基于胜任力模型的人才发展体系
基于职位胜任能力的人才培养体系建设
参考
• 组织差距分析
接班人计划 接班人计划
人力资源计划 人力资源计划
招聘 招聘
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
培训 培训
• 以胜任能力为基 础的培训发展
专业胜任能力 通用胜任能力
职业发展 职业发展
绩效管理 绩效管理
• 胜任能力与绩效 目标结合
– 将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能 够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才 库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。
第四部分 如何建立基于 职位胜任能力的人才培养体系
人才培养体系模型
职位体系
胜任力模型 基础层面
评 规划计划 设
估 转
培训
计 开
化 体系 发
薪资 薪资
• 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段
主 要 讨论的议题
第一部分 企业建立人才培养体系的重要意义 第二部分 人才培养体系建设经常遇到的问题 第三部分 人才培养体系的主要内容 第四部分 如何建立基于职位胜任能力的人才
培养体系
第一部分 企业建立 人才培养体系的重要意义
7. 培训资格审查与报名体系 8. 培训行政支持体系 9. 培训效果评估与跟踪辅导
体系 10. 培训预算控制体系
需求调查
培训
评估反馈
建立人才培养体系的关键内容
一、建立职位—能力—课程对照体系 二、建立核心课程开发系统 三、建立内部培训师培养系统 四、建立特殊人才培养体系
人才战略实现的核心-培训体系
• 企业-为股东，客户，员工负责
以某司为例浅谈青年人才培养体系建设
以某司为例浅谈青年人才培养体系建设[摘要]本文以某司人才培养工作中存在的问题出发，介绍了胜任力模型在青年人才培养体系建设中的应用：用于人才选拔、设计培养内容、设计培养方式、评估培养效果。
[关键词]胜任力模型、人才培养、职业发展一、绪论（一）研究背景在科技创新工作中，青年人才发挥着特别重要的作用。
系统分析全球科技中心转移过程与规律，自然科学创新发明的最佳年龄段是25-45岁，峰值是37岁。
在企业发展历程中，青年人才是我国国有企业不断发展与进步的基础动力源泉。
随着市场化竞争愈加白热化、客户要求进一步提高、政策保护优势削弱，我司亟需以科学理论为指导，加强青年人才培养工作，打造一支企业忠诚度高、专业能力过硬、管理能力卓越的青年人才队伍，为把公司做大做强重任提供充足的智力保障。
（二）研究意义1.借助科学高效的青年人才培养工作加速国企改革进程改革是企业发展的动力。
管理巩固改革成果，促进发展的质量和效益。
2020年是国企改革关键之年。
加快青年人才培养，使在企业管理工作中掌握核心技术、承担重要管理角色的青年人才率先具备改革意识、履行改革责任，有助于推动形成系统完善、科学规范、运行高效的现代国有企业管理体系，实现技术、规模、效益的三个领先。
2.有针对性的青年人才培养能满足青年人本身的职业发展需求马斯洛的需求层次理论指出，人的需求分为五个层面，生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
社会调查显示，对于85后、受过良好高等教育、有理想的青年人群，生理、安全、社交需求早已相对满足，青年人渴望在工作中被关注，更希望将自己的能力和潜能在工作中发挥到极致。
有针对性的青年人才培养有助于激励我司青年人才，满足他们的职业发展需求，提高企业忠诚度。
二、目前我所青年人才培养工作存在的问题2020年6月至7月，通过全员问卷调研、员工代表访谈的方式开展了“青年人才培养工作满意度调查”工作。
调查共收回有效问卷152份，访谈报告20余份。
4 人才发展落地应用：如何设计高效的高潜人才培养项目
9
87
9777
9
7
8
7
8
37
7
8
8
7
7
7
8
3
77
张韩十倩二
13
132
9
79
8
27
7
张路十晓三征 8 5 5 7 7 4 6 7 9 7
99
9
888
9
7
专业线教练线上课题及辅导
在岗实践OJT
优秀管理层的帮带
参与经营管理会议
跨界学习
跨界公司参访及学习
1. 经营管理交流 2. 业务流程分享 3. 现场管理参观 4. 人力资源管理
由于对能力先进行了清晰的行为定义， 员工能较容易地明确自身的培训需求；
培训以培养“行为”为主，强化了各 种交互式的培训方法。
培训之后行为的转化效果
行为 百分比
完全没有试图去 运用所学的比例
15%
曾试图运用所学，但遇到 问题或认为没用而放弃
75%
运用所学并获得成效的 比例
10%
基于胜任力 模型+学习地 图的人才培 养体系设计
基于胜任力 模型+学习地 图的人才培 养体系设计
多“面”培养项目设计流程
设计任职 资格标准
分析培养内容 匹配培养 与工具
任职资格认证 与培养回炉
1/定义关键责任，确定关 键任务； 2/演绎专业贡 献； 3/分析并定义关键能力
1/分析培养内容； 2/明确培养目标； 3/匹配培养方法和频率 4/定义培养难度和培养 周期
• 项目牵引提升培养的目标性
专
业
统筹谋划
• 打造经理工作理念
精
理解经营
胜任力人才管理模式应用(职场经验)
胜任力人才管理模式应用(职场经验)企业规模扩大、组织管控升级、竞争区域全国化、管理专业分化使企业人才队伍的建设，特别是如何甄别、选用、评价、培育、激励人才，成为人力资源管理者目前所面临的最大挑战。
笔者认为，以岗位胜任力为核心基点，通过构建人才引进、评价、任用、培养和发展的”五位一体”的人才管理模式，可以有助于企业建设一只适应企业战略目标实现和核心竞争力缔造需要的人才梯队，并使人才的职业发展与企业的发展融为一体。
一、基于胜任力的人才管理模式可行性探讨业务模式的不同决定了管理模式的不同，也决定了企业人才梯队的建设各有特色。
就目前而言，难以有统一的管理模式可供复制。
根据人才梯队建设的战略性和实践性要求，笔者认为，建立企业的人才梯队既要注重人力资源的战略层面（企业战略、业务模式、企业文化），也要从实际工作需要出发，基于岗位（职位）胜任力需求，并结合人才本身具有的素质和潜力，方能建设一只有效符合企业需求、适才适岗、满足员工发展需求的人才梯队。
图1显示了胜任力人才管理模式的理论框架。
1、战略性分析——企业战略的实现人才梯队建设作为人力资源系统构建的重要组成，必须以推动企业核心竞争力形成为根本目的，否则就会导致企业可持续发展能力的丧失，并成为负担。
而企业核心能力往往同核心员工在其岗位上的胜任度高度相关；岗位胜任度愈高，创造高绩效的可能性就愈高。
因此，从岗位胜任力出发，选拔具有与之相匹配素质能力（员工的胜任素质）的员工，就会使人才管理重心前移，由事后评价向事前管理转变，使人才梯队建设更具针对性，从而全面提升人才投资回报率（ROI）。
2、可操作性分析——人才引进、评价、任用、培养、发展”五位一体”体系的构建与整合目前在人力资源管理实践中大量应用的是基于职位的管理方法。
这种方法从职位需要出发，关注人力资源职能各模块管理对工作的影响，而没有充分考虑人的因素，因此难以有机整合工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等各个环节。
基于胜任力模型的培训体系建立
基于胜任力模型的培训体系建立首先，建立基于胜任力模型的培训体系需要明确组织的战略目标和业务需求。
组织需要明确自己的发展方向和所需的人才能力，以确定培训的重点和目标。
例如，如果组织的战略目标是提高客户服务质量，那么培训体系的重点可能会放在提升员工的沟通技巧和问题解决能力上。
其次，进行基于胜任力模型的员工能力评估。
通过评估员工的能力水平，组织可以更好地了解员工的优势和不足，为后续的培训计划提供参考。
评估可以通过员工自评、上级评定、同事评价等多种方式进行，以全面了解员工的能力状态。
接下来，根据评估结果制定个性化的培训计划。
不同员工的能力状态各不相同，因此需要为每个员工量身定制适合他们的培训计划。
通过制定个性化的培训计划，可以帮助员工更好地提升自己的能力，实现个人职业发展目标，同时也有利于组织达成战略目标。
在制定培训计划时，要结合员工的岗位要求和职业发展路径，将培训内容精准地定位在员工需要提升的能力上。
同时，也要考虑到培训的方式和形式，如线上学习、面对面培训等，以便员工能够更好地接受培训并将所学知识应用到工作中。
除了个性化的培训计划，组织还可以建立一些通用的培训课程，以满足整体员工群体的培训需求。
这些通用的培训课程可以涵盖一些基础的知识和技能，如领导力、团队合作、沟通技巧等，以帮助员工建立起一些共同的能力基础。
建立基于胜任力模型的培训体系还需要建立一个完善的培训评估机制。
通过培训评估，组织可以了解培训效果，及时调整培训计划，以确保员工的能力提升和业务目标的达成。
培训评估可以通过员工的工作表现、学习成绩、员工满意度调查等方式进行，以全面评价培训效果。
此外，组织还可以建立一套员工发展规划，帮助员工明确自己的职业发展目标，并提供相应的培训和发展机会。
通过员工发展规划，员工可以更好地了解自己的职业发展路径，明确自己需要提升的能力和技能，同时也有利于组织留住优秀人才，提高员工的忠诚度和满意度。
总之，建立一套基于胜任力模型的培训体系对于组织来说是非常重要的。
关键人才胜任力模型
关键人才胜任力模型1. 维度和指标，关键人才胜任力模型通常包括多个维度和指标，以评估员工在不同方面的能力。
这些维度可以是技术能力、领导力、沟通能力、问题解决能力、团队合作能力等等。
每个维度下可能有多个指标，用于更具体地评估员工的表现。
2. 能力评估，通过关键人才胜任力模型，组织可以对员工的能力进行评估。
这有助于确定员工在不同维度上的强项和待提升的领域。
通过对员工能力的准确评估，组织可以更好地进行人才管理和发展规划。
3. 潜力发现，关键人才胜任力模型还可以帮助组织发现员工的潜力和成长空间。
通过评估员工在各个维度上的表现，可以确定哪些员工具备了晋升或承担更高级别职责的潜力。
这有助于组织进行人才储备和继任计划。
4. 个性化发展，基于关键人才胜任力模型的评估结果，组织可以为员工提供个性化的发展计划和培训机会。
通过针对员工在不同维度上的发展需求，组织可以帮助他们提升能力，填补短板，并更好地适应职位要求。
5. 绩效管理，关键人才胜任力模型也可以与绩效管理系统结合使用。
通过将模型中的维度和指标与员工的绩效目标相对应，可以更准确地评估员工的绩效水平，并提供有针对性的反馈和奖励。
6. 招聘和选拔，关键人才胜任力模型可以作为招聘和选拔的依据。
组织可以根据模型中定义的维度和指标，筛选和评估候选人的能力和潜力，以确保招聘到最适合职位的人才。
总结起来，关键人才胜任力模型是一种综合评估和衡量员工能力和表现的工具。
它可以帮助组织更好地了解员工的能力和潜力，为他们提供个性化的发展机会，并支持组织的绩效管理和人才招聘决策。
基于胜任力模型的人才选拔与培养
基于胜任力模型的人才选拔与培养随着知识经济的迅速发展，企业对于高素质人才的需求不断提升。
如何有效选拔和培养优秀人才成为企业面临的重要问题。
胜任力模型作为人力资源管理领域的重要工具，为人才选拔与培养提供了新的视角和方法。
本文将探讨基于胜任力模型的人才选拔与培养的相关问题，以期为企业人力资源管理工作提供有益的参考。
胜任力模型是指在一项工作或任务中，成功完成所需具备的一系列技能、知识和行为的集合。
它通常包括三个层次：核心价值观、通用技能和专业技能。
核心价值观是企业文化和价值观的体现，通用技能是跨职位的基础技能，专业技能则是特定职位所需的专门技能。
胜任力模型适用于各类企业和组织，可用于识别和评估人才，为人力资源管理工作提供重要的参考依据。
在人才选拔方面，基于胜任力模型的方法可以有效地识别和评估应聘者的潜在能力。
传统的选拔方法往往只于应聘者的知识、技能和经验，而忽视了个人的潜在特质和行为模式。
而基于胜任力模型的选拔方法，则可以帮助企业对应聘者进行全面的评估，预测其未来在工作中的表现，从而更准确地选拔出适合企业需求的优秀人才。
在人才培养方面，基于胜任力模型的方法也可以帮助企业制定针对性的人才培养计划。
通过分析员工现有能力与胜任力模型所需能力的差距，可以为不同员工量身定制个性化的培养方案，以便帮助他们迅速提升能力，实现个人和企业的共同发展。
胜任力模型还可以用于员工的绩效评估和职业发展规划，为人力资源管理工作带来更多的可能性。
基于胜任力模型的人才选拔与培养方法为企业提供了更加科学、全面的人力资源管理工具。
然而，目前很多企业在人才选拔与培养方面仍然存在诸多问题，比如选拔标准不清晰、培养计划缺乏针对性等。
为了更好地发挥胜任力模型的作用，企业需要从以下两个方面进行改进：企业需要建立清晰的胜任力模型。
企业应根据自身的业务特点和文化价值观，明确所需人才的胜任力要求，并制定相应的选拔和培养标准。
这不仅有助于企业提高人才选拔和培养的准确性，还有利于打造具有特色的企业文化，增强员工的归属感和敬业精神。
基于胜任力模型的电子商务人才评价指标研究
3、沟通能力
沟通能力是电子商务人才必备的素质之一。它包括与团队成员、客户及合作伙 伴的有效沟通，以及在商务谈判和解决纠纷时的沟通技巧。良好的沟通能力有 助于提升工作效率，同时也能帮助人才在团队中建立良好的合作关系。
4、团队协作能力
电子商务行业注重团队合作，团队协作能力是评价电子商务人才的重要指标。 这包括在团队中扮演的角色、合作精神的体现以及对团队决策的参与和贡献等。
5、个性化辅导：为创业者提供个性化的辅导和支持，包括心理咨询、法律咨 询、商业计划指导等，帮助他们解决在创业过程中遇到的各种问题。
四、结论
随着跨境电子商务的快速发展，对具备创业胜任力的人才需求越来越大。因此， 构建一个有效的跨境电子商务人才创业胜任力培养机制至关重要。通过高校教 育、职业培训、创新实践平台建设、社会化网络建设和个性化辅导等多种途径， 我们可以培养出更多具备创新能力和创业精神的人才，为跨境电子商务的发展 提供强有力的支持。
谢谢观看
2、职业培训：政府和企业可以提供职业培训项目，针对跨境电子商务的实践 需求，对员工进行专业技能和创业素质的提升。
3、创新实践平台：政府、高校和企业可以联合搭建创新实践平台，提供政策 支持、资金援助和技术指导，鼓励和支持学生和员工进行跨境电子商务创业实 践。
4、社会化网络建设：通过建立创业社群、举办创业大赛等活动，构建一个交 流分享的平台，让创业者们可以在这个平台上分享经验、互相学习、互相鼓励。
一、胜任力模型概述
胜任力模型是指为了完成某项工作或达到某一绩效目标，所需具备的一系列不 同技能、知识和行为的组合。它是一种以行为为基础的评价方式，的是个体在 具体工作情境中表现出的能力。在电子商务领域，由于其涉及的领域广泛、技 能要求多样，使用胜任力模型对人才进行评价具有重要意义。
基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养
2023-11-11CATALOGUE目录•引言•电网企业管理者后备人才培养现状•基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建•电网企业管理者后备人才培养体系的实施与保障措施•案例分析与应用•研究结论与展望01引言当前电网企业的管理者后备人才培养模式无法满足企业发展的需求，存在一定的不足和问题。
胜任力模型在企业管理者培养中的应用逐渐受到关注，对于电网企业而言，构建基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养模式具有重要的现实意义。
研究背景与意义研究目的研究方法研究目的与方法02电网企业管理者后备人才培养现状后备人才界定胜任力模型电网企业管理者后备人才的界定电网企业管理者后备人才培养现状分析培训内容与实际需求脱节培养方式单一培养计划缺乏系统性电网企业管理者后备人才培养的问题及原因分析人才储备不足电网企业管理者后备人才培养机制不健全，缺乏科学、系统的培养体系和流程，不能有效提升后备人才的胜任力。
培养机制不健全激励机制不完善03基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建胜任力模型概述定义胜任力模型是指一组具体的、可衡量的、与工作绩效密切相关的特质，这些特质能够区分优秀与一般绩效的个体。
目的通过构建基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系，旨在培养具备未来领导力潜质的优秀后备人才。
基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建步骤与方法基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建步骤与方法基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建步骤与方法步骤与方法步骤四：制定培养计划根据胜任力模型，为每个后备人才制定个性化的培养计划，包括课程培训、实践锻炼、导师制度等。
VS步骤与方法步骤与方法知识培养技能锻炼能力提升个性特质培养基于胜任力模型的电网企业管理者后备人才培养体系构建的具体内容04电网企业管理者后备人才培养体系的实施与保障措施实施策略与措施制定详细的培训计划建立培训师资库实施轮岗实践制度开展定期评估与反馈加强组织支持高层领导应重视电网企业管理者后备人才培养工作，给予足够的支持和资源保障，确保培训计划的顺利实施。
基于胜任力模型的任职资格体系
一、引言任职资格体系是组织为了招聘、评定和提升员工时制定的一套标准和要求。
随着企业管理理念的不断更新和发展，使用胜任力模型作为任职资格体系的基础已经成为了趋势。
胜任力模型是由美国管理学者麦克勒兰提出的，它将员工对工作的理解、技能和行为能力结合起来，描述了在特定职位上成功完成工作所需的素质和特点。
本文将从胜任力模型的基本概念、构成要素、实施方式和应用效果等方面，对基于胜任力模型的任职资格体系进行深入探讨。
二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的概念胜任力模型是指在某种特定职位上成功完成工作所需的特质和能力。
它是在特定工作环境中，根据工作的要求，描述了员工应该具备的知识、技能、态度和行为。
胜任力模型旨在通过对员工的胜任力进行评估，帮助组织挑选出最适合的员工，并为员工提供发展方向和培训需求。
2. 胜任力模型的构成要素胜任力模型的构成要素包括知识、技能、能力、人格特质和工作态度等。
其中，知识是指员工在特定领域内所具备的专业知识和背景；技能是指员工通过实践和经验积累而获得的操作和执行能力；能力是指员工解决问题和应对挑战的能力；人格特质是指员工在工作中所展现出的性格特点和价值观；工作态度是指员工对待工作的热情和责任感。
三、基于胜任力模型的任职资格体系构建1. 任职资格体系的制定原则(1) 确定岗位需求：分析特定岗位的工作内容和要求，明确员工在该岗位上所需要具备的能力和素质。
(2) 结合胜任力模型：根据胜任力模型的理论指导，确定岗位所需的知识、技能、能力、人格特质和工作态度等要素。
(3) 量化评价标准：将所确定的任职资格要求进行量化和具体化，建立评价标准和量化指标，以便对员工进行科学的评估和比较。
(4) 灵活性和可操作性：任职资格体系应该具有一定的灵活性和可操作性，能够适应组织的发展和人才的变化。
2. 任职资格体系的构成要素(1) 知识和技能要求：明确岗位所需的专业知识和操作技能，包括学历、专业背景、技术能力等。
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系文/内蒙古电力供用电稽查局 赵海林 王怡博基于胜任力模型构建的培训发展体系，是建立员工的能力标准，对员工进行特定职位的关键胜任力的培养，以便提升员工能力，吸引及选拔人才，提高企业人力资源的智力资本。
随着电力市场化改革持续深化对供用电稽查工作职责提出新要求，围绕建设全新稽查工作部署，内蒙古电力供用电稽查局以“管控风险、提升管理、创造价值”为核心理念，推进全面建设信息化大数据支撑下的全新供用电稽查管理。
在全力推进稽查转型时期，新的稽查业务体系和稽查管理模式需要全面提升稽查人员的业务技能和管理技能，亟需依托岗位胜任力体系的探索与建设，全面加强员工基本技能和管理知识培养，进而提升员工职业素质。
建设全新稽查管理亟需提升人才培养水平围绕全新稽查管理探索和建立岗位胜任力责任制及评价标准，提升人才培养水平、提高人员业务素质已经成为稽查局专业化管理的重要工作内容之一。
探索全新稽查职责需要员工丰富业务知识目前员工的业务能力和职业素养良莠不齐，而全新的供用电稽查职责要求员工必须全面掌握供用电稽查知识，因此通过构建岗位胜任力模型确定全新稽查知识维度，辨别员工知识掌握情况，并帮助员工扬长补短，持续提升岗位胜任力。
弥补年龄和专业知识结构现状需加强多元化培训目前供用电稽查从业人员平均年龄40.8岁，其中40岁以上的员工占总人数的54%，老员工较多，对稽查业务的专业知识掌握较为单一。
需要通过构建岗位评价体系来建立多元化的知识结构，加强专业化培训帮助单专业老员工向复合型人才方向发展。
改善人才培养方式需要推进个性化培训现有的培训方式难以满足各层次员工的个性需求，难以因人而异对员工长期发展提供导向性，需要通过岗位胜任力评价找出每位员工的职业短板，以便视其情况有针对性进行分类培训。
如：对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位实际操作培训力度，对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对员工定期“充电”和知识的更新，才能跟上时代步伐。
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义
胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的重要意义在人力资源管理领域，胜任力模型是一种重要的工具，它能够帮助组织理解员工的工作表现和成功要素，从而提升人力资源决策的针对性和效果。
本文将详细介绍胜任力模型的主要内容及其对人力资源管理的意义，主要从以下八个方面进行阐述。
一、确定优秀绩效标准胜任力模型通常被用来确定优秀绩效的标准。
通过分析高绩效员工的行为特征和发展需求，组织可以明确优秀绩效的构成要素，并将其转化为可操作的胜任力模型。
这种模型不仅为招聘、选拔和培训员工提供了明确的参考标准，也为评估员工的工作表现提供了依据。
二、识别员工核心能力基于胜任力模型，组织可以有效地识别员工的核心能力。
通过对员工的能力进行评估，组织可以了解每个员工的优势和不足，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
这种方式有助于激发员工的潜能，提高人力资源的利用效率。
三、弥补传统考核不足传统的绩效考核方法往往只关注员工的工作结果，而忽视其工作过程和投入程度。
而胜任力模型关注的是员工在工作中所表现出的行为和态度，这使得考核更加全面和客观。
通过将胜任力模型引入考核体系，组织能够更好地评估员工的综合素质和发展潜力。
四、为人力资源决策提供依据胜任力模型的数据分析结果可以为人力资源决策提供科学和合理的依据。
例如，在晋升选拔时，组织可以根据员工的核心能力和发展潜力进行决策，这有助于提高选人用人的准确性。
此外，在制定人力资源战略和规划时，胜任力模型的分析结果也可以作为参考，帮助组织更好地把握人力资源管理的方向。
五、提升组织绩效和员工绩效通过应用胜任力模型，组织可以更有效地评估员工的绩效表现，从而为其提供有针对性的培训和发展计划。
同时，这也有助于组织明确自身的绩效目标和发展战略，进而制定相应的管理措施。
这些都将有助于提升组织绩效和员工绩效。
例如，某公司通过建立基于胜任力模型的绩效管理体系，成功地提升了员工的工作表现和组织的整体绩效。
该公司在评估员工绩效时，不仅关注其工作成果，还对其在团队协作、沟通能力和创新思维等方面的表现进行评价。
基于胜任力模型的人才发展体系
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
***集团核心能力素质模型应用全景规划
人才标准体系
人才评价体系
人才培养体系
·集团管理干部能力发 展评价系统 ·集团管理干部素质选 拔测评系统
·部/处/科级管理干部 能力发展评价系统 ·部/处/科级管理干部 素质选拔测评系统
沟通原理（中级— 高级）
有说服力地表达自 己的观点
冲突解决
沟通原理（初级— 中级）
口头和书面的沟通 技巧
如何在不同场合能 树立自己适当 的形象
沟通中保持开放心 态的重要性
课程大类
培训方法
综合评价类 理论知识学习
综合评价类 理论知识学习/ 小组讨论
适用对象
高级领导层、本部 主任及其他刚开始 或将开始担任高级 管理岗位的人员
干部能力发展评价系统应用举例 —— 素质现状诊断
潜力
能 力 评 价
绩效低 潜力大
8%
绩效低 潜力中
4%
绩效低 潜力小
2%
绩效中 潜力大
24%
绩效中 潜力中
22%
绩效中 潜力小
8%
绩效高 潜力大
8%
绩效高 潜力中
16%
绩效高 潜力小
12%
将干部素质现状根据绩效评价和 能力评价综合结果进行分类，明 确后续分类使用和培养的方向。
·集团管理干部领 导力培训课程体系
·部/处/科级管理干部 培训课程体系 ·管理培训品牌课程
·外部招聘测评系 统
·员工通用素质培 训课程体系
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核 心人才职业发展通道设计
高层管 理者
胜任力模型：高绩效的人才标准
胜任力模型：高绩效的人才标准一、什么是胜任力？胜任力(Competency)是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的知识、技能和行为。
胜任力的突出特点是可以预测成功。
如同企业采购原材料一样，必须先制定一个原材料的标准，按这个标准去检验所要采购的材料，这样才能保证最终产品的合格优质率。
人才的选拔也是一样的道理，建立组织用人的标准去评估和发展人才，才让组织产生高绩效。
这个组织用人的标准就是胜任力。
二、胜任力模型落实企业人才管理，驱动战略目标实现三、基于胜任力的人力资源管理体系四、基于胜任力的人力资源管理优势1.人力资源管理的控制点前移，变事后管理为事前管理2.与组织战略和文化相一致3.聚焦于个人贡献4.为整合人力资源的管理流程提供了一个通用框架5.聚焦于可观察、可培养的行为6.员工的接受度高7.倡导员工为自己的绩效和发展负责五、构建胜任力模型的原理、方法与步骤1. 胜任力与绩效的因果关系2. 构建胜任力模型的方法3. 构建胜任力模型基本步骤1) 确定业绩标准：在建立胜任力模型之前，必须定下一个标准，即我们希望用所建立的胜任力模型来预测什么样的业绩。
2) 选择调研对象：根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。
然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。
3) 关键事件访谈：常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview ，BEI ）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。
4) 数据分析和建模：通过访谈获得数据，并对数据进行专门的分类、编码和量化，并最后确定所应该包括的胜任力。
5) 模型验证：采用各种方法验证所得到的胜任力模型的准确性与有效性。
6) 模型推广和应用：在企业的人力管理活动中应用所建立的胜任力模型，并在实践过程中不断完善。
4. 利用和邦胜任力卡片快速构建销售总监岗位胜任力模型流程演示胜任力卡片是和邦咨询根据多年胜任力模型构建与应用的实践经验，提炼的胜任力模型数据辞典。
基于胜任力的人力资源管理研究
基于胜任力的人力资源管理研究胜任力是指一个人在特定职位上具备的技能、知识、经验和能力，通过有效的人力资源管理，可以帮助企业筛选、选拔和培养具备相应胜任力的员工，从而提高组织的绩效和竞争力。
基于胜任力的人力资源管理研究旨在探讨如何通过胜任力模型对员工进行管理和评估，以提升人力资源的有效利用和员工的发展。
本文将从理论和实践两个方面介绍基于胜任力的人力资源管理研究的相关内容。
1. 胜任力模型的构建胜任力模型是基于胜任力的人力资源管理的核心内容，它描述了一个员工在特定职位上所需的技能、知识、经验和能力。
胜任力模型的构建需要考虑企业的战略目标、组织结构和工作流程，以及不同职位的要求。
通过胜任力模型，可以将员工的胜任力与工作要求进行匹配，从而更好地发挥员工的潜力，提高组织的绩效。
2. 胜任力评估和发展胜任力评估是指通过评估员工在特定职位上的胜任力水平，来确定其适应程度和发展潜力。
胜任力评估可以依据胜任力模型，使用多种评估工具和方法，包括能力测试、面试、360度评估等。
通过胜任力评估，可以帮助企业更好地了解员工的潜力和发展需求，从而制定个性化的发展计划，提升员工的工作表现和职业发展。
3. 胜任力培训和开发胜任力培训和开发是指通过针对员工胜任力不足的领域进行培训和开发，提升其在特定职位上的胜任力水平。
胜任力培训和开发可以通过内部培训、外部培训和岗位轮换等方式进行。
通过胜任力培训和开发，可以帮助员工不断提升自己的能力和素质，适应职位要求的变化，从而更好地发挥个人的潜力和组织的绩效。
1. 岗位招聘和选拔基于胜任力的人力资源管理实践中，对于招聘和选拔的重点在于通过胜任力模型明确岗位要求，并根据胜任力模型进行面试和能力测试，筛选出最匹配职位要求的人才。
通过基于胜任力的招聘和选拔，可以提高员工的工作表现和职业发展的可能性，提高组织的绩效和竞争力。
2. 绩效评估和激励基于胜任力的人力资源管理实践中，绩效评估和激励是基于胜任力模型对员工进行评价和奖惩的重要环节。
基于胜任素质模型的培训体系构建
问题
70年代早期，美国国务院找迈克伯(McBer)公 司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些 年轻的外交官在国外代表美国传达给世人的形 象，他们担任图书馆人员、策划文化活动和代 表美国向当地团体发表演说，而实际上是希望 借此赢得更多人对美国的喜爱，进而支持美国 的政策。然而，在70年代，几乎所有年轻的国 外服务新闻官员都是白人男性，无法全然呈现 美国的精神。
（二）胜任力模型的演化及其应用
1、胜任力模型及其研究
胜任力模型的概念
胜任力特质是在工作中与优秀绩 效有直接关联关系的可观察、可 衡量、可指导的个体特征。
影响工作绩效的个人因素包括任 职者的知识、技能、动机、态度、 个性等多方面，而胜任力特质强 调的是它们在工作中的具体表现， 即落实到任职者履行工作时可观 察的行为表现。
第三步：主题分析
从行为事例访谈(BEl)记录的内容，运用主题分 析技术，分析优秀与表现欠佳的驻外服务新闻 官员两个样本特质的差异，萃取出在优秀者身 上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平 者的身上。
而这些不同记录，可以转化成客观的定义和计 分方式，并可由不同的观察计量者借由此种评 量方法，可获得一致的评量结果。
第四步：验证“胜任力模式”
也就是证明它确实可以预测，如何成为 一位优秀的FSIO，而且没有不公平的种 族、性别、文化背景或不相关的教育经 验等方面的歧视。
实例：优秀的外派服务官员需具备素养
员工胜任力模型：构建人才评价与发展框架
01
02
设计框架
制定内容
• 确定模型的层级结构和内容
• 定义各层级的能力和特质要求
• 制定评价标准和指标
• 制定具体的评价方法和标准
03
员工胜任力模型的评价标准与指标
评价标准的制定与层级划分
制定评价标准
层级划分
• 根据岗位需求和企业文化制定评价标
• 根据岗位重要性和能力要求进行层级
准
划分
• 确保评价标准的客观性和可操作性
• 参考行业标准和最佳实践
要素和评价标准
• 借鉴其他企业的成功经验和做法
• 确保模型能够适应企业发展和员工需
求
员工胜任力模型在企业战略调整中的作用
01
02
战略调整分析
模型优化实施
• 分析企业战略调整对员工胜任力的要求
• 根据战略调整要求优化员工胜任力模型
• 为模型优化提供方向
• 确保模型能够支持企业战略目标的实现
• 态度：员工在工作中展现出的积极态度和价值观
• 个性特质：员工的天赋和性格特点，如沟通能力、团队协作等
• 行为表现：员工在工作中的具体行为表现，如解决问题、创新等
员工胜任力模型在企业中的应用价值
⌛️
提高招聘效率
• 明确岗位需求，精准选拔人才
优化培训与发展
• 针对员工能力短板进行培训
• 减少招聘成本和时间
• 将评价结果反馈给员工和管理者
• 根据评价标准和指标计算得分
• 为员工发展和企业决策提供依据
04
员工胜任力模型的应用与实践
员工招聘与选拔中的应用
招聘需求分析
面试与评价
• 根据员工胜任力模型分析招聘需求
基于胜任力模型的员工招聘体系构建--XX有限公司为例
基于胜任力模型的员工招聘体系构建--XX有限公司为例一、背景分析员工是企业成功的基石，招聘是人力资源管理中至关重要的一环。
随着企业的发展和壮大，XX有限公司需要构建一套合理的员工招聘体系，以便更好地吸引和选拔优秀的人才，为企业长期发展打下坚实的基础。
本文将从胜任力模型出发，制定一套科学有效的员工招聘体系，助力XX有限公司的人力资源管理工作。
二、胜任力模型的基本概念胜任力是指员工完成特定工作所需的知识、技能、能力和其他个人特质的综合。
因此，胜任力模型是将员工的基本素质、特质、技能等因素纳入考虑，以更好地评估他们在岗位上的适应性和成就度。
胜任力模型主要分为三个要素：1.关键绩效指标（KPIS）：企业针对每个岗位制定的衡量工作成果的目标和指标，用于评估员工在职期间的工作表现。
2.胜任力要素：基于KPIS，制定符合员工能力和资源的工作要素。
包括职业素质、工作能力、行为习惯、交际能力等方面。
3.胜任力评价工具：用于对员工胜任力进行评价的工具，包括考核表、绩效面谈、360度反馈、测评中心等。
三、基于胜任力模型的员工招聘体系构建1.明确岗位职责和KPISXX有限公司应在每个岗位组建招聘小组，明确岗位职责和KPIS，以确保每个招聘岗位都具有明确、细致的工作职责和任务目标。
岗位职责的清晰明了有助于确定应聘者的技能、经验和素质等方面的要求。
KPIS的设定是对员工表现进行量化的标准，是员工成长和业务发展的真实反映。
2.筛选和招募合适的人才考虑到岗位需求的不同，公司应当根据人才的性别、年龄、专业、经验、等多种因素进行筛选。
除此之外，可以将人才划分为“必选人才”和“优秀人才”，明确需要普通员工和拟任管理人才的不同要求。
在这个基础上，XX有限公司可以采取报纸、招聘网站、微信招聘、校园招聘等多项招聘方式。
3.标准化面试过程企业应建立一套标准化的面试流程，确保招聘流程的科学、规范和公正。
面试流程包括：简历筛选、电话面试、短信邀请和现场面试。
基于胜任力模型的培训体系设计
基于胜任力模型的培训体系设计大家好，本期为你分享的主题是——“基于胜任力模型的培训体系设计”。
本节内容选自书籍《胜任力模型应用实务》。
许多企业把人才培养作为保持核心竞争力、进行组织人才再造的重要途径，因此，人才培训工作越来越受到企业的重视。
传统的培训是以工作分析作为基础的，分析得出的范围比较狭窄，局限在知识、技能等表象上。
胜任力理论从绩效差异分析入手，使分析结论与绩效具有很好的表面效度。
因此，企业可以借助这一新的理论，改进现有培训需求分析的技术与方法，进而开发与之之相适应的培训内容、培训方法和培训效果评价技术，为促进企业绩效的提升提供新的思路和方法。
基于胜任力的培训是指通过对胜任力特征进行有效的培训与开发，可以使组织中的个体实现绩效的提升，以满足企业未来战略发展的需要。
那么，如何构建基于胜任力的培训体系呢？构建基于胜任力模型的培训体系，关键是先建立各关键岗位的胜任力模型，然后以此为基础来搭建企业的培训体系。
胜任力模型的构建方法我们在本期音频的第一节【基于胜任力模型的人才招聘与甄选体系】中已经讲过，在这里就不做赘述。
在建立了客观、有效的岗位胜任力模型后，就应搭建基于胜任力模型的培训体系，具体包括进行基于胜任力的培训需求分析、培训与开发计划的制订与实施，以及培训效果评估。
首先来看基于胜任力模型的培训需求分析。
在胜任力模型中，逻辑关系分为横向逻辑关系和纵向逻辑关系。
横向逻辑关系表现了员工实际情况和组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以胜任力模型作为参照标准，通过员工当前状况和理想状况的对比，能够比较准确并有针对性地找出培训需求；在纵向上是胜任力和行为、绩效的逻辑关系。
胜任力特质往往通过一定的行为方式表现出来，一定的行为导致相应的绩效水平，这也是行为事件访谈法的理论基础。
要仔细去分析员工实际胜任力水平，员工的实际行为，员工的当前绩效以及理想状态下的岗位胜任力模型所要求的员工能力，组织期望的行为，组织期待的绩效之间的差异，这样的培训需求才能真正符合组织和个人的要求。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
科级管理干部能力素质模型
全员通用能力素质模型
员工通用素质培训课程体系
人才培训总体要求：高效培养人才
***集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升
标准度
准确度
加速度
形成系统性、标准 化的培训课程体系
提供培训方向指引和 重点，明确培训需求
缩短人才培养周期
高效复制人才
标准度：能力素质模型－能力发展标准版地图
★
团 队 精 神
★ ★ ★
沟 通 能 力
★
领 导 能 力
★ ★
发 展 他 人
在岗 新进 在岗 新进 在岗 新进 在岗 新进
提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 新进员工通用职业素质培训课程 来源：全员通用素质模型
与素质模型无 关，与岗位具 体职能高度相 关的专业知识 与技能类课程
人 才 发 展 测评体系 通 道
标准
选拔
培养
评价
认可
目录
1.能力素质模型应用全景展示
2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的测评系统成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
干部能力发展评价系统 干部素质选拔测评系统
处级管理干部能力素质模型
……
建 模 过 程 提 炼 指 标
能力 模块1
行为事件 访谈
…… 一般群体 区分性 关键事件n
……
能力 模块n
还 原 案 关键事件 例 案例n
区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而 出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。 对该类事件的选取有如下要求： 结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。 有效性：必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。 目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质。 选取条件：通常是两难性、复杂性或突发性的事件。
技巧运用类
基础知识类 技巧运用类
个人指导
理论与知识学习 /小组讨论 技巧运用学习/ 角色扮演 小组讨论/角色 扮演 个人指导/讲授 基层班组长、其他 刚开始或将开始担 任基本管理岗位的 人员
技巧运用类
基础知识类
准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例
测评用
区分性 关键事件1 优秀群体
培训用 应 关键事件 用 案例1 过 程
★ ★ ★ ★
注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目， ★数目表示培训需求的优先次序。
准确度3：根据培训需求匹配合适课程
模块/能力 匹配 针对性的能力素质提升
重点课程
敬 业 精 神
经理人员十项管理技巧 建立信任 ★
核心素质
诚 实 守 信
★
专业素质
运 用 专 业 解 决 问 题
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
内部竞聘 社会招聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结构化面试 情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。
根据能力素质模型的分级行为， 建立各级岗位的合格标准和优秀 标准。
准确度2：根据能力素质差距统计，确定组织培训需求
能力素质
核心储备人员 人员A 人员Z
。。。。。。
培训需求
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
能力素质项1：
。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。
能力素质项N：
★ ★ ★
管理人员课程体系
员工
标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节 点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。
标准度1：标准化培训课程体系－培训课程导图（局部）
模块 素质指标
知人善任
对应课程
结构化面试与选材 人力资源规划
培训对象
新进与后备干部 在岗2年以上干部 新进与后备干部 在岗2年以上干部
培训课程设计
根据能力素质指标分解 培训基点，并在课程中 融入本企业实际案例
开展培训课程
针对不同能力素质的 特性，采用不同授课 方式
培训效果评价
对训前训后管理能力 变化进行对照评价与
实施能力发展活动
实施与个人紧要提升 能力相关的实践活动 化学为用
反馈
准确度：根据素质指标行为等级分解培训基点
素质指标名称 等级行为要求 培训基点 课程大类 培训方法 适用对象
备注
带 队 伍
培育人才
绩效面谈与辅导 教练式经理
……
说明 ：以上只是初步假设，实际课程设置将在深入调研后确定
标准度1：标准化课程体系详细表（以集团管理干部为例）
培训对象 与层级 核心能力素质培训课程
关键模块 素质指标 对应课程
授课形式 知识 传授 ★ 技能 学习 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 态度 养成
核心能力素质培训课程 对象与层级 胜任性能力素质 提升性能力素质
两类素质均来源于各级管理者素质模型
专业能力 专业 知识 专业 技能 其他通用培训 公司基本制度培 训与新制度、流 程应用培训
在岗 处级干部核心素质培训 新进与后备 在岗 科级干部核心素质培训 新进与后备 新管理人员入门培训
党组管 干部 部级 处级 科级
抓经营
在岗党组 定方向 管理干部： 以提升性 能力素质 为主 对应课程 担使命 标志为□
着眼全局 战略导向 科学决策 追求卓越 勇担责任 廉洁自律
注：以上关于两类能力素质的划分只是初步假设，实际分类将在深入调研后确定。
标准度2：标准化的培养过程
培训需求分析
通过训前能力素质 评鉴，精准确定个 人和组织培训需求
课程：非权威影响力
战略导向 着眼全局
知人善任 影响他人
能力发展资源
科学决策
定方向
勇担责任
带队伍
培育人才 团队激励
能力发展资源
能力发展资源
担使命
抓经营
经营意识 开拓创新
追求卓越 廉洁自律
能力发展资源
标准度1：基于能力素质模型，开发标准化课程体系
党组管干部领导力培训
培训规划表样式示例
在岗 部级干部核心素质培训 新进与后备
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核 心人才职业发展通道设计
高层管 理者
外部人才市场
高级专 业人才
4
培训体系
中层管 理者
5
3 基层管理者（及初中级专业人员） 2 未来管理者（专业提升、具有管 理潜力的青年骨干）
“进”：外 部引进
“汰”： 劣者淘汰
1
大学生 （未来的专业及管理人才储备）
“升”：内部培 养
新 进 党 组 带队伍 管理干部： 以提升胜 任性能力 素质为主 对应课程 标志为■
知人善任 影响能力 培育人才 激励团队 经营意识 实干求效 开拓创新
面试与选材■ 人力资源规划□ 沟通与影响■ 非权威影响力□ 绩效面谈与辅导 教练式经理□ 激励技能■ 愿景激励□ 企业经营之道■ 企业文化宣导■ 创新思维与能力■ 企业文化宣导■ 基于战略的执行力■ 高级战略规划□ 问题分析与决策■ 高级决策理论□ 企业文化宣导■
·集团管理干部领 导力培训课程体系
中层（部处科 级管理干部）
部/处/科级管理干部 核心能力素质模型
·部/处/科级管理干部 能力发展评价系统 ·部/处/科级管理干部 素质选拔测评系统
·部/处/科级管理干部 培训课程体系 ·管理培训品牌课程
普通员工
全员通用能力素质 模型
·外部招聘测评系 统
·员工通用素质培 训课程体系
沟通原理（中级— 高级） 有说服力地表达自 己的观点
基础知识类 技巧运用类
理论知识习 技巧运用学习/ 角色扮演
基层总工、基层主 任、基层主管、及 其他刚开始或将开 始担任中级管理岗 位的人员
沟通与影响
1级
准确表达自身想法，通过 沟通完整交换信息
冲突解决
沟通原理（初级— 中级） 口头和书面的沟通 技巧 如何在不同场合能 树立自己适当 的形象 沟通中保持开放心 态的重要性
目录
1.能力素质模型应用全景展示
2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的培训体系成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
集团管理干部领导力培训 课程体系
部/处/科级管理干部管理能 力培训课程体系 管理培训品牌课程
处级管理干部能力素质模型
·人力资源部门制定针对性能力提升 （培养）计划，跟踪培训效果 ·个人对标优秀的领导干部的素质要 求，塑造卓越的管理行为
***集团
核心能力素质模 型
结果反馈
年度能力考核报告 直线领导是第一人力资源经理 试用期能力考核报告 任期能力考核报告
·年度考评谈话与绩效辅导 ·直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划
3级
利用高技巧性的沟通和影 响方式，与不同类型的沟 通对象采取不同的策略， 提高自身行为所产生的积 极影响。
交互的沟通
跨部门间的有效沟 通
综合评价类
综合评价类