全面深化企业改革工作实施方案

全面深化企业改革工作实施方案
为深入贯彻股份公司《中国中铁关于全面深化改革指导意见》精神及股份公司全面深化企业改革的要求，部署和落实好集团公司改革工作，借改革东风，扬奋进风帆，着力解决影响企业活力、竞争力和执行力等深层次的问题和矛盾，围绕集团公司高质量发展主题，实现“三加强、三提升、三实现”改革目标，制定本实施方案。

一、全面深化企业改革的总体思路
指导思想：以党的十八大和十八届三中全会精神为指导，深入贯彻落实股份公司关于深化企业改革工作部署，以提高企业发展质量为主题，以“调结构、闯市场、练内功、保增长”为主线，以搞活经营管理、规范运行秩序、壮大经济实力为着力点，使命驱动，解放思想，问题倒逼，大胆实践，努力推动企业体制和机制创新，充分激发和激活生产管理要素，通过三至五年努力，切实在关键环节改革上取得实质性成果，为建设国内一流企业奠定坚实基础。

总体目标：完善和发展中铁三局现代企业制度，推进企业治理体系建设和企业治理能力提升，全面实现“三加强、三提升、三实现”的改革目标。

注重改革的系统性、整体性、协同性和有效性，加快突破目前“433”（营销额400亿元、营业额300亿元、净利润3亿元）的企业常态、向未来“644”（营销额600亿元、
营业额400亿元、净利润4亿元）的先进业态基础格局建设进程，加快上、中、下游业务协调发展进程，加快企业运行新秩序建立和规范进程，让劳动、技术、知识、管理、资本、文化迸发活力，让创造企业财富的要素效率充分发挥，让改革发展的成果更加公平地惠及员工。

——加强具有决定性作用的“433”向“644”基础格局建设。

坚持和发展治理模式、产权结构、资本运营、经营引领、安全生产、财务工经、自主创新基本制度，转变发展方式，推动转型升级，焕发三局活力。

——加强“按制度办事、按程序办事、按集体意志办事”行为能力建设。

坚持和发展公司治理、系统管理、层级管理、项目管理、业务管理和“八项规定”方面的基本制度，规范管理运行秩序，刚性约束持续改善，形成新规矩、新风尚、新面貌。

——加强以软实力为主线的文化强企建设。

坚持和发展企业哲学伦理、促进人文关怀，弘扬感恩文化，光大企业价值观，实现善之循环的基本制度，建设软实力，凝聚正能量，崇尚正义感和荣辱感，唱响三局的光荣与梦想。

——提升企业运行发展质量。

强化战略引领，规范经营决策，优化资源配置，拓展国际视野，积极参与竞争，扩大自主创新，释放生产能力，增强企业活力，提高企业效率，广惠股东员工，履职社会责任。

——提升工程项目管理水平和毛利率。

以“代局指”模式为基
础，以信息登高计划为支撑，强化后台管理，试行多种施工生产方式精细化的实现形式，探索最大化解放生产力的实现路径，扩大企业生产可能性的边界，提升项目的经济运行质量。

——提升员工和队伍素质。

控制员工总量，激活存量；明晰队伍结构，提升素质。

推进学习型企业建设，倡导全员学习、钻研业务风气，崇尚劳动光荣，技能宝贵。

构建各类人才脱颖而出的新机制，为发光、发热、出彩提供新平台，以超过社会和行业平均的价值回报，为智慧贡献、劳动付出、辛勤努力者喝彩。

——实现企业经营性现金净流量持续增长。

突出企业经济效益和资金流量管控，压缩管理层级，清理债权债务，降低运营成本，推进后台管理，发挥要素效率，提高营收质量，以项目现金正流入保证子分公司现金正流入，促进企业经营性现金净流量持续增长，企业经济状况持续向好。

——实现上中下游业务协调发展。

不断探索提高企业经济运行质量的模式，产权结构、产业结构和产品结构按照市场化方向协同改革。

完善专业布局，形成市场能力。

突出专业化方向，善建善行，主导业界标准。

推动承包商模式建设，提高一站式服务能力，企业转型升级步伐明显提速。

——实现惠民工程规划。

实施改善员工待遇、小区住宅建设、福利方案选配、职业生涯设计、员工成长通道、子女入学就业、企业年金等一揽子计划，处理好企业、集体、个人三者之间关系，不骛于虚声而唯做踏实工作，不忘初心，德泽三局，福祉员工，
以卓越实践践行党的群众路线。

遵循原则：面向市场、求真务实的原则。

坚持市场化改革的方向，从企业实际出发，把改革的重点放在推进企业体制创新和机制转换上，放在转变发展方式、提高发展质量上；使命驱动、攻坚克难的原则。

牢记使命责任，吹响改革号角，抓住机遇，克服观望心态和畏难情绪，不失时机地推进改革；勇于担当，勇于动真碰硬，勇于啃硬骨头，勇于在深水区改革；问题导向、实事求是的原则。

以敏锐的眼光捕捉问题,以科学的方法对待问题。

不等不靠、不躲不绕,下功夫解决阻碍企业发展的突出矛盾和问题；统筹兼顾、循序渐进的原则。

要注重顶层设计，注重改革的整体性、协同性，有领导、有计划、有步骤地进行改革，科学、理性地推动改革；要妥善处理好改革、发展、稳定之间的关系，科学处理好难易、轻重、缓急以及当前与长远的关系；依靠员工、惠及员工的原则。

注重加强改革的宣传教育，解放思想、转变观念，充分调动广大员工投身改革的主动性和创造性，改革的成果要让广大员工受益；齐抓共管、政治保障的原则。

要充分发挥企业党政工团各级组织的作用，构建齐抓共管的工作格局，充分发挥政治优势，为改革保驾护航。

二、全面深化企业改革的主要任务
以股份公司十六项改革工程为基础和指引，结合企业发展实际，从解决面临的重点、难点问题抓起，从影响企业发展质量效益的要害问题改起，重点治理“三多一高”（应收账款多、存货多、
有息负债多、资产负债率高）问题，解决“两低”（规模低、盈利水平低）难题，重点抓好产品结构中铁路工程项目一股独大的调控和市政工程低靡不振的调整，重点抓住员工队伍结构优化、执业资格证书齐全配套的改革，切实提高以人为本的执行力，重点抓实企业管理规范化、集约化、项目管理精细化，标准化的实施，全面推进落实中铁三局60项改革重点内容和主要任务。

（一）稳妥推进产权结构混合化，增强国有资本控制力
适应经济市场化不断发展的趋势，探索不同层面、不同业务单元产权混合化的实现途径，优化产权结构，确保国有资产保值增值，放大国有资本的影响力和控制力。

1.探索子公司产权结构多元化实现途径。

依靠公司发展战略和规划，利用专业、区域、资质、品牌、规模等优势，坚持优势互补、控股经营的原则，研究建立引入国有、集体、非公资本投资的审查、准入制度。

对具备条件的公司，可采取股权置换、交叉持股、股权转让、员工持股等多种形式，实现产权多元化。

严格规范无形资产出资入股、员工持股等行为，避免国有资产流失。

推进资产清晰、结构简单的公司产权结构混合化试点,通过引进战略投资、社会资本等,依托投资主体多元化、经营机制市场化，推动公司完善现代企业制度，增强风险防控能力，提升企业投资实力和资本运作水平，持续提升投资价值。

2.积极引进国有、集体及非公资本参与投资项目和新市场开发。

企业进入新领域、拓展新市场、投资新项目，应更广泛采取
市场化运作机制。

吸引战略投资、外资、民营、机构投资者等社会资本，组建合作机构，模拟公司运行，共同开发市场；组建多元化项目公司，开展投资项目运作，探索以股权、技术、市场等为依托的多种战略合作模式，逐步构建起现代高效的投资商业模式和市场运作模式，助推企业产业、产品结构调整和转型升级。

3.探索作业层面试行模拟股份制、合伙制。

在推进项目管控模式创新同时，在条件成熟的项目，可组建包括部分管理人员、作业人员以及外部劳务等在内的模拟专业（劳务）承包公司，个人出资入股，按工序或单位工程进行承包，实施按资和按劳分配相结合，形成资本所有者和劳动者利益共同体。

（二）深化企业管理体制改革，实现公司治理现代化
进一步建立健全现代企业制度，推进现代企业治理体系和治理能力建设。

4.加强职能定位。

按照《公司法》和《公司章程》的规定，明晰公司董事会、监事会和经理层的职能定位，完善和细化公司董事会、监事会、经理层的职责，使公司的各项管理工作有决策、有执行、有监督，实现企业各个治理环节职能归位，权责明确，各司其职，有效运转。

5.加强制度建设。

进一步建立健全公司治理制度，规范治理行为。

完善董事会业绩考核、薪酬管理、经理层选聘等管理制度，建立健全专门委员会运行机制，建立和完善公司董事会决议执行跟踪检查与评价、外派董事监事管理、外派董事监事考核评价、
董事会经费管理、公司法定代表人授权委托管理机制，建立并强化向股东报告工作制度，董事会、经理层、监事会与股东等方面全方位的信息沟通机制，重塑流程管理，形成决策科学、运行顺畅、依法治企的风尚。

6.加强运转协调。

探索党组织作用发挥、民主管理与法人治理结构相协调的有效途径。

坚持党管干部原则与法人治理结构依法选聘经营管理者的制度程序，有效发挥职工民主管理作用，健全和完善职工董事、职工监事制度，保障职工依法参与民主决策、民主管理和民主监督权利，维护企业和员工合法权益，优化企业决策执行监督机制。

7.提高履职能力。

加强公司治理业务培训，不断提高董事会的战略管理、投资决策、风险控制的能力和水平，推动公司治理由规范向有效转变。

建立健全调研、考察企业运行状况、年度工作调研报告撰写制度，发挥参事、议事、决策的作用。

依法落实董事会业绩考核、薪酬管理和经理层选聘等职权，严格董事履职责任。

依法落实经理层的经营权、授权决策权，以及监事会的监督权，着力构建董事会、监事会和经理层协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。

建立刚性约束机制，定期开展专项督导、工作调研，严肃问责机制，确保法人治理制度严格落实、运行有序，促进公司治理各个环节有令必行、有禁则止。

（三）明确企业市场定位及发展方向，实现企业有序发展
按照市场化改革方向，进一步研究界定集团公司和子分公司
的市场主体地位和经营管理分工，明确企业发展方向，持续培育和增强企业核心竞争力。

8.明确企业市场主体地位及职责分工。

确定集团公司“运营管理、保值增值”的市场主体地位，管理重点从管项目向管子分公司转变，经营重心专注于“铁路一级市场、投资市场、海外市场”，发展思路为统筹企业“上中下游”一体化协调发展，向“专业突出、有限多元”方向迈进。

研究制订相关配套制度，强化子分公司能力建设，落实“处实局强”战略。

明确子分公司作为施工管理主体的“生产经营、成本控制”的市场定位，持续推进项目精细化管理新模式的落实，控制项目成本，提高项目盈利水平，子分公司经营按照“经营城市、守土有责”的发展思路，主动参与市场竞争，重点拓展路外市场，在各自的专业板块、经营区域精耕细作，向行业先进努力，培育和增强企业核心竞争力，突出资本回报，实现股东和员工利益最大化。

9.强化子分公司能力建设。

采取多种措施，强化市场开发能力建设，提高独立参与市场竞争的能力，做到有稳定的客户，可靠的经营区域，满足企业发展需求的订单。

强化项目精细化管理能力建设，以出精品、出效益、树品牌为目标，提高盈利水平，达到规模效益并重、企业形象良好、企业品牌响亮。

强化专业化发展能力建设，产品要重点突出，致力于做强、做精，综合工程公司绩效显著、核心突出，形成自己的主打产品和特色业务，专业化公司做到业内知名，行业领先。

重点研究子分公司“代局指”、
标准项目部个数和能力建设，打造核心竞争力强、主业清晰、布局合理，横向协同、纵向集聚的新型企业。

10.抓好企业资质管理。

适应市场竞争需求。

认真分析国家宏观经济形势，深入开展市场前景和预测分析工作，研判市场准入条件变化趋势，根据企业发展战略和自身需求，抓好企业资质管理工作，科学规划资质申请和保有目标，满足企业的业务拓展和发展需要，整合资源，研究制订符合市场规律的各类资质证照管理制度，厘清企业资质对各类执业资格数量和结构需求，引进各类所需注册师，重点鼓励员工通过培训学习，取得企业所需各类证书。

（四）推动组织结构扁平化改革，建立精干高效管理模式
解决组织机构重叠，管理队伍庞大臃肿，管理效率低下，严重消耗企业管理成本和运行效率问题，推进组织结构变革，建立简洁高效、富有弹性的新型组织结构。

11.压缩企业管理层级，缩短管理链条。

全面清理四级以下公司，撤销长期没有实质业务的空壳公司和机构，提高运营效率，降低管理成本。

合理布局，适度整合区域市场、人才资源，严格限制集团公司、子分公司重叠设置经营性办事处、指挥部。

推行“代局指”、项目部直接管理作业队等直管模式，各类单项工程项目一律实行一级管理、一级核算。

12.坚持精干高效，“消肿”各级管理机构。

进一步推进集团公司、子分公司、项目部管理机构的“定编、定岗、定员”改革，重
新核定和严格控制各级管理机关的管理人员总量，确定各部门专业职能模块，精简没有实质业务的管理部门，优化岗位设置。

清理不必要的审批事项，简化内部管理流程，提高管理人员业务素质和管理能力，提升各级管理机关决策水平及管理和服务能力。

13.加强风险防控，规范非实体公司管理。

对因市场准入要求而设立的各类非实体子分公司，应建立管理制度，明确管理主体和责任，定期检查证照、资质证书等使用状况，实施归口管理，确保企业运行安全。

对准入要求已发生变化的地区，应及时变更或注销。

（五）规范层级管理秩序，提升层级管理效能
推进领导人员岗位层级管理，实现领导人员由级别管理向层级管理转变、由行政干部向职业经理人转变。

14.科学界定两级公司职责权限边界。

按照现代企业制度和市场化的要求，科学合理地界定母子公司集权与分权边界，建立以资产为纽带、以全面预算管理为核心的市场化管理机制，增强子分公司独立闯市场的能力，强化子分公司市场主体地位，发挥比较优势，提升子分公司自主占领市场、自我发展的能力。

充分发挥母子公司两个积极性，实现母子公司的责权利相对称。

15.加强集团公司、子分公司两级本部建设，明确两级本部的职能定位。

集团公司本部要认真做好战略规划、风险管控、预算管理、绩效考核、督查督办和有关政策措施的制定和组织实施，加强经营活动的协调、评价和监督。

厘清和核减各类不必要的管
理要求，切实做到该放的权放开放到位、该管的事管住管好。

子分公司本部要增强执行制度的刚性约束，建立执行到位、落实到位的制度，推进标准化、精细化的后台管理能力建设。

16.建立常态化层级管理工作秩序。

按照企业控制、指挥功能界定，以授权非放权的形式，在集团公司内形成逐级授权、逐级指挥、逐级请示汇报的层级管理工作关系。

明确集团公司本部以及集团公司的管理层级，各管理层级根据职能分工和管理权限履行工作职责，并按照下管一级的原则，建立上下层级间的请示和报告、同层级之间的沟通协调机制，严格按程序实施分级管理。

（六）落实“处实局强”战略，推进企业协同发展
贯彻子分公司“专业分工、做实做优”的发展思路，优化资源配置，推动子分公司企业空间布局、专业布局和产品布局，向市场化、专业化和集约化方向迈进。

17.制订“处实局强”规划。

根据集团公司和子分公司市场定位及发展思路，研究落实“处实局强”具体举措，优化子分公司考核机制，实行差异化分类管理。

以股份公司资产质量状况清查结果为依据，有针对性地探索“一板块一策略”、“一企一策”的差异化管理机制，建立固化起点、增比向好的激励约束机制，对所属子分公司进行以财务管理为基础的分类管理，制订困难企业帮扶解困、盈利企业稳步前进、贡献突出企业突出受益政策，实现企业协同发展。

18. 培育骨干企业，按照传统综合子分公司做实做出信心，
新生综合子分公司做强做出文化，传统专业子分公司做大做出效益，新型专业子分公司做优做出品格的要求。

培养发展资产优良的龙头骨干企业，进入股份公司“20强”行列，成为中铁三局的“王牌军”；对其他企业采取灵活措施，提高和改善资产质量，进入股份公司“十优”先进企业，促进企业协同发展，提高企业核心竞争力。

19.加大扭亏解困企业的帮扶力度。

制定困难企业扭亏解困规划，建立长效机制，把困难企业扭亏解困的根本措施放在深化改革、创新体制机制上，采取必要的资金、任务、人才倾斜政策，通过强化领导班子建立、加强经营开发、生产管理、风险管控和队伍建设，增强“造血”功能，解决困难企业自身能力不足、历史遗留问题多、企业负担重等突出问题。

采取结对子、联系点、领导包保等形式落实帮扶责任，通过3至5年时间，力求使全公司困难企业全面实现扭亏解困目标，进入股份公司“十佳”行列。

（七）整合内部资源，推进企业集约化建设
坚持企业“上中下游”一体化，“专业突出、有限多元”的发展思路，明确各业务板块的专业化发展定位、发展方向、目标和措施，解决集团公司内部专业化发展水平低、资源分散，“大而全，小而散”的问题。

20.优化企业组织布局。

要继续研究子分公司布局调整和资源调整，支持部分子分公司分立重组，进驻省会级城市，继续促进新设公司制定高起点的发展战略，或在国家经济热点地区及发展
前景广阔的区域，适时组建专业化公司，重点参与非铁路市场竞争，占领市场、辐射周边，完善企业整体营销布局。

通过战略目标统领资源配置，引领企业有针对性地开展工作。

21.推进企业专业化、区域化发展。

认真开展企业内部整合研究，加快专业化建设步伐。

促进企业分工更加明确、主业结构更加清晰、业务流程更加规范，提高运营效率，培育其在激烈的市场竞争中具有独特的竞争力，形成企业成本比较优势，实现企业规模效益最大化。

（八）规范企业管理行为，建立良好的经营管理秩序
坚持按职能履职、按制度管理、按程序运行的企业管理基本要求，积极构建以价值创造为导向，以全面预算管理为主线，以标准化、规范化、精细化为特征的集约化管理模式，加强按制度办事、按程序办事、按集体意志办事的企业行为能力建设。

22.明确层级管理职责。

坚持企业层级管理制度，明确各层级职能定位和职责划分，严格按程序实施分级管理。

科学组建集团公司派出机构，理顺区域指挥部、子分公司、直管项目部、经营办事处的工作关系，合理设定工作权限和工作目标，促进区域指挥部管理权、处置权、建议权的有机统一。

23.优化企业制度流程。

认真梳理企业管理制度，分类归集汇编，逐年清理公布。

规范制度管理流程，制定出台制度的规定，严格制度审批程序。

研究管理工作主要内容，严肃制度编写要求，坚持“一事一制度、简明易操作”精神，除少量必须的综合类管理
文件外，尽可能出台专项工作要求，避免一事多文件、相互不契合的问题，提高制度执行效果。

认真贯彻企业管理制度化、管理制度流程化要求，着眼内控体系建设，突出核心业务流程，加强支撑体系建设，不断优化升级，确保企业各项管理和业务工作按流程管理，实现工作可追溯、结果可评价、绩效可考核。

24.推行清单管理方法。

按照落实责任、规范程序、加强监管的要求，全面推行清单管理方法，进一步提高企业执行力。

通过制定清单管理制度，采取任务清单、责任清单、销号清单、负面清单方法，推动管理和业务工作有效开展。

业务管理部门要研究清单管理内涵，明确实施清单要求，树立清单管理权威，发挥清单管理效果，以此推进部门和系统管理工作有效落实。

25.建立工作制衡机制。

结合部门职能调整，加强工作制衡机制建设。

本着计划、实施、评价分开精神，将企业管理中的一些重要工作进行职责划分，解决决策、执行、评价不分、工作效果难以准确考核的问题。

积极探索党政同责的内涵，制定“党政会签”管理制度，充分发挥党组织的保证监督作用。

加强审计部门在基建项目、房地产、投融资项目后评价职责，对前期的经营开发、投融资、工程经济等经济行为进行后评价；将纪检监察部门职责融入企业管理工作秩序和工作作风考核之中，对各个部门的工作效率和工作质量进行总结评述；加强内控风险管理，加大依法治企力度，确保法律审核把关前置程序的有效落实；积极推进在关键部门、关键要素、关键资源上必须实行制衡关系，建立有序的
企业内部运行秩序。

（九）落实责任加大激励，强化经营龙头地位
以提高经营质量为切入点，扩大合同额规模为目标，区域经营为落脚点，实现路内市场为发展基础和依托，路外市场为发展重点和支撑，海外市场为发展方向和未来的三足鼎立“大经营”格局。

26.完善经营格局。

充分发挥集团公司、区域指挥部、办事处、子分公司作用，转变经营理念，从经营项目向经营城市转变。

创新营销手段，充分调动子、分公司参与铁路一级市场的积极性，各子分公司要提前介入，保证全过程参与。

集团公司要研究改善非铁路市场开发以及新兴市场开发的激励政策和营销考核机制。

各子、分公司应注重属地化经营，悉心培育可靠的营销根据地，在非铁路市场做好“3+X”市场体系建设，在城轨及新兴市场实现“固五、保八、争十”区域经营目标。

区域指挥部要强化市场营销开发职责，各办事处要守土有责，有所作为。

建立科学、合理的机制，上下联动，统一协调全集团公司的经营资源和力量，避免各自为战，降低经营成本和风险，形成合力，共同经营。

精耕细作，做深、做透区域市场，实现区域生产经营一体化，树立现场保市场的观念，做到干好在建承揽到新建，实现滚动发展、持续发展，完善企业整体营销布局。

27.扩大经营规模。

进一步完善市场开发体系，在扩大合同额规模上做足文章，规模既要符合企业发展战略要求，也要满足传。