非口头语言行为 的综合分析、推理与直觉判断。
（二）面试的特点
对象的单一性 内容灵活性 信息的复合性 交流的直接与互动性 判断的直觉性
二、面试的基本程序
(一) 面试的准备阶段 (二) 面试的实施阶段 (三) 面试的总结阶段 (四) 面试的评价阶段
三、面试的实施技巧
1、充分准备 2、灵活提问 3、多听少说 4、善于提取要点 5、进行阶段性总结 6、排除各种干扰 7、不要带有个人偏见 8、在倾听时注意思考 9、注意肢体语言沟通
四、面试中的常见问题
1、面试目的不明确 2、任职资格不清楚 3、面试标准不具体 4、面试缺乏系统性（面试结构欠完整） 5、面试官漏掉了重要的信息 6、忽略工作和组织匹配程度 7、几个面试官之间的问题重复 8、面试问题设计不合理 ①直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 ② 多项选择式的问题
主考评价 意见
（就您感受最深的地方进行评价）
录用建议：
主考签字：
（二）面试的实施阶段
1．关系建立阶段 在这一阶段，面试考官应从应聘者可以
预料到的问题开始发问，如工作经历、 文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪 ，创造轻松、友好的氛围，为下一步的 面试沟通作好准备。
（二）面试的实施阶段
2．导入阶段
（一）面试的准备阶段
确定面试目的
确定面试方式
设计面试题目
选择、培训 面试考官
选择面试场所
设计面试 评分表
姓名：
面试评价表
性别： 编号： 应聘职位： 所属部门：
评价要素
表达能 人际协调 分析判断 综合规划 组织协调 责任心
力能力Leabharlann 能力能力能力
权重
5%
20%
20%
20%
10%
25%
要素得分
评价标准 好：9~7分 中：6~4分 差：3~1分
的主要工作经验？
（二）面试的实施阶段
3．核心阶段
在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于 核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基 本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价， 为最终的录用决策提供重要的依据。
可采用STAR追问法：从当时的情境（情形），任务（ 工作），行动（行动），结果（结果）这四个方面了 解应试者所经历的完整事件，旨在取得其中与一种或 数种考核要素有关的信息。坚持“问准”，“问实”
2、有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答， 来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。
3、通过恰当的方式了解应聘者的求职动机。
4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提问，并及时 做好记录。
面试考官的偏见
（1）像我 比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候
选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候 选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点， 那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。 只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是 “像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这 个误区基本上去不掉。
(四)面试的评价阶段
面试结束后，应回顾整个面试过程，总结经验 ，为下一次的面试设计做准备。
面试评价表
姓名：张云 性别：男 编号：SLS03 应聘职位：销售 经理 所属部门：销售部
评价要 表达 人际协 分析判 综合规 组织协 责任心
素
能力 调能力 断能力 划能力 调能力
要素得 8
8
9
7
5
8
分
评价标准：好：9~7分