IT信息系统项目咨询方法论
XX公司软件开发项目之咨询设计方法论(1)
咨询设计方法论咨询设计阶段的主要任务包括三项，即项目刚开始的战略与变革、流程的再造设计和项目的概要设计。
一个项目成败与否，很大程度上与该项目的定位有莫大联系，定位准确的项目会给企业在业务发展上以很好的助推动力。
只要做出了正确的选择，必然会给企业带来巨大的价值结果。
信息系统项目建设从业务角度来讲也是业务流程再梳理、再优化、再构造的过程，项目建设初期的咨询设计阶段，采取XX公司的经过了若干项目验证的流程再造设计理论，加上XX公司行业专家提供的有行业针对性的先进指导，相信完全可以对企业流程进行更合理、更高效的改造，确保项目达到业务方面的要求。
经过客户业务领导和专家认可确定的项目需求，再依靠XX公司概要设计的方法论，最后将形成系统概要设计文档。
1.战略与变革方法论战略和变革服务包含了一个基本思想：战略就是选择，不同的选择带来不同的价值结果。
为此，我们帮助客户关心一系列的战略性问题，从业务和运作到技术和组织变化以增强他们的竞争力、创建经济价值的新来源以及推动收入的增长。
我们提供企业与业务战略咨询服务来帮助客户解决在哪里竞争和如何竞争的问题，企业如何成长的战略以及战略兼并收购的选择问题。
XX公司的战略与变革部分的方法是建立在我们参与大量项目经验的基础之上，有商业事实为依据且为实践所检验的。
这些方法已经在XX公司内部以及我们的众多客户的业务中获得成功实现。
我们设计的战略变化应对方法旨在帮助客户通过整合各个流程、应用程序和基础结构之间的业务和技术战略定位公司将来的方案，并实现您的IT投资前景。
XX公司业务咨询服务的战略和变化服务帮助客户通过将机会和挑战归入特定的战略选择机会，规划横贯业务和技术的可操作的战略和通过特制的变化方案加速实施来转变他们的企业和运作。
我们的服务能满足当今最迫切的商务需求，诸如：●来自技术的商务价值：借助未来新技术能力进行全新业务定位(模型、渠道和市场)和实现客户价值；●企业体系结构：构建一个体系结构，使IT可以用于满足公司的业务需求；●发展/客户战略：帮助公司战胜他们的竞争者并将这种发展转变为股东价值；●IT管理：优化IT功能运作效果，平衡成本管理和有效地提供IT服务；通过改善公司战略、核心流程和重要客户需求来优化整个企业的业绩；●战略性利润提升：提供对改善的机会的全面、战略性的分析以及将这些机会付诸实施的建议计划；●技术整合：借助我们的丰富经验，将变革管理及实施技术的解决方案合并，不管您的企业属于哪个行业，战略是连接企业结构的主线，以融入任何技术项目的模块化解决方案；●转变：帮助客户积极处理面临的核心战略问题，包括再定位资产、解散公司的某些部门、重新定义客户项目以及发展新的收入流。
IT项目咨询方法论.ppt
企业收入增长(Revenue Drive) 争取市场占有(Marketing Share Drive)
企业信息化的目标
IT项目建设 <该卷资料名>
速度
竞争 优势
质量
成本
信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器
IT项目建设 <该卷资料名>
企业战略
组
企业远景
织
阶段目标
架
构
主营业务
业务组合
31.1%的项目失败
在项目的某一阶段中止
管理和IT的结合，定目标难
Байду номын сангаас
IT项目建设 <该卷资料名>
伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒
管理驾驶舱
已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息
某些部门互连
已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…
功能需求 版本 3
功能需求 版本 4
70% 的IT项目没有到达预期的 结果，原因就在于分离的思想
基础体系架构和 管理
基础体系架构和 管理
基础体系架构和管理
功能的复杂性和整合性意味着 改变成本和维持成本的增加
功能需求很少关联到业务单元，甚至于很少关联到业务服务水平的需求 日益增加的复杂性 =日益增加的改变成本
SAP, Oracle, J.D.Edwards
用友、金蝶、联成互动、 TurboCRM，或自主开发
➢ IT开创了新的业务模式。
• B-B，B-C，电子市集，自助服务
it规划咨询方案设计方案
IT规划咨询方案背景随着信息技术的快速发展，IT系统成为了企业运营的必要组成部分。
IT规划是为提高 IT 系统效率和降低 IT 系统成本，以及促使企业 IT 系统与企业整体战略相一致的重要内容。
本文档旨在提供一份完整的IT规划咨询方案，以便企业能够根据自身需求进行IT规划。
现状分析在对企业的IT系统进行调查后，我们得出以下的现状分析：1.信息孤岛：企业不同职能部门之间的信息交流和共享较为困难，缺乏统一的数据管理和信息共享平台。
2.系统过时：企业核心信息系统的基础设施陈旧、过时，无法满足日益增长的业务需求。
3.安全风险高：企业的信息安全风险高，缺乏完善的网络安全防御能力和应急预案。
目标分析基于现状分析，我们制定了以下IT规划的目标：1.构建信息化平台：提供企业的信息管理和流程集成，消除信息孤岛。
2.更新系统基础设施：升级企业核心信息系统的基础设施，提升系统的灵活性和可扩展性。
3.提升信息安全等级：加强企业的网络安全防御能力和应急处理能力，降低安全风险。
方案设计为实现以上目标，我们提出以下方案设计：信息化平台建设1.建立企业级信息管理平台, 包括电子文件管理、业务流程管理和信息共享平台。
2.建立适用于企业的数据仓库，存储企业各部门的数据，并且建立数据分析、数据挖掘、数据报表等工具。
3.建立OA系统，实现企业办公流程的电子化管理。
核心信息系统升级1.升级企业核心信息系统的硬件基础设施，包括网络设备、服务器、存储设备等。
2.升级企业核心业务系统，采用信息化技术升级建设，使得系统更加稳定、高效、安全和易用。
3.建立队伍培训机制，对企业员工进行系统使用和维护技能培训。
安全风险防御1.建立安全管理制度和流程，确保安全管理的规范化和有效性。
2.建立安全监测和预警机制，提高安全防范能力。
3.在系统硬件和软件部分加强安全策略，如加强密码策略，加强访问控制策略等。
实施计划1.确定方案：进行有关技术、成本、时间等方面的策划和分析，对具体实施项目进行排期和规划。
计算机信息咨询服务方案(3篇)
第1篇一、方案背景随着信息技术的飞速发展，计算机已经成为现代社会不可或缺的一部分。
企业和个人对计算机信息的需求日益增长，而计算机信息咨询服务作为满足这一需求的重要途径，其市场前景广阔。
为了更好地服务于广大用户，提升企业竞争力，本方案旨在提出一套全面、高效、个性化的计算机信息咨询服务方案。
二、方案目标1. 提高用户满意度：通过提供优质、专业的计算机信息服务，满足用户需求，提升用户满意度。
2. 增强企业竞争力：通过专业化的服务，树立企业形象，提升企业竞争力。
3. 拓展市场占有率：扩大服务范围，提高市场占有率，实现可持续发展。
4. 建立健全服务体系：完善咨询、培训、维护等环节，为用户提供全方位、一体化的服务。
三、服务内容1. 咨询服务（1）硬件设备选购咨询：根据用户需求，提供专业、全面的硬件设备选购建议。
（2）软件系统安装与配置咨询：为用户提供软件系统安装、配置等方面的专业指导。
（3）网络安全咨询：针对网络安全问题，提供风险评估、安全防护措施等方面的专业建议。
（4）技术难题解答：针对用户遇到的技术难题，提供解决方案。
2. 培训服务（1）计算机基础知识培训：为初学者提供计算机基础知识培训，帮助用户快速入门。
（2）软件应用培训：针对各类软件，提供专业、实用的应用培训。
（3）网络安全培训：提高用户网络安全意识，传授网络安全防护技能。
3. 维护服务（1）硬件设备维护：为用户提供硬件设备的维修、保养等服务。
（2）软件系统维护：为用户提供软件系统的更新、升级、优化等服务。
（3）网络安全维护：针对网络安全问题，提供实时监控、应急响应等服务。
四、服务流程1. 需求分析：了解用户需求，为用户提供针对性的服务方案。
2. 咨询与培训：根据用户需求，提供专业、全面的咨询服务和培训。
3. 维护与支持：为用户提供持续的维护与支持，确保系统稳定运行。
4. 持续改进：根据用户反馈，不断优化服务方案，提高服务质量。
五、服务优势1. 专业团队：拥有一支具备丰富经验和专业知识的计算机信息服务团队。
it规划咨询方案
IT规划咨询方案1. 引言随着信息化建设的不断推进，企业在实现数字化转型的过程中，对IT规划咨询的需求越来越迫切。
本文旨在为企业提供一份完整的IT规划咨询方案，以帮助企业制定合理的IT发展战略，提高信息化建设的效益。
本方案主要包括需求分析、规划目标、咨询方法、计划实施和评估五个主要模块。
2. 需求分析在进行IT规划咨询前，首先需要对企业的需求进行充分分析。
通过与企业相关部门和管理层的沟通，了解其目前的业务状况、IT基础设施、信息系统以及未来的发展规划。
通过现有IT环境评估，识别现存问题和瓶颈，为规划制订提供前提条件。
3. 规划目标在需求分析的基础上，明确IT规划的目标。
这些目标应该与企业的战略目标相一致，同时考虑到企业的业务特点、行业趋势和竞争状况。
常见的IT规划目标包括提升IT基础设施的稳定性和可靠性、提高信息系统的数据安全性和业务灵活性、优化IT支持服务，以及提高企业的数字化能力。
4. 咨询方法根据企业的需求和规划目标，确定适合的咨询方法。
常见的方法包括SWOT分析、PESTEL分析、需求调研、技术评估和风险评估等。
通过这些方法，分析企业内外部环境的优势、劣势、机会和威胁，全面评估技术和业务需求，并识别潜在的威胁和风险。
5. 计划实施根据需求分析和规划目标，制定IT规划的详细实施计划。
根据计划的复杂程度和实施周期，将实施计划分为长期计划和短期计划。
长期计划主要关注IT基础设施的升级和替换，以适应未来的业务需求。
短期计划则主要关注信息系统的优化和升级，以提高业务的效率和灵活性。
6. 评估在IT规划的实施过程中，不断进行评估和监控，及时调整方案。
评估可以包括技术评估、项目进度评估和成果评估等。
通过评估，可以及时发现和解决问题，确保IT规划的有效实施。
并根据评估结果，及时调整实施策略和目标，以保证规划的顺利完成。
7. 结论本文介绍了一份完整的IT规划咨询方案，包括需求分析、规划目标、咨询方法、计划实施和评估五个主要模块。
it项目管理方法论
it项目管理方法论嘿，咱今儿就来唠唠 IT 项目管理方法论。
你说 IT 项目就像一场刺激的冒险，那项目管理方法论就是你手里的指南针和地图呀！它能帮你在这片充满未知和挑战的领域里找到方向，不至于迷失得晕头转向。
想想看，一个 IT 项目可不简单呐，就像盖一栋高楼大厦，从打地基到一砖一瓦地往上垒，每一个环节都得精心照料。
项目管理方法论就是那个能让一切有条不紊进行的法宝。
比如说，规划阶段就好比是给大楼设计蓝图，你得想得周全，考虑到各种可能出现的情况。
这时候，方法论就告诉你要明确目标、界定范围、安排资源，可不是随便拍拍脑袋就行的哟！要是没规划好，那后面可就乱套啦，就像大楼盖歪了可咋整！然后到了执行阶段，这就像建筑工人开始干活啦。
按照之前的规划，一步一个脚印地去实施。
这时候方法论会提醒你要注意沟通协调，团队成员之间得默契配合，不然各干各的，那不就乱成一锅粥啦！而且还要随时监控进度，就像看着大楼一点点长高，有啥问题赶紧调整，可不能等盖完了才发现不对劲。
还有监控和控制阶段呀，这就好比是给大楼做质量检查。
看看有没有偷工减料，有没有不符合标准的地方。
通过方法论的指导，及时发现问题，及时解决，确保项目按照预定的轨道前进。
最后到了收尾阶段，哇，大楼终于盖好啦！但也不能马虎，得好好总结经验教训，为下一次项目做好准备。
这也是方法论强调的呀，要不断进步，不断提升。
你说这方法论重要不重要？它就像一个贴心的小助手，时刻在你身边提醒你该干啥不该干啥。
咱再打个比方，IT 项目就像一场赛车比赛，方法论就是你的驾驶技巧和策略。
你得知道什么时候加速，什么时候减速，怎么避开障碍，怎么保持领先。
没有好的方法论，就像开着赛车瞎撞，那能赢才怪呢！所以啊，搞IT 项目的朋友们，可千万别小瞧了这项目管理方法论。
它能让你的项目顺顺利利，少走好多弯路呢！好好运用它，让你的 IT项目像火箭一样一飞冲天！你说是不是这个理儿呢？。
IT项目方法论的选择之道
IT项目方法论的选择之道古人云：“授人以鱼，不如授人以渔”。
道理其实很简单，鱼是目的，钓鱼是手段，一条鱼能解一时之饥，却不能解长久之饥，如果想永远有鱼吃，那就要学会钓鱼的方法。
信息化在华夏大地已经轰轰烈烈地开展了近30年，人们对信息化的理解也日益独到精准，ERP也好，CRM也罢，不论是KM还是SCM等等，信息化早己成为驱动企业加速成长不可或缺的方式，而信息化项目成功与否很大程度上缺乏的不是技术，而是执行人以及执行人所遵守的实施地图——实施方法论。
正所谓“三分技术、七分管理、十二分实施（数据）”，而实施成功的重中之重又是实施方法论。
五种常见的实施方法论方法论是战略向导，是带领IT项目走向成功的向导图（Project Map）。
信息化供应商是整个项目实施过程中的领航者，应该对整个项目的实施有着全面与前瞻性的认识，有足够的驾驭能力。
用户不能期望连自己都不知道将要发生什么事情的公司与顾问能够带领项目成功前进，那样无异于盲人骑瞎马！软件供应商有无成熟的实施方法论是项目成功的关键。
对一个项目应该如何实施、怎样分阶段、每阶段重点工作是什么、解决什么问题、会有什么情况、怎样应对、采用什么样的方法等，软件供应商一定要有明确的认识，当然，这并不是说实施顾问只要照本宣科就可以了，实施顾问根据具体情况解决实际问题的能力也很重要。
目前，市场上常见的实施方法论主要有以下六种：1、用友公司的ERP系统实施阶段示意图（图1）用友企业实施方法论2、金蝶个性化ERP----kingdee way实施方法示意图（图2）K企业实施方法论3、SAP公司的ERP实施方法论ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效而建立的一套完整的快速实施方法论。
ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。
主要包括ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。
ASAP 路线图提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。
it规划咨询方案
IT规划咨询方案一、背景随着信息技术的发展，信息化已经成为现代企业不可或缺的一部分。
企业需要通过信息技术来提高效率、降低成本、改善客户体验等方面实现商业目标。
因此，IT规划咨询成为了企业寻求技术策略和计划的关键流程。
本文将介绍一份IT规划咨询方案，帮助企业有效管理和利用信息技术。
二、定义IT规划咨询是一种面向企业的技术策略和计划的流程。
这个计划需要考虑企业的目标和目标，以及企业现状和资源。
IT规划咨询的目的是为企业提供有效的IT解决方案，使其能够更好地利用信息技术在市场竞争中获得竞争优势。
三、流程1.明确需求：IT规划咨询的第一步是明确企业的需求和目标。
咨询公司需要了解企业的业务情况、整体战略和现有IT基础设施，根据这些信息来定制需要实现的目标和需求。
2.剖析现状：咨询公司需要分析企业当前的IT基础设施状态以及技术现状，评估当前的IT系统在满足业务需求和业务增长方面的效率。
3.制定规划：咨询公司会根据分析结果提出一个IT规划，这个规划包括IT系统架构、技术方案、项目实施计划、实现成本和技术ROI等方面。
根据规划，企业可以有序地完成IT系统的更新、替换或升级工作。
4.实施方案：IT规划咨询不是仅仅制定规划就完事了，咨询公司应该提供严格的实施方案、管理、风险控制等，保证计划在实践中达到预期的效果。
5.过程反馈：在IT规划咨询过程中，咨询公司需提供相关培训、资料和技术支持，在实施过程中随时调整方案为企业提供最佳的IT解决方案，同时也希望企业能够及时反馈，帮助咨询公司更好地为企业提供服务。
四、实施在实施IT规划咨询前，需要公司和咨询公司签署一份咨询合同，在合同中规定了IT规划咨询的范围、制定出的IT规划报告的形式、规范等。
五、总结IT规划咨询是企业利用信息技术提高竞争力的必要手段。
通过IT规划咨询，企业能更好地利用技术优势来降低成本、提高效率、改善客户体验和满足未来发展需求。
IT规划咨询是一个重要的工具，有助于企业提高IT架构的成本效益，精细化管理企业的信息化建设，为企业提供更好的产品，为企业加速业务的发展。
IT项目售前技术咨询方法论
11年7月20日公示23家 12年2月23日公示215家 12年3月29日公告228家 12年4月20日公示18家
12年6月2日公告22家
公示与公告
信息化评价表
全局分数构成
70 60
60 50 40
电子商务3分 知识管理1分 商业智能1分
30 20
20
10
5
5
5
5
5
0
核心业务核查流程
质量策划
二、紧迫性
企业管理信息化是一个过程
管理制度化 制度流程化 流程表单化 表单信息化 信息智能化
管理信息化实现与应用需要过程 IT咨询 方案设计 初始化 上线培训 应用调整
三、立项方法与过程
项目可行性分析 总体建设思路确定 选型工作小组及工作目标 确定项目目标与范围
选择合作伙伴
该阶段可能使用到的文档
分包商管 理
劳务分包 商管理
专业分包 合同
劳务合同
周转料
专业分包 费
人工费
材料费
实际成本
机械费
供应商管理
物资合同 采购计划
入库出库
月度物资 消耗
项目概况
总包合同
投标文件
业主信息
施工进度
整改记录 整改记录
安全检查 记录
安全检查 制度
危险源识 别
质量检查 记录
质量检查 制度
安全管理 质量管理
安全考核 安全教育
– 做财务的，不专业
讲标PPT准备与讲标
• 讲标前需要了解的东西
– 了解听众 – 确定主要竞争对手 – 确定讲标PPT的中心思想
• PPT以及演示数据准备
– 自己做提纲！！！ – 主线突出、特点及优势突出
企业信息化咨询方法论
企业信息化咨询方法论一、现状与需求分析从评估客户的业务现状出发，分析客户面临的业务形势，从业务的角度总结信息技术未来如何有效支持客户业务的发展和管理的创新，即总结客户的信息化需求。
在此基础上，评估客户的信息化现状和行业信息化发展趋势，分析和总结信息化方面的差距，提出未来信息化建设的总体目标。
二、信息化架构设计根据第一阶段中得到客户认可的信息化需求，根据对标杆企业IT信息化架构之现状与行业发展前瞻的分析，对客户未来3～5年的信息技术架构和信息化管理控制体系进行规划设计，并制定发展路线图与阶段目标。
三、信息化实施规划根据前两个阶段的规划成果，结合以往咨询项目案例，以及对行业主流方向及其发展经验的长期深入研究，分析定义信息化系统的成熟度及主要问题，安排未来的信息化项目，分析信息化项目的实施优先顺序，制定实施计划，同时估算未来的信息化资源投入，提出建设与实施的关键策略。
第一阶段：检查业务策略，以便制订战略性的的IT方向和策略。
本阶段将提交一份《IT愿景报告》，其中包括在今后的5年时间里，采用什么行之有效的信息技术，应用在哪些业务领域，以发挥IT在该公司的业务目标实现中的作用。
第一阶段包括如下几方面的工作：1.了解该企业业务环境特别是行业环境、竞争对手，并鉴别可能的竞争者；2.审视该企业当前的业务战略，以及构成公司竞争地位所做的权衡和取舍；3.确定企业内部能力和关键业务流程；4.评估当前企业的支持业务的IT解决方案；5.以业界最优秀的实例为标杆，评估企业当前的关键流程。
IT策略将会指出今后五年里信息技术应用的、经过优先排序的和验证的初步构思。
同时，它也描述了5年后企业所期望的状态（也即IT愿景）。
另外，作为附加，在报告中也会指出需要改进的领域尤其是关键业务流程。
第一阶段将安排如下的培训和汇报：对企业IT规划项目组进行为期一天的第一阶段方法论培训；用两个半天时间，向未直接参与项目的企业其它高层管理人员作第一阶段输出汇报。
09 信息化咨询方法论
•组织召开甲、乙双方内部评审会，并根 •参考项目诊断_信息化咨询作业指导书 据评审会意见调整调研报告。
项目调研与分析 阶段汇报
•准备阶段会议方案、阶段汇报材料，召 开阶段汇报会。阶段汇报材料包括项目 概述、需求调研工作总结、甲方公司战 略理解、管控模式及IT需求分析、业务 需求分析、信息化建设现状评估、信息 化规划初步架构、项目下一步安排。
价值视图
•IT价值 •IT成本 •IT投资
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
– 项目准备与启动 – 现状调研分析 – 规划设计 – 方案评审 – 移交培训及验收 – 项目全过程管理
信息化咨询项目实施按项目准备与启动、现状调研分析（现状 调研、项目诊断）、规划设计（项目规划、实施规划）、评审 阶段、移交培训几个阶段进行实施，贯穿项目全过程管理
企业级战略
流程战略 同企业战略相一致
资源战略 同企业战略相一致
营销战略 信息化建设战略 研发战略 …… 客户关系管理战略 供应链管理战略 新产品开发战略 …… 知识管理战略 技术战略 人力资源战略 ……
因此，信息化咨询需要考虑战略层面、 结构层面、执行层面问题
战略层面 （为什么）
ü重点是与业务目标相配合 ü要与企业战略、管控模式和业务模式相匹配 ü要分析行业发展趋势，并预见行业可能发展的变化
结构层面 （做什么）
ü要有前瞻性 ü包括信息、应用、基础建设和信息化组织等方面 ü为信息化建设提供蓝图
执行层面 （怎么做）
ü要有可操作性 ü清楚明确的项目定义（任务书） ü风险与效益评估、实施策略与计划 ü合理的资源与投入估算
提纲
p信息化规划概述 p咨询方法论 p咨询实施业务流程 p阶段任务介绍
IT规划咨询方法
3
IT蓝图规划
步骤3A
IT战略目标与原 则
步骤3B
IT应用架构规划
步骤3C
IT信息架构规划
步骤3D
IT技术/基础设 施规划
步骤3E
IT管理体系规划
4
实施规划
步骤4A
项目定义与实施 计划
步骤4B
资源投入、风险 、收益分析
步骤4C
系统选型与实施 保障体系建议
各阶段交付成果汇总（1）
1.战略理解与现状分析
交付成果
《战略理解与管理问题分析报告》
《IT现状分析报告》
交
付
描述
成
企业发展战略陈述
果
企业发展要求与管控模式分析
描
关键业务现状分析
述
IT现状评估
IT建设成熟度分析
IT系统应用差距评估
2.管理基础提升
交付成果
《管理模式与流程优化报告》《组 织调整建议报告》《信息化需求分 析报告》《企业信息编码与名称标 准化报告》
客户提供的帮助 • 制定人员计划和时间计划。诸如：用友顾问人员数量、人员背景介绍、客
户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的时间等。
用友项目建议书的基本内容
用友项目建议书的PPT基本目录
用友公司及IT咨询优势简介 ××企业竞争态势与发展策略 ××企业管理与信息化面临的困境 项目目标理解 项目方法与思路 项目阶段、内容与成果 项目时间、组织与报价 成功案例及项目成员介绍
• 麦肯锡的咨询项目流程主要包括： • 树立声望 • 高层会谈 • 扩大接触范围 • 鉴定合同 • 展开咨询 • 提交成果
某国内咨询项目流程（MOD4）
1、与客户初步接触： 2、对客户中高层进行理念与管理思路的系
IT咨询概念以及方法论
IT咨询咨询概念以及方法论IT咨询是为客户提供一流的企业战略梳理、管理诊断、流程规划、IT战略及架构、信息化方案落实、IT服务管理等咨询方案；.第一部分：怎样做IT咨询？任何一个公司的咨询顾问最有底气的叫嚷莫过于“我有方法论”，可是方法难以形成专利，随着中西文化的融合以及咨询行业人才的广泛流动夹杂的知识转移，似乎方法论也显得雷同了，特别是企业在前期选择咨询伙伴的阶段，确实有些难辩真伪或优劣，更何况企业的口味不一样，咨询公司也在实践中掌握了“对症下药”的真经，所以“务实”与“创新”本无矛盾的事情却变得矛盾起来。
一方面有着深厚功力的咨询公司长期积累的知识和经验很容易被其他咨询公司套用，导致其研究和创新成本大大提高，而持续的创新才能成为这些公司的优势，另一方面其他咨询公司很快套用了相关知识之后作为其发展通道，但“一知半解”的运用往往让客户产生对咨询的怀疑，造成混沌的竞争局面，识别“庐山真面目”也加大了客户的选择成本，在耐心的限度内往往做出失误选择，因为价格起到了强势作用。
所以除了咨询品牌本身的差异之外，对于咨询领域的认识仍处于培育过程，但专业的咨询分工是必经之路。
目前存在这样一个较为怪异而又普遍的现象：国内做IT咨询的知名公司，虽然前期借力ORACLE、SAP等的知名度奠定了自身的知名度，但往后如何形成具备自身内涵和价值的知名度呢？两年前，张后启博士在一次汉普举行的城市论坛中说：“在国内做流程管理咨询最好的是汉普”。
当时他是汉普咨询的总裁，无论怎样，这体现了当时汉普的内涵，尽管那时汉普已经是ORACLE在国内最重要的合作伙伴，也产生了骄人的业绩。
但是现在，许多咨询公司很荣耀的宣传自己某某软件实施得好，是某某知名软件的重要伙伴。
不否认这是咨询公司的优势，但作为咨询公司更应当理直气壮地告诉客户在哪些行业积累了经验，在哪些方面有自己的专业研究，在哪些方面创造了差异于其他咨询公司的方法，在哪些方面有超越于软件本身的突破，在哪些方面有独特的思路等等，只有这样，咨询公司才真正具备个性和长期优势，才能明确咨询公司的发展方向，为什么汉思在钢铁行业屡屡得手而没有国内咨询公司这样喧嚣的名气，为什么IBM咨询在有些领域几乎无人可敌，难道不能说明问题吗？原普华、毕博等的成名并非过多依赖于软件供应商的名气，他们确实有自己的价值和优势才能保持持续的活力，尽管遇到一些不利局面也能够化解风险。
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IT项目建设 <该卷资料名>
第二部分
摘 要
管理信息系统建设的方法论
企业信息化建设的过程论 企业信息化建设的方法论
IT项目建设
企业信息化的三步曲
<该卷资料名>
应用实施
产品选择 需求梳理
产品明晰 选择合适的软件商 认识需求 建立需求体系 确立系统构架 确定选型标准 选择合适的服务商 制定实施计划 需求分析 方案设计 过程控制
/CRM /EIP /SCM /DW /CPC / VC /EC
CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II OA
1985 1996
/CC
2000
2003（年）
IT项目建设
管理和IT的结合，定产品难
系统 \ 规模
<该卷资料名>
小
中
大
PDM
国产PDM
SmarTeam,IBM PM, HP CoCreat
IT项目建设 <该卷资料名>
IT项目咨询方法论
<该卷资料名> 转变的主要障碍是项目往往集中注意力于各个离散的业务单元上面
IT项目建设
业务和组织
业务单元 A
业务单元 B
业务单元 C
业务单元 D
业务流程
业务流程
业务流程
业务流程
对特殊业务单元需求的流程优 化导致相当多的重叠和冗余
功能需求 版本 1
功能需求 版本 2
31.1%的项目失败
在项目的某一阶段中止
IT项目建设
管理和IT的结合，定目标难
<该卷资料名>
伙伴互连 已经连通供应链， 打破了：企业和企业的壁垒
管理驾驶舱
已经把各种软件、各种信息连起来，打破了：软件和软件的壁垒 但是，不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息
某些部门互连
已使用了一些软件（ERP、CRM），打破了：某个部门和某个部门的壁垒 但是，要到人力资源软件里找信息，到财务软件里找信息…
IT项目建设
管理信息化，是需要的
<该卷资料名>
IT使得很多工作自动化。
•
很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后，管理者可以从事务性工作中解脱出来， 增加战略性思考
IT带来了控制手段的变化。
•
计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督，由于信息实现了分享，员工可以直接 从数据库中获得所需要的信息，其结果是控制范围更广更深
IT项目建设
PEG的服务
<该卷资料名>
培训推动
流程梳理
持续改进
IT规划
功能匹配 实施应用
IT项目建设
PEG的价值
<该卷资料名>
价值链 持续改进
实施方案 解决方案 蓝图设计 信息化需求 管理需求
现状分析
时间
IT项目建设
目录
第一部分 第二部分 第三部分
<该卷资料名>
管理信息系统建设的回顾
管理信息系统建设的方法论
功能需求 版本 3
功能需求 版本 4
70% 的IT项目没有到达预期的 结果，原因就在于分离的思想
基础体系架构和 管理
基础体系架构和 管理
基础体系架构和管理
功能的复杂性和整合性意味着 改变成本和维持成本的增加
功能需求很少关联到业务单元，甚至于很少关联到业务服务水平的需求
日益增加的复杂性 =日益增加的改变成本
<该卷资料名>
美国八十年代IT投资1万亿美元 蓝领减少6%，产出增长15%，表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%，生产率下降6%
对IT类项目实施结果的统计数据显示：
16.2%的项目实现其目标
按时，在预算范围内，满足最初的项目要求
52.7%的项目需要补救
超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求
PTC Winchill， EDS TeamCenter，MatrixOne eMatrix
ERP
用友U8, 金蝶K3
用友NC，Exact Globe 2000，SSA BPCS， Mapics，IFS, Scala
SAP, Oracle, J.D.Edwards
CRM
用友、金蝶、联成互动、 TurboCRM ，或自主开发
加强参与 建立了解程度 •宣布项目 •分享信息 •识别疑问及阻力 巩固支持力量 •识别高层领导 及赞助人 •建立变革网络 •组织信息分享 会及个别面试 •确认业务需求
•开发流程，制 度等 澄清对个人的影响 •应对持续的沟 •解释个别工作的变 通需求 参与 化及影响 •指明新的岗位及职 责 •解决疑问
实施公司
IT项目建设
管理和IT的结合，项目管理难
<该卷资料名>
人员风险
数据风险
流程风险
技术风险
IT项目建设
问题总结
<该卷资料名>
目标不明确 共识未达成 风险不明晰
IT项目建设
在信息化过程中，企业经常会出现的问题
1 规划问题 没有IT规划 IT规划不健全 IT规划与业务规划割裂 IT规划无法得到执行
PC互连 已经内部联网，打破了：硬件和硬件的壁垒 但是，一条信息（比如采购订单）不能实时被不同部门看到
IT项目建设
管理和IT的结合，三字经的组合难
PC：个人电脑 MIS：管理信息系统 OA：办公自动化 CAD：计算机辅助设计 CAM：计算机辅助制造 CAPP：计算机辅助工艺 CAE：计算机辅助工程 MRP II：制造资源计划
织
架 构
阶段目标
评
估
主营业务
业务组合
IT
支
撑
IT项目建设
管理信息化：是科学的
战略决策 管理 控制 经 营 信息流 事务数据
采购 生产
<该卷资料名>
操 作 通信
流通 销售
供应商
工作流/ 销售 增值流 物流 ￥资金流
客户
分销 采购
管理信息化：灵活运用信息技术，有体系地传送、存储、变换 企业内外部的信息，从而形成或支持企业的经营活动或业务。
<该卷资料名>
外部伙伴
SEM
/PLM /KM /EAI
决策层 管理层 现场事务
PC
1980
MIS
DSS
/ERP
DSS：决策支持系统
SEM：战略企业管理 ERP：企业资源计划 CRM：客户关系管理 SCM：供应链管理 CPC：产品协同商务 EC：电子商务 PLM：产品生命管理 KM：知识管理 EAI：企业应用集成 EIP：企业信息门户 DW：数据仓库 CC：协同商务 VC：虚拟企业
一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、 但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。
IT项目建设
方法论，规避风险
综 合 风 险
缺乏共识
项目驱动力风险 信息不对称/欺诈风险 财务风险 人力资源风险 业务中断风险
<该卷资料名>
阶 段 风 险
IT规划与系统选型
项目启动
需求调研
方案设计
赛意、Onyx，Applix等
SAP，Oracle
EIP/OA
基 于 MS Exch用
Exact eSynergy，SDS Acube，Plumtree Portal
SAP Portal，Oracle Portal， IBM Websphere
案例剖析 持续改进
再上新高
IT项目建设
企业管理信息化的实现过程
<该卷资料名>
实施方案
解决方案
蓝图设计
信息化需求
管理需求 现状调研
IT项目建设
企业信息化方法论应用
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
<该卷资料名>
上线准备
上线运行
持续改进
规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施
仓促上阵
计划残缺 思维混沌
个性淹没
期望泡沫
理念空心 基础数据准 备不足
目标侵蚀
中场退出
不断变化的 项目范围
不断变化的 项目范围
不断变化的 项目范围
不断变化的 项目范围
无法集成 人才流失
可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险 可以通过过程控制规避的部分风险
IT开创了新的业务模式。
•
B-B，B-C，电子市集，自助服务
IT改变了沟通的方式。
•
使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通 更加通畅。更重要的，创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。
IT项目建设
管理信息化，是失望的
中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%
<该卷资料名>
2 应用系统 数据 信息基础设施 4 技术问题
流程问题 无流程管理 流程与管理脱节 流程变更随意 流程与应用系统不匹配 管理规则不明确
企业信息化建设
组织架构不明晰 IT部门没有职责定位 组织架构与IT规划割裂 业务部门与IT部门关系模糊 IT部门人员知识结构不合理
IT项目建设
方法论，应从哪些方面来把握
<该卷资料名>
IT战略
IT治理
•应用系统
•数据 •信息基础设施
IT架构
•IT组织结构 •IT管理流程 •IT人力资源