企业文化诊断模型
企业文化咨询常用的33个模型
企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
企业管理资料范本-企业文化分析模型沙因的评测模式
沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein）对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值嬲口基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种正式正式生效是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组；提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域（问题）；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
企业文化诊断评估工具
企业文化诊断评估三大工具奎因模型奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型，也称OCAI模型.此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式,把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类,最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向,用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度(Systems)、风格（Style)、员工(Staff)、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（SharedValueds）。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒我们,软件和硬件同样重要，7S指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
丹尼森组织文化模型丹尼森认为理想企业文化的四大特征：适应性、使命、一致性、参与性.四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关,其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
【企业文化分析模型-6】沙因的评测模式
沙因的评测模式
沙因的评测模式是美国麻省理工学院的沙因教授提出的企业文化研究的重要理论基础。
美国麻省理工学院的沙因教授（Edgar H.Schein)对于文化本质和文化层次等内容的分析，特别是提出的组织文化本质的五种深层基本假设（自然和人的关系、现实和真实的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质），成为企业文化研究的重要理论基础。
在测量研究方面，他主张定性研究，认为文化不能通过问卷调查来评测，因为并不知道应该问什么，也不能确定回答的可信性和有效性;面对问卷调查，人们说不出深层的价值观和基本假设；文化可以通过个人和小组面谈的过程来评测，这种方式是高效的:文化评测要针对组织的具体问题，否则就没价值。
沙因建议评测企业文化的步骤如下：组建一个包括组织成员和专家的小组;提出企业的问题，聚焦于可以改善的具体领域(问题)；确保小组成员理解文化的层次模型；确定组织文化的表象；确定组织外显价值观；研究价值观与组织表象的匹配度，从不匹配处探查深层次的潜在假设；如果探查效果不理想，重复以上步骤，直到理想为止。
最后，评测最深层的共享假设，发现哪些假设有助于或阻碍目标问题的改善。
克拉克洪—斯托特柏克构架(企业文化分析模型)
克拉克洪—斯托特柏克构架（企业文化分析模型）是在分析文化差异时引用最多的方法之一，这一构架确定了6项基本的文化维度与环境的关系，时间取向，人的本质，活动取向，责任中心和空间概念。
文化维度环境关系(Relationship to the Environment)人们是屈从于环境，还是与环境保持和谐关系，抑或能够控制环境?在很多中东国家中，人们把生活视为命中注定的事情。
当什么事情发生了，他们倾向于认为是“主的旨意”。
相反，美国人和加拿大人则相信他们能够控制自然。
比如，他们愿意每年花费上亿经费从事癌症研究，因为他们相信可以找到癌症的病因，发现癌症的治疗办法，最终消除这种疾病。
介于两个极端之间的是一种更为中立的看法，即希望寻求与自然的和谐关系。
比如，很多远东国家的人们，对待环境的做法就是以它为中心活动。
可以预期这些对待环境的不同看法会影响到组织的实践活动。
我们以目标设置为例说明。
在屈从环境的社会中，目标的设置并不普遍。
如果你相信人们实现目标的过程中不可能做很多事，那有什么必要设定它呢?在一个与环境保持和谐的社会中，可能会使用目标，但人们预期到它会发生偏差，并且对未能达到目标的惩罚也是极轻的;而在一个控制环境的社会中，广泛地应用着目标，人们希望实现这些目标，并对未能达到目标的惩罚也是很严重的。
时间取向(Time Orientation)文化注重的是过去、现在还是将来?不同的社会对时间的价值观也不一样。
比如，西方文化把时间看作一种紧缺的资源。
“时间就是金钱”而且必须高效利用。
美国人关注的是现在和近期未来。
你可以在绩效评估的短期取向中看到这一点，典型的北美组织每6个月或一年对员工进行一次评估。
相反，日本人则以一种更长远的观点看待时间，并且也在他们的绩效评估方法中得到反映。
日本的工人常常用10年以上的时间来证明他们的价值。
还有一些文化对时间持另一种观点他们关注的是过去。
比如，意大利人就追随着他们的传统，并寻求保护他们历史的实践活动。
企业文化诊断模型
企业文化诊断模型
企业文化诊断模型是一种评估企业文化的方法，通过对企业的历史、管理结构、价值观、沟通、决策和行为等方面进行评估，以确定企业文化的优势和挑战，进而提供改进和发展的建议。
以下是一个基本的企业文化诊断模型：
1. 沟通方式：企业中沟通方式是非常重要的一个环节，它关系到企业成员之间的协调效率和企业战略目标的实现。
企业应该评估沟通方式是否畅通，信息是否及时，是否存在沟通障碍，以及如何改进沟通方式。
2. 市场定位：企业的市场定位可以反映企业的经营理念和价值观。
企业应该评估自己是否清洗的了解市场，并且将市场定位与自己的经营理念、其它价值观相匹配。
3. 领导力：企业领导要有较高的素质，要对企业有创新性理念，能够清楚地传达企业目标，并具有引导力。
企业应该评估领导力是否具有这些素质以及领导层是否保证与员工之间的通讯机制。
4. 绩效评估：企业要持续评估员工的绩效，以了解员工的表现如何。
企业应该评估员工绩效评估制度是否健全、公正、公平并自与企业战略相符。
5. 激励机制：企业应该建立科学、合理的激励机制来鼓励员工向更高效率的方向努力。
企业应该评估激励机制是否合理，并且是否具有更好的优化空间。
6. 共享价值：企业和员工一同成长，要保证企业价值和员工价值的平等诉求。
企业应该评估共享价值是否切实可行，以及共享价值机制的合理性。
通过企业文化诊断模型的评估，企业可以针对其具体情况，制定出更加适合企业自身的发展方向。
CCMS文化诊断模型
量体裁衣——基于企业文化测评系统（CCMS）的企业文化诊断模型编者按：本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（CCMS）（捷盟咨询于200 年创建，测评系统简介附后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。
一、企业文化测评系统（CCMS）实际应用的两大问题“调研承诺”的迷失：不识庐山真面目，只缘身在此山中在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述：某企业文化测评模型的主要作用在于——帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据；深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。
然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。
换言之，我们辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？我们企业的文化变革方向究竟是什么？我们企业的文化建设突破口在哪里？我们企业的亚文化到底怎么建设？等等。
这是企业文化测评的通病，不是CCMS所面临的独有的窘境。
从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。
仅从这一个方面比较而言，CCMS的开发与应用是值得尊敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。
丹尼森组织文化模型一种企业文化测评工具
丹尼森组织文化模型一种企业文化测评工具企业文化在组织管理中起着至关重要的作用，它不仅是一种价值观念和行为准则的体现，还是一个组织的核心竞争力和长期发展的保障。
因此，对企业文化进行测评和管理成为了许多组织追求的目标。
在众多的企业文化测评工具中，丹尼森组织文化模型（Denison Organizational Culture Model）被广泛认可和应用。
一、丹尼森组织文化模型概述丹尼森组织文化模型是由美国学者丹尼森（Daniel Denison）于1990年提出的一种企业文化测评工具。
该模型通过四个维度的评估，包括使命导向、参与度、适应性和一致性，从不同角度描绘了企业文化的特征和状况。
二、使命导向使命导向维度反映了组织在追求目标和共同使命方面的表现。
这一维度关注的是企业的价值观念、长期目标和战略规划。
一个具有强烈使命导向的企业会明确定义自身的核心价值观念，并通过有效的沟通和激励机制将其传递给全体员工。
在测评中，可以通过一些问卷调查和访谈等方式来评估企业的使命导向程度。
三、参与度参与度维度反映了组织内部员工的参与程度和决策权力分配。
参与度高的企业通常鼓励员工参与决策和问题解决，倡导开放的沟通和协作。
而参与度低的企业则更加垂直化，决策和控制集中在高层管理者手中。
通过测评参与度，可以了解企业员工的参与感和归属感，以及组织内部的信息流通方式和决策机制。
四、适应性适应性维度反映了企业对外界环境变化的敏感程度和适应能力。
一个具有高适应性的企业能够主动应对市场的变化和竞争的挑战，灵活调整战略和组织结构。
而适应性低的企业则常常陷入僵化和守旧，无法及时适应市场需求的变化。
通过测评适应性，可以了解企业对环境变化的认知和反应能力。
五、一致性一致性维度反映了企业内部各部门之间、团队之间的协同和协调程度。
一个具有高一致性的企业能够实现整体目标的一致性，减少内部冲突和资源浪费。
而一致性低的企业则存在内部分权和部门利益优先等问题，无法形成统一的组织文化。
五度模型决定企业文化的有效性
五度模型决定企业文化的有效性企业文化是指在一个组织或公司中所共有的价值观、行为方式和工作氛围。
它对于组织的健康发展和员工的归属感起着重要作用。
然而，企业文化的有效性往往取决于多个因素，而五度模型是其中一个重要侧重点。
本文将探讨五度模型是如何决定企业文化的有效性。
五度模型是基于美国心理学家艾伦·洛坦格的心理学理论，是衡量个人特质的一种方法。
它包括开放性、责任心、外向性、宜人性和神经质五个维度。
在企业中，这些维度不仅可以用来衡量个人的特质，还可以用来衡量企业文化的有效性。
首先，开放性维度决定了企业文化的创新性。
开放性高的员工倾向于更加接受新鲜事物，他们愿意尝试新的方法和创新思维。
如果企业文化能够鼓励员工的开放性并提供适当的创新环境，那么企业的创新能力就能够得到有效的发展。
其次，责任心维度对企业文化的执行力和团队协作起着关键作用。
具有高责任心的员工倾向于做出承诺并积极履行职责。
如果企业文化能够培养员工的责任心，并建立一套明确的目标和责任分配机制，那么企业的执行效率将极大提升。
再次，外向性维度决定了企业文化的沟通能力和团队凝聚力。
外向性高的员工倾向于与他人交流并建立良好的人际关系。
如果企业文化能够鼓励员工的外向性，并提供有效的沟通渠道和团队合作环境，那么员工之间的合作效率将得到改善。
第四，宜人性维度对企业文化的员工满意度和员工保留率起着重要作用。
具有高宜人性的员工倾向于友善、合作和支持他人。
如果企业文化能够培养员工的宜人性，创造积极的工作氛围和良好的员工关系，那么员工的满意度将提高，并且有助于减少员工的离职率。
最后，神经质维度决定了企业文化的稳定性和适应性。
神经质高的员工倾向于情绪不稳定和焦虑，而神经质低的员工则更加冷静和适应变化。
如果企业文化能够培养员工的情绪稳定性和适应性，并提供有效的应对压力和变化的策略，那么企业将更具竞争力并能够更好地适应市场的变化。
综上所述，五度模型对于企业文化的有效性有着重要的影响。
丹尼森组织文化模型
协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队 的界限会不会变成合作的障碍？
丹尼森组织文化模型介绍（4）
❖ 适应性：主要使指公司对外部环境（包括市场和客户）中的各种信号迅 速做出反应的能力。
目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标， 可以让每个员工在工作时做参考？
适应性 参与性
稳定性 灵活性
丹尼森组织文化模型分析（1）
使命 一致性
➢位于左侧的两个文化特征 注重变化与灵活性。
➢位于右侧的两个文化特征 体现公司保持可预测性及稳 定性的能力。
丹尼森组织文化模型分析（2）
❖
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月上 午3时56分20.11.1503:56November 15, 2020
❖
这些年的努力就为了得到相应的回报 。2020年11月15日星 期日3时 56分41秒03:56:4115 November 2020
❖
科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午3时56分 41秒上 午3时56分03:56:4120.11.15
适应性 参与性
使命 一致性
研究结论
❖ 不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响。
对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长， 而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；
灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接 影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指 标。
❖
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20.11.1520.11.15Sunday, November 15, 2020
SWE——企业文化诊断的三维模型
69文化建设·文化文明Enterprise Civilization企业文化建设的第一步，就是对企业的文化进行诊断分析。
我在辅导企业建立哲学文化体系并编制《企业哲学文化手册》的过程中，基于成熟的SWOT 分析法，开发出企业文化诊断SWE 分析法工具，简洁、有效。
现整理加工有关课件和实践案例，分享给大家。
从SWOT 到SWE三维文化（SWE）分析模型，是基于SWOT 架构的文化战略分析方法，即“企业文化SWOT 模型”，具有战略分析的意味。
（见图示一）S（Strength ）——文化优势,即文化上的优点，是导致企业发展和进步的文化，在西方战略分析领域，通常称为“关键成功因素”CSF（Critical Success Factors）。
W （Weakness）——文化劣势，即文化上的缺点，是阻碍企业发展和进步的文化，在西方战略分析领域，通常称为“关键失效因素”CFF（Critical Failure Factors），也可翻译为“关键阻碍因素”。
E（Environment）——环境分析，分析环境的机遇O（Opportunity）与威胁T（Threat）,进而分析出其所要求的文化要素EBC（Environment Based Culture）,或称为战略性文化因素SCF （Strategic Cultural Factors ）。
于是，形成了“三维文化分析SWE 模型”，（见图示二）。
所谓“三维”，即表示SWE 三个维度。
S 优势分析优势分析，采取“归因”方法，先列出自身优势现象，然后进行文化归因（见表1）。
如：某餐饮企业，优势为“员工流动率低”，可归因为“关爱”和“公平”等文化要素。
而“待遇好”，仍是现象，属归因不到位。
如：“饭菜好吃”是某餐饮企业的优势，可归因为“有爱心、敬业”等文化要素。
对某些明显的文化优势要素，可越过归因，直接填入分析表，如：“团结、敬业”。
企业自身优势与劣势分析主要有：一般经营（组织管理）、人力资源、产品(技术/生产)、营销(服务)、财务(会计)五大维度。
丹尼森组织文化模型(企业文化诊断)
做参考？
丹尼森组织文化模型分析（1）
适应性 灵 活 性
参及性
使命 稳 定 性
一致性
➢位于左侧的两个文化特征注重变化及 灵活性。
➢位于右侧的两个文化特征体现公司保 持可预测性及稳定性的能力。
组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？
丹尼森组织文化模型介绍（5）
使命：这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制订系统的战略行动计划。成 功的公司往往目标明确，志向远大。
愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有
丹尼森组织文化模型介绍（1） 外部关注
适应性 11
10
9
12
灵活性 1
信仰 及
假设
1－授权 2－团队导向 3－能力发展
2 参及性
3
4
内部关注
使命
7－愿景 8－目标 9－战略导向及意图
8
7 稳定性
6
5 一致性
4－核心价值观 5－配合 6－协调及整合
丹尼森组织文化模型介绍（2）
参及性：涉及员工的工作能力、主人翁精神和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了 公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
创建人：瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森。 研究样本：1500多家公司 研究结论：四大文化特征对企业的业绩影响重大。 适应性 使命 参及性 一致性
学习企业文化和奎因模型导向诊断
企业文化学习和导向诊断美国组织行为专家奎因（Quinn）1988年开发的竞争性文化价值模型。
该模型简称OCAI，目前，国内一些著名的企业文化咨询公司也普遍应用该模型为企业进行文化诊断。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
在奎因教授与卡梅隆合著的《组织文化诊断与变革》中，对该模型进行了详细介绍。
组织文化类型主要包括四个主要方面，两个维度：根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化；根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化；综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
就像人类的血型分为A型、B型、AB型和O 型，企业文化也体现出团队支持、灵活创新、市场绩效、层级规范四种“血型”。
但与人体的血型不同的是，任何一个企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其它文化类型较弱，即企业文化是多血型的融合。
企业文化的四种“血型”既相互补充，又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。
正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
三对基本矛盾四个基本导向从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾人手。
管理的本质就是协调各种矛盾，管理的过程也就是不断地将企业中的恶性问题变为良性的问题，将主要矛盾变为次要矛盾。
基于Denison的OCQ模型企业文化诊断应用研究
基于Denison的OCQ模型企业文化诊断应用研究随着市场改革的不断深入和企业自身的发展需要，企业出现并购、重组、多元化等一系列的变革，企业在激烈的竞争中立于不败之地，青山常在，健康持续发展的动力及灵魂就是企业文化，企业文化建设越来越多的受到企业的重视，管理者们意识到企业文化建设对企业的生存，发展，壮大及在市场中确立竞争优势都产生了重要的作用。
在Denison的OCQ模型基础上，以H公司为研究对象，对其企业文化进行诊断和分析，最后给出了建议。
标签：企业文化；OCQ模型；诊断1Denison的OCQ量表目前学术界组织文化量表多种多样：如霍夫斯塔德（1990）的MMOC量表，其采取定性与定量相结合的方法，指出企业文化是实践和价值观两个不同的层面构成；Quinn和Cameron（1998）在CVF框架的基础上构建了企业文化价值模型（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）；郑伯壎（1990）认为企业文化不仅是一种内化的规范信念，而且可以指导组织成员的行为。
在此基础上构建了VOCS（Values In Organizational Culture Scale）量表，等。
本文将采用（2000）的组织文化模型及其OCQ量表，OCQ量表是企业文化问卷调查和测量研究最常用的工具，该模型是衡量企业文化最实用、最有效的模型之一。
Denison通过对多家企业在扎根理论的基础上进行定性研究，最终总结归纳出企业文化特质（trait）：适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、参与性（involvement）与组织文化的关系，从而构建了一个能够描述有效组织的文化特质理论模型（Theoretical Model of CultureTraits，简称TMCT），如图1所示。
其中每种文化特质对应着三个子维度如表1所示。
企业文化的诊断模型
企业文化的诊断模型
企业文化的诊断模型可以帮助企业了解和评估其当前的文化状况，从而制定相关的改进策略。
常见的企业文化诊断模型包括以下几种：
1. 符号和象征模型：通过观察企业的符号和象征，如物理环境、标志和口号等，来了解其文化价值观和行为规范。
2. 行为规范模型：通过观察员工的行为和互动方式，了解企业的价值观和行为规范是否与期望一致。
3. 意识形态模型：通过研究企业的使命、愿景和核心价值观等文化元素，来了解企业的文化信仰和理念。
4. 文化网络模型：通过研究企业内部的社会网络和信息流动方式，了解员工和团队之间的互动和沟通方式，以及文化元素在其中的传播和影响。
5. 员工满意度模型：通过调查员工的满意度和对企业文化的理解程度，来评估企业文化对员工的影响和激励程度。
6. 文化对绩效的影响模型：通过研究企业文化与绩效之间的关系，来评估文化对企业绩效的影响程度。
这些模型可以根据企业的具体需求进行选用和组合，以全面了解企业文化的现状并采取相应的改进措施。
企业文化的分析模型是什么
企业文化的分析模型是什么企业文化的分析模型1、克拉克洪—斯托特柏克构架2、霍夫斯泰德的组织文化模型3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型4、丹尼森组织文化模型5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)6、沙因的评测模式7、郑伯埙的VOCS量表8、周华——5D企业文化模型5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向木控制严格、层级分明水强调学习、鼓励进步土树立信仰、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系安全企业文化重要性加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。
这个圆满的结局让人深感欣慰。
而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。
正如该矿井发言人汉密尔顿在宣布营救成功时不无骄傲地说：“安全是我们企业文化的核心。
”这次被困矿工之所以毫发未损，很大程度上与加拿大政府部门和矿主拥有高度责任感、完备的安全生产法规是密不可分的，也是加拿大矿业长期坚持“安全至上”的理念和把安全视为企业文化核心的结果。
(完整版)丹尼森企业文化测量模型
企业文化测量方法随着中国企业文化建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操作性已经普遍获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。
同时，人们对企业文化的认识已经不再停留于文本式口号化的文化形态，也早不再停留于思想政治工作层面的文化形态，不再停留于CI导入的文化形态，更不再停留于对于文化现状的简单的定性评估。
企业文化的实践问题的焦点已集中在如何建立有指导性意义的企业文化评价框架以获取有关企业自身文化现状与未来发展状态之间的文化差距，及对这种文化差距是如何进行有效测量等方面。
目前对企业文化现状进行测量的方法技术大致有如下几种：基于组织氛围的企业文化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价值观取向的企业文化测评、基于企业文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。
其中这些方法各自的设计方法、深浅程度又不一。
大多采用问卷调查方法，从面上情况进行摸底；而从国外传入的方法则通常采用量表的方法，确定关键维度，并对之进行分解及设计量表。
开锐公司所用的三种方法正属于这些研究方法。
一、丹尼森企业文化测量模型由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型”是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。
丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性参与性参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
参与性三个维度：授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。
团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？一致性：一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
文化诊断及价值观共创工作坊
注 重 内 部 管 理 与 整 合
所有的义务。组织强调人员的发展和长期目标，同 织充满凝聚力，站在行业的前端是组织的工作重点，
注
时也认为凝聚力和士气非常重要。在这里，成功的 长期目标则是创造和获得新的资源。成功的定义是
2 3
【奎因模型（OCAI）】
1
6 5
1
总体特征-整个组织像什么？
2
渗透组织的领导风格和方法
3
如何对待员工，为他们营造一个什么样的
环境？
4
组织凝聚物-是什么把组织凝聚在一起？
5
战略模式-什么驱动了组织的业务成功？
6
成功标准-什么标志着成功？奖励和庆贺什
4
么样的行为？
2
工具：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（OCAI） （续）
秩序型
稳定和控制
竞争型
4
工具：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（OCAI）
（续）
不同的组织文化类型蕴涵着不同的基本假设
基础假设
目标绩效导向
层级规范导向
团队支持导向
现实是残酷的（环境恶劣 ， 系统是可靠的，人是不 人是第一位的，其他都
对手间充满敌对，客户挑 可靠的
是从属于人的
剔并且在乎价值）
创新变革导向
成功是因为满足了客户 层出不穷的新需求
成功标志 市场占有率
成本、质量、安全、效 员工满意度，客户满意
率
度、忠诚度
产品领先（技术转化率、 产品上市时间）
成功策略 狭路相逢勇者胜
管理创造效益
关系创造价值
创新赢取未来
5
工具：定量辨别组织主导型文化的奎因模型（OCAI） （续）
企业文化诊断模型
企业文化诊断模型企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。
人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。
基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。
国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。
它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。
它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
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企业文化诊断模型企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。
人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。
目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。
企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。
企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。
企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。
基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。
国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。
美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。
它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。
它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。
应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。
一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。
应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。
愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。
应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。
该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
维度一：员工参与——提升个人能力、增强认同感以及责任感1．授权——个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。
授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。
2．团队合作——提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。
3．个人能力的提升——组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。
维度二：一致性——对有生命力的企业文化的基础——核心价值观的认同1．核心价值观——组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。
2．一致性——在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。
3．合作和配合——不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。
维度三：应变能力——将组织外部环境的需求转变为行动的能力1．创新——组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变化。
2．关注客户需求——组织了解客户的需要，做出相应的对策。
关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。
3．学习的组织——组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。
维度四：愿景及目标——组织发展的长远而有意义的方向1．愿景——组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。
2．战略发展目标和方向——组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。
明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明了努力的方向。
3．具体目标——清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。
该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的常模，因此它有相对较好的可靠性。
企业文化与经营业绩的关系无庸质疑。
当代中国企业越来越认识到企业文化对企业经营业绩的重要性。
海尔集团、联想集团等著名企业都投入很大精力建设其独特的企业文化。
但企业文化建设并不是简单意味着组织一两次文化活动、职业技能比赛，或者CIS策划。
企业文化包含的内容中消研认为在Denison的“Denison 企业文化模型”中进行了综合、全面的概括，为中国的企业文化研究者们提供了对中国当代企业文化进行实证研究的一个有效的实用的方法。
(中华企业文化网)企业文化诊断测评的方法作者：佚名文章来源：中华企业文化网点击数：848 更新时间：2006-8-11 9:52:16企业文化测评如同病人看病诊断，首先要判别是发烧、感冒还是其他营养提升、增强免疫力等等。
这里并非强调企业文化测评存在多样的目的，而是强调此次测评的根本应用。
有些企业做企业文化测评是为诊断与企业文化相关的管理系统如人力资源，而有些企业则明确企业文化测评是为建设企业文化。
总的来说企业文化测评的需求是诊断以及应用两大功能。
根据我们的研究，无论国外的学者还是国内的学者，提出了基于不同维度的测评模型，例如著名的“丹尼森组织文化模型”等等，不同维度的展开其结果都具有针对性，但总的来说，企业文化测评需求包括：组织氛围、员工满意度、企业文化现状、员工价值观取向等等。
丹尼森的组织文化模型“丹尼森组织文化模型”是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔.丹尼森（Daniel Denison）创建的，作者认为该模型是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。
丹尼森在对大量的公司研究后，总结出了组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。
参与性（involvement）涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。
公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。
一致性（consistency）用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。
适应性（adaptability）主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。
使命（mission）这一文化特征有助于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。
成功的公司往往目标明确，志向远大。
这四个特征中，每个又各有三个维度。
该模型的实用性在于，使用者可以通过对公司员工进行15分钟左右的问卷调查，根据调查结果进行相关的计算，快速地确定公司在一共12个维度上的得分；由于这12个维度相应地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报率等业绩指标产生着重要的影响，因此，测试出公司在这些方面的得分有助于管理者采取相应的行动来调整自己的组织，实现战略目标。
从国外企业文化现象的发现到企业文化研究二十年的迅猛发展来看，他们走的是一条理论研究与应用研究相结合，定性研究与定量研究相结合的道路。
八十年代中期，在对企业文化的概念和结构进行探讨之后，便马上转入对企业文化产生作用的内在机制，以及企业文化与企业领导、组织气氛、人力资源、企业环境、企业策略等企业管理过程的关系的研究，进而对企业文化与企业经营业绩的关系进行量化的追踪研究。
定量化研究是在企业文化理论研究的基础上，提出用于企业文化测量、诊断和评估的模型，进而开发出一系列量表，对企业文化进行可操作化的、定量化的深入研究。
基于组织氛围的测评需求组织气氛问卷是用来使人们了解组织气氛或工作环境以及组织气氛是如何产生又是怎样对人们的工作产生影响。
1、组织气氛的涵义、测量与对企业的意义组织气氛不是员工满意度，也不是盖洛普公司著名的Q12测量方法。
它们之间的异同在哪里？组织气氛决定企业70%的绩效，组织气氛测量的方法与时间以及与企业人力资源管理的关系。
2、组织气氛的六大维度进取性、责任性、明确性、灵活性、奖励性、凝聚性3、组织气氛建设的方法与案例分析1）进取性：建立进取的文化，追求卓越的精神与导向2）责任性：建立自主性的工作流程，鼓励承担责任，适度的风险容忍机制3）明确性：建立企业愿景、方向与目标，明确组织对岗位的目标与期望4）灵活性：建立官僚最小化的流程，鼓励创新5）奖励性：建立绩效导向，加强认可与表扬，赏罚分明，令行禁止6）凝聚性：通过团队活动、工作环境、人际互助关系等树立合作与奉献精神，通过营造外部竞争与庆贺胜利等方式营造团队自豪感。
4、组织气氛的测度与诊断辅导1）问卷测度与分析2）诊断与建议3）跟踪改进基于员工满意度的测评需求“员工满意度调查（Employees Satisfaction Survey）”是一种科学的管理工具，它通常以调查问卷等形式，收集员工对企业各个方面的满意程度。
一个成功的员工的满意度调查通常有如下几个功能：通过“员工满意度调查”这个行为，企业向员工表示对其的重视；搭建一个新的沟通平台，为更多真实的信息铺设一个反馈的渠道；系统的、有重点的了解员工对企业各个方面的满意程度和意见；明确企业最需要解决的相关问题即管理的重点；检测企业重要的管理举措在员工之间的反映。
基于企业文化现状评估的测评需求1997年，Pierre DuBois & Associates Inc.出版了一套企业文化测量和优化量表（Organizatioal Culture Measurement and Optimization）其中包括用于组织分析的模型和用于企业文化研究的步骤。
其模型包括七个方面：（1）社会——经济环境(包括社会文化环境和市场竞争等)；（2）管理哲学（包括使命、价值观、原则等）；（3）对工作情景的组织（包括企业组织结构、决策过程等）；（4）对工作情景的知觉（包括对工作的知觉和对管理的知觉）；（5）反应：组织行为（包括工作满意度、工作压力.工作动机和归属感等）；（6）企业经营业绩（质和量两方面）；（7）个人和组织变量（包括年龄、职位、个人价值观等）。
基于员工价值观取向的测评需求“员工的价值观取向”听起来似乎和企业的生产、管理、效益等等这些企业管理者常常挂在嘴边的词没有多大的联系，然而，正是这个东西却可以左右企业的员工在工作中的态度和工作状态。
“21世纪什么最重要？——人”，这句电影中的台词很说明问题，企业的管理者在考虑影响企业的各方面问题时，其实归结到最后还是归到一个“人”字上。
“人”管好了，企业也就进步了。
基于竞争力的测评需求1998年，Kim S．Cameraon & Robert E．Quinn 出版了《诊断和改变企业文化：基于竞争价值理论模型》 (Diagnosing and Changing Organizational Culture:Based on the Competing Values Framwor k)，这部专著为诊断企业文化和管理能力提供了有效的测量工具，为理解企业文化提供了理论框架，同时也为改变企业文化和个人行为方式提供了系统的策略和方法。