促进协同发展 提升整体价值

促进协同发展提升整体价值

信息来源：宝钢新闻中心日期:2010-5-25 8:24:25 点击数：581 编者按：“一业特强、相关多元产业协同发展”是宝钢产业发展的方针。经过多年来的贯彻、实施，宝钢的相关产业在主业快速发展的同时也得到了质的飞跃，有些已站在了行业的前列，实现了产业协同发展的基本目标。但在新的经济形势下，宝钢决策层从全球业态发展和变化的大背景下，根据宝钢二次创业的需要，在年度工作会议上提出“将进一步明确宝钢相关产业的发展方向和定位”，并要求“各相关产业不断优化经营模式，增强自身的发展能力，提升市场化程度”。这就要求相关管理部门和管理人员，以高屋建瓴的气魄和眼光，对企业资产运作以及新领域的拓展作出积极的规划与调整，提高协同效能，以适应宝钢二次创业的发展需要。

产业协同是必然选择

产业协同（Synergy）是安索夫在《公司战略》中提出的，表达了2+2=5的理念，即公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。公司的产业组合所以能出现产业协同效应，安索夫认为是由于公司战略业务之间存在战略性资产上的相关性，从而能够比竞争对手以更低的成本、更快的速度形成核心竞争力。

宝钢现有产业体系是在公司长期以来施行“钢铁业务价值链解构”、实施“专业化经营”的基础上形成的，公司多元战略业务单元在服务主业、拓展社会业务过程中积累的品牌、技术和客户等方面的资源，是公司战略资产的有机组成部分，这些战略资产一方面可以塑造钢铁同质化竞争形势下钢铁业务的差异化，另一方面也是公司实施新产业拓展的基础。

公司要提高主体业务的竞争力，要开发新业务支持公司持续增长，产业协同是必然选择。

企业成长过程是一个培植战略性资产与移植战略性资产的过程，复制的失真与战略性资产的水土不服会导致企业扩张的失败。因此，产业协同效果的达成是需要组织的。组织产业协同需要关注的要素包括：产业组合设计、产业定位安排、产业绩效评价和管控要素的选择。

产业组合设计：宝钢坚持“一业特强、相关多元产业协同发展”的方针，在钢铁主业追求布局合理化的同时，相关多元产业主要基于已有积累，围绕钢铁供应链、技术链、资源利用链发展业务，重点发展供应链前端的资源开发和物流业务、供应链后端的钢材延伸加工业务，重点发展技术链上的工程技术集成、设备运行维护和生产服务业务，重点发展资源利用链上的冶金、焦化副产品的产品化再利用业务，以协同提高公司钢铁产业链的竞争优势，形成战略资产；基于已有的积累，寻求在传统工业升级改造、城市化中的市场机会，在节能环保、新材料、绿色建筑等环境经营产业上取得突破。公司此种产业组合设计，体现了产业协同的理念。

产业绩效评价：公司如追求产业协同价值，就需要对传统的绩效评价系统做出修正。除战略业务单元自身经营创造的经济价值要纳入绩效评价系统外，战略业务单元所实现的协同价值也需要进行评价，从而使绩效评价能起到正确的引导作用。

管控要素选择：选择管控要素、设计管控环节是组织产业协同的重点，战略业务单元业务定位的确定、关键要素（技术、管理、信息等）的共享、内部业务重大事项的协调（商业模式和和定价模式）等，是公司总部组织产业协同的主要控制要素。（集团规划发展部业务主管许旭东)

从战略资产共享到战略资产创造

企业多元化的动机有许多，如：有效利用分销系统、技术、制造设备、过剩现金流等有形资源；有效利用管理能力和经验、控制系统、营销能力和经验等无形资源；实现规模经济；实现范围经济，获取协同效应等。企业开展多元化主要立足于共享企业所拥有的重要资源，这些资源的成本可以在更大范围内得到摊销，同时获得更多的收益。但是，这种通过降低成本的方式所实现的多元化是短期的优势，多元化投资行为却是一个难以逆转的长期过程，仅仅开发并共享现有资源不足以创造长期竞争优势。所以，企业需要通过持续地创造战略资产来保持企业多元化的持续成功。

持续创造战略资产行动就是要在相关多元化过程中积累、创造和改善战略资产，发展多元化业务之间的动态相关性。将建立和保持现有资产过程中获得的能力，运用到多元产业或新业务中去，用来创造新的战略资产或改善原有资产的质量。

多年来，宝钢多元化经营实践的主要目的是利用和共享宝钢在钢铁主业所积累起来的战略资产，通过实现范围经济开展经营。但这种多元化带来的竞争优势是短期的。在当前形势下，相关产业与钢铁主业的互动发展，应将立足点放到利用在钢铁主业发展中积累起来的能力，到相关产业中去创造新的战略资产，在开拓新业务的过程中，运用学会的新能力去改善钢铁主业的业务。例如，目前，宝钢正在努力推进轻钢结构住宅的产业化，在此进程中所面临的竞争对手与以往是不一样的，企业发展所需要的战略资产与以往也是不一样的，需要在发展中建立和保持全新的战略资产。为此，需要建立新业务的品牌认知、顾客忠诚、销售渠道、供应商忠诚、专利技术、制造诀窍、组织系统等战略资产，培育所需要的业务能力。与此同时，要在钢铁主业中搜索相关人才，将他们充实到新业务中去创造新的战略资产，从而实现新业务开拓与新战略资产的良性循环。（宝钢人才开发院管理研究所研究员刘亦飞）

优化分配和激励机制

经过30多年的发展，宝钢基本上形成了以钢铁主业为核心，工程技术、资源开发、金融服务、生产服务、钢材延伸加工以及化工六个相关产业共同发展的格局。之所以说以钢铁主业为核心，一方面是因为公司六个相关产业历史上源自钢铁主业，另一方面当前多元产业的体量（产值、利润贡献等）仍远不足以和钢铁主业并驾齐驱。不过，相关多元产业在各自行业中大多排名靠前或者有着相当重的分量。鉴于此，钢铁主业和相关多元产业协同发展的关系，非常重要，但又极其复杂，值得探讨。

首先，产业协同的目标，是要创造出协同价值。普遍的看法是以利润水平来衡量。我认为，以利润来衡量协同价值固然重要，但也应当认识到利润并非总与协同价值相一致。比方说，协同初期双方投入较大，做了很多努力但却可能没有增加利润。因此，对协同价值的衡量，除利润外，更应当关注两条，即作为价值来源的客户（包括内外客户）和价值让渡载体的员工，这两者才是创造协同价值的核心。能否满足客户需求并让客户买单以及能否维持、改善员工士气，决定着协同价值的高低以及盈利是否可持续。

其次，产业协同价值的实现，需满足一定的条件。协同价值，简单讲就是体现“1＋1>2”的效果。通常在双赢条件下（协同后价值均大于各自原先价值）比较容易实现。然而，产业协同很多时候往往是一方收获更多，而另一方付出更多，利润却在减少。这种状态下，协同难度非常大，尤其是在一方收获就是另一方付出时（内部客户）。假若协同双方都基于“理性”决策，选择对各自最有利的做法，那么，这对整体而言很可能是最坏的结果，这也就是“囚徒困境博弈”所揭