浅谈企业组织内部的冲突管理

摘要：在我国企业组织的发展过程中，由于受到多方面因素的影响，往往会产生一定的冲突。企业组织内部冲突不仅对整个企业组织的发展会产生一定的负面影响，而且还会带来一些建设性影响。正是基于企业组织内部冲突的这一特性，企业管理者更应当予以充分重视，积极采取有效的管理措施，充分发挥内部冲突的积极作用，抑制其消极作用，为企业组织的持续健康发展提供良好的组织环境。本文就对企业组织内部的冲突管理问题进行了深入分析与论述，文章首先阐述了加强企业组织内部冲突管理的重要性，继而积极影响和消极影响两个方面分析了企业组织内部冲突的作用，然后分析了我国企业组织在内部冲突管理过程中存在的问题，继而针对这些问题提出了相应的解决措施，最后对全文进行了总结，以期能够对我国当前企业组织内部冲突管理的有效开展提供一点可借鉴之处。

关键词：企业组织内部冲突管理对策措施

伴随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入推进，我国企业得到了前所未有的迅速发展。与此同时，由于受到多方面因素的影响，企业组织内部所产生的冲突也不断凸显。企业组织内部冲突不仅对整个企业组织的发展会产生一定的负面影响，而且还会带来一些建设性影响。针对企业组织内部冲突的这一特性，企业管理者更应当予以充分重视，积极采取有效的管理措施，充分发挥内部冲突的积极作用，抑制其消极作用。只有这样，才能够为企业组织

团队冲突管理的七种方法

团队冲突管理的七种方法要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破坏性冲突则应该减低到最小程度；第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：（1）交涉与谈判交涉与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。（2）第三者仲裁当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。（3）吸收合并当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。（4）强制即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。（5）回避当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。（6）激发冲突具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前

企业组织中的人际冲突管理

现代商业 MODERN BUSINESS 60 管理纵横 Sweeping over the Management 小李是某民营企业的市场部职员，上周五市场部黄主管接到一个项目，希望小李挑头来负责这个市场调研。因为公司要参加这周五的竞标，所以根据流程安排要在周二前将调研结果转给设计部。时间紧迫，小李他们周末几乎没有休息，加班加点，终于赶在周二上午将调研结果整理出来拿给主管，那位主管就是你。你随手翻了几页，这是什么调研嘛，你怀疑小李周末在家睡觉，最后在网上下了些东西，来糊弄你．联想到上周五分配任务给小李时满脸的不情愿，你的火气一下上来了“你周末都干嘛了？做出这样的东西给谁看？”小李一改平时的温顺脾气，顶了一句 “　有什么了不起！”，小李离开你的办公室之后，径直走到人力资源部辞职，说你太不公平。你陷入了沉思中。凭良心讲，你是很看好小李的，不然，不会把这么重要的项目交待给他。可他这次太让你失望，你说他几句是为他好啊，可小李却不领情，居然顶撞你！小李此时是满腔的怒火，发镖了。“平时我为你浴血奋杀也就算了。大周末的不让我休息，还对我挑鼻子挑眼。小王和我拿一样的工资，啥都不会，也不用加班。什么世道？太不公平了！” 一、冲突的定义及分类１．１　冲突定义。这一幕对管理者再熟悉不过了，虽不愉快但客观存在。有研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者（Ｌｉｐｐｉｔｔ，１９８２）。到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。（Ｔｈｏｍａｓ，１９７６）。　国内的学者　樊富珉将冲突的特征总结为三个方面：１）冲突是一种对立的行为，冲突来自互不兼容性。２）冲突是一种主观感受。“知觉到（ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ）”是冲突的前提。３）冲突是一个互动的过程，可以在建设性和破坏性之间转换。（《人际冲突与冲突管理研究综述》，樊富珉）国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。在阅读了大量文献资料的基础上，按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类，共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图其中Ｄ代表从“不同意见”单方面定义冲突（认知冲突、任务冲突）；ＮＥ　代表从“负面情感”单方面定义冲突；Ｉ　代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突；　Ｄ，ＮＥ代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。１．２、冲突分类。（ＲＬＰｉｎｋｌｅｙ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，　Ｃｔｒ，＆　Ｓｔａｔｅｓ，　１９８８）让被试用冲突词汇描述的方式做相关描述，得出冲突定义的三个维度——关系／任务、情绪／智力、妥协／胜利。其中第三个维度更像是处理方式的维度。按照前两个维度的划分，可以将冲突划分为关系冲突／任务冲突，情绪冲突／智力冲突。目前通用的划分是将冲突划分为任务冲突和关系冲突。１．３、冲突的影响因素。关于冲突原因，没有一个统一的说法。Ｒｏｂｂｉｎｓ将组织冲突的原因分为沟通、结构和个人因素三类，Ｗａｌｌ　和Ｃａｎｉｓｔｅｒ　将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。（转引自　王琦）樊富民认为，性别、年龄、人格特质、文化、情境等都可能影响人际冲突的来源、处理策略和冲突行为。性别的影响。性别因素是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，不同研究对于性别因素影响冲突的研究结果并不一致。多数研究结果支持人际冲突具有性别差异，但也有研究发现某些情况下，性别对于人际冲突的差异并不显著。Ｍｅｕｒｌｉｎｇ，Ｒａｙ和ＬｏＢｅｌｌｏ（１９９９）解释男性认同主要取决于个人能力表现以及有目的的行为，女性认同发展则是与解决与他人有关之问题，或是解决个人社会行为困扰有关。两性在认知风格与处理问题上有其差异之处，因此在应对冲突时，男性会有较多的负向竞争策略，可能较易与他人发生冲突。Ｂｌａｃｋ（２０００）则从友谊形成观点解释性别在冲突上之差异情形，男性花较多时间在团体活动参与上，女性则倾向与友人单一互动，因此女性在冲突过程中会采取较佳沟通技巧（转引自黄德祥、李介至，２００２）。实证研究方面，Ｔｅｒｈｕｎｅ（１９７０）总结回顾了一些关于美国男女大学生冲突处理方式的文献，发现这些文献显示，女性倾向于避免破坏性竞争，采用更多的让步，如果对方在开始采用合作的态度则试图和解处理（ＰａｔｒｉｃｉａＥ．Ｂ，１９９５）。年龄的影响。年龄因素也是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，但不同研究对于年龄影响的研究结果并不一致。Ｌａｕｒｓｅｎ（１９９６）研究发现，年龄对于冲突应对方式选择具有差异性，年纪轻企业组织中的人际冲突管理蒋立剑北京大学１００８７１【文章摘要】研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者．有效的冲突管理能够提高决策效率，激发创造性思维。无效的冲突管理却会降低组织绩效，降低员工的满意度，降低士气。本文从心理学的角度对冲突阐述。解决好冲突，对建立和谐组织大有益。【关键词】企业组织；人际冲突管理；归因；角色扮演

企业内部冲突管理

公共管理学院行政管理1班姓名：曹洋洋学号：201007064017 企业内部冲突管理 —东莞利成食品有限公司摘要：中小企业为我国经济的发展做出了巨大贡献，而目前许多中小企业内部冲突日渐增多，但是中小企业的管理者却对如何解决内部冲突束手无策。本文以东莞利成食品有限公司这一中小企业为例，分析了中小企业内部冲突的原因，并指出了解决内部冲突的对策，旨在为中小企业解决内部冲突提供一定的参考和帮助。关键词：东莞利成食品有限公司；内部冲突；企业管理中小企业是世界各国经济发展的根本动力我国市场经济体制确立以来，中小企业组织冲突事件的发生逐年增多，许多中小企业内部的冲突已经由隐性、单一性冲突转化为表面化、多样化的冲突。而我国中小企业的很多管理者对这些知识都是一片空白，单凭自己的常识和管理经验进行冲突管理，效果必然不能让人满意。随着企业的业务量扩大、组织机构扩充、人员增加，企业内部种种矛盾现象逐渐出现。一、东莞利成食品有限公司内部冲突的原因分析（一）外部原因 1．劳动力市场供求状况劳动力供求关系是决定劳动力市场价格和配置的主要因素，它直接影响到管理方与员工之间的谈判力量，从而影响双方的冲突与合作。在劳动力市场为卖方市场时，劳动力供不应求，员工有更多选择工作的机会，员工的离职率相应增多，他们期望较高的薪酬，工作努力程度和个人生产效率却可能降低。相反，当劳动力市场为买方市场时，企业在招聘员工时有更多的选择余地，在签订劳动合同时企业一方可以处于主导地位，签订的合同更有利于企业，而员工谈判的能力较低。可见，不管劳动力是买方还是卖方市场，企业与员工的冲突都无可避免地发生。 2.社会文化文化是一个复杂的整体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律习惯及社会成员所获得的任何其他能力和习性。在漫长的历史长河中，人类创造着文化，文化又影响着人类的行为。人们在共同的文化传统中所形成的心理特征或民族性格，以及对组织内有关问题(如权力、利益、人际关系等)的一般社会看法，直接影响到他们对冲突的态度和处理方式。（二）个人的原因东莞利成食品有限公司员工的个性和价值观，群体内个性差异越大，成员合作的可能性就越小，存在的分歧、矛盾就越普遍，工作中的冲突就越频繁。此外，价值观也会影响个人的行为，还影响着东莞利成食品有限公司的群体行为。（三）东莞利成食品有限公司的原因 1. 东莞利成食品有限公司的发展水平东莞利成食品有限公司正是处于原始积累的时期，不但企业规模小，竞争力弱，在融资方面还十分困难，公司很难得到外部的资金投入。

组织中的冲突管理

《组织行为学》期末论文组织中的冲突管理摘要：现代社会中企业的组织关系复杂，包括众多因素的干扰，其中最主要的是大量的权力

因素，并经过一系列过程可能演变为组织冲突。它会对企业产生各种影响，特别是消极影响可能对整个企业起负面作用，因此如何管理冲突就成为企业管理的重要课题。关键词：沟通冲突管理 The conflict management in organization Abstract In modern society ，enterprise organization is the complex relationship including the interference of many factors, among which are a lot of power factor, and after a series of process could become group conflict. It will be to the enterprise to produce all sorts of effects, especially negative effects could be for the whole enterprise up negative effect, so how to manage conflict becomes an important subject of enterprise management. Key words communicate conflict management 随着市场竞争的日益加剧，使得高级人才成了战略性的资源，但是在各方的配合过程中，却很容易出现难以为继的现象，导致冲突的爆发。一、冲突的含义和类型冲突是人类为了达到不同目标和满足相对利益时形成的具有直接性和公开性的某种形式的斗争。由于其中的一方认为另一方影响了自身利益或者自身希望达到的目标，从而产生认识与感情上的矛盾①。按其性质的不同，有破坏性冲突和建设性冲突；根据其所处的阶段，可分为潜在冲突和正面冲突；根据主体差异和客体内容不同可分为目标型冲突、情感性冲突、强势型冲突、背景差异型冲突、实质型。二、冲突对组织的影响冲突是把双刃剑。冲突的积极影响表现为：（1）激发才干和能力；（2）带动创新和改变；（3）暴露组织中存在的问题，增强组织活力；（4）提高决策的效率，使组织的决策更加科学合理；（5）增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能力。冲突的消极影响表现为：（1）组织成员身心健康受到影响和伤害；（2）群体优势丧失，企业经营效果差；（3）禁锢个体思维，阻碍创新；（4）决策易陷入群体性思考的陷阱；（5）损害组织形象，降低企业的市场竞争力。同时我们可以从企业内部冲突对员工个体与群体两个层面的影响对企业内部冲突的具体影响分别进行展开。首先企业内部冲突的具体影响体现在对组织个体的影响上，企业内部冲突对组织个体的影响也分为两方面：一方面，企业内部冲突会对个人认知、情绪等心理因素产生消极影响。冲突可能造成个人的愤怒、紧张、焦虑、压力、对敌意的感知、社会情感的分离、挫折感等等，从而造成工作满意率降低、动力不足和工作绩效下降。冲突双方变得敌对、扭曲和误解，信任感降低，经常质疑对方意图，态度也变得更为消极。另一方面，个体在适度水平的冲突强度下，会发现冲突令人感觉很兴奋其次，企业内部冲突在群体层次上产生的消极影响也应该引起注意。冲突容易造成部门将时间和精力用于在冲突中获得胜利而不是实现组织的目标。冲突会导致对他群的歧视和偏见，使人们不能很好地理解冲突对方提出的观点，群体之间的交往和合作减少，使组织协调变得困难。更为严重的是，群体之间的冲突往往导致群体内部凝聚力增加，领导更为专制，群体容易陷入群体思维的陷阱，使

企业内部冲突管理研究

企业内部冲突管理研究冲突作为人类不可分割的现象,一直吸引着研究者的注意。而对企业组织冲突特别是企业内部冲突进行专门的界定和研究则起步较晚,国外的广泛研究开始于20世纪60年代,而我国则直到80年代才有学者开展了相关研究。当前中国社会处于转型期,中国的企业在这一历史洪流下,面临着各种冲击和考验。在此形势下,企业内部冲突变得日益复杂和激烈,企业内部冲突管理问题的研究显得尤为必要和必需,企业内部冲突管理的时代已经到来。本文的研究内容主要分为以下4个部分:一是现状研究。充分客观地了解我国企业内部冲突现状是展开本研究的基础,因而本文首先从我国企业内部冲突与管理的现状入手,通过实证分析发现在我国企业中,企业内部冲突是普遍存在的现象,企业需要进行冲突管理。二是成因研究。对于某种组织行为的研究往往始于对其成因的探讨,唯有从根源中发现问题,才能提出解决之道。本文设计了冲突成因量表和开放式问题,通过均值分析和皮尔逊相关分析,得到了产生企业内部冲突的主要原因;通过差异性分析,发现了影响冲突成因的差异因素。三是员工冲突管理策略研究。在企业内部冲突中,个体对于冲突的反应模式最为复杂和普遍,对于个体冲突反应模式的考察,是对企业中具体冲突进行管理的重要参考。本文采用了Rahim的个体冲突反应模式量表并进行了因素分析和差异性分析,得到了我国企业员工目前主要采用的冲突管理策略,发现了不同员工类型易对哪些管理策略产生影响。四是冲突水平与组织绩效关系研究。作为企业管理者,需要从宏观层面对企业总体冲突水平进行把握,本文通过实证研究发现了组织绩效的表征指标——员工满意度和企业内部冲突水平之间的关系,这为企业管理者的冲突管理工作提供了方向性指引。本论文在文献分析的基础上,综合运用问卷测量,比较研究法、差异分析法对中国文化背景下的企业内部冲突的现状、成因、个体冲突管理策略等进行了综合分析,得出如下研究结论:(1)我国企业员工对冲突和冲突管理相关问题的认识较以往有很大提高。认识到冲突具有两面性的员工比例和认为企业内部冲突需要进行管理的员工比例都较以往有显著上升。笔者认为,这说明在我国企业内部引入冲突管理机制的时机已经成熟。另外中国企业员工的冲突管理观念明显受到了中国传统文化价值观的影响,但同时在

企业员工内部矛盾纠纷排查工作制度

企业员工内部矛盾纠纷排查工作制度 Prepared on 22 November 2020

企业内部矛盾纠纷排查工作制度为及时全面地掌握人民内部矛盾纠纷情况，做到早发现、早报告、早处置，变“被动调处”为“主动防范”，建立企业内部矛盾纠纷排查工作制度。一、企业员工矛盾纠纷排查工作由综合办公室牵头，各部室、片区、营业厅调解工作协调小组组织调解委员会具体实施。二、各部室、片区、营业厅每个月开展一次矛盾纠纷和不稳定因素排查活动。做到全面排查和重点排查相结合，定期排查和非常时期排查相结合，集中排查和专项排查相结合，既要突出重点，又要不断扩大覆盖面，确保不留死角。

三、各班组内部设立调解小组，具体负责向公司调解小组报告本班组内部矛盾纠纷排查情况。四、清明、重阳、国庆、中秋、春节等主要节假日、“两会”等敏感时期要每日排查，及时掌握内部矛盾纠纷的情况，尤其是可能影响社会稳定的纠纷和有重大影响的事件。五、各班组应建立排查工作台帐制度。根据排查情况，建立“一册、一档、一报、一表”： 1、“一册”：《矛盾纠纷登记册》，对排查到的各类矛盾纠纷，按性质和轻重缓急进行梳理分类，详细记入登记册，做到一目了然，有底有数。 2、“一档”：矛盾纠纷档案，对矛盾纠纷按照一

案一档的要求，建立档案，将有关情况、调处工作情况以及回访情况等集中归档管理。 3、“一报”：《人民内部矛盾纠纷信息专报》，每次排查情况，以《信息专报》的形式，逐级上报当地党委政府、综治委和上级人民调解工作协调小组办公室。 4、“一表”：《矛盾纠纷及落实“五个一”调处机制情况表》。对排查出来的矛盾纠纷应按照“属地管理，归口调处”、“谁主管、谁负责”的原则，及时组织开展调处工作，按照“五个一”（一起矛盾纠纷、一名责任领导、一个调处班子、一套调解方案、一个调解期限）的要求，制定落实好处理方案。

论组织冲突成因及管理对策分析

论组织冲突成因及管理对策分析字数：2997 来源：学理论·下2012年4期字体：大中小打印当页正文摘要：组织总是不断面对各种矛盾与冲突。组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足，都可造成冲突。组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。必须认识到冲突具有正反两方面的作用，管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突，使组织能够不断自我反省，不断创新与进步。文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策，为组织冲突管理的研究探索新的思路。关键词：组织冲突；破坏性冲突；建设性冲突；冲突管理中图分类号：C912 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。据美国的组织学家施米特等人的研究表明，管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当，不但直接影响组织目标的实现，甚至危及组织的生存和发展。一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型，是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型：一是问题解决型团队（Problem Solving Team），二是自我管理型团队（Self-managed Team），三是跨职能型团队（Cross functional Team）[1]。而在现实生活和日常经营管理活动中，我们更常接触到的组织团队可能是如下三种：1）任务或项目型组织团队。这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的，他不仅被要求采取单独行动，而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式，因此，团队领导承担更为重要的角色和责任。2）职能型组织团队。这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的，通常是以某个部门的员工为核心，其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队，但团队的存在是有目标的，而且往往是由部门的组织流程相关，以流程为中心的组织团队。3）高管组织团队。这和“跨职能团队”的描述接近，组织团队完成各种各样的任务。区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时，可以结合组织团队的属性、目标，分析冲突产生的原因，选择合适的解决冲突的方式。二、冲突及冲突管理的含义（一）冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同，组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出：“一种过程，这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来：“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己(要么作为个体，要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。可见，冲突是一种对立状态，在追求目标上，冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同；在表现形式上，出现直接交锋且比较激烈，往往突破了规章、规则，甚至带有明显的破坏性。（二）冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中，具体有三大阶段。第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出：冲突是非理性的、破坏的，必须加以阻止。第二阶段（20世纪40—70年代）的“人际关系观点”则认为：不可能彻底杜绝冲突，而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用，要区别对待。第三阶段（20世纪70年代至今）“相互作用观点”认为：组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突，应鼓励合理冲突。冲突管理可以分为广义和狭义的管理。广义冲突管理包括发现冲突，分析、处理、解决冲突的全过

管理学(组织习题及答案)【精品】

第十章组织变革与组织文化一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即________、________ 、________看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为________变革和________ 变革。 4．按照工作对象不同，可分为以________为重点变革、以________为重点的变革和以________为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑________；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑________ ，以及________等问题。 6．人员的变革是指员工在________、________ 、________ 、________ 和________上的改变。 7．结构的变革包括_______、_______、_______ 、_______ 等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和________的影响；团队阻力包括________的影响和________ 的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的________、________、________ 、________、________等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．_______是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要________。 11．变革中主要的压力因素有________和________ 。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。 13．组织变革的过程包括________ 、________ 、________三个阶段。 14．变革中________ 的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是________和________。 16．组织中只有当目标结果具有________ 和________时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于________ 、________ 、________ 以及________ 等。 18．________是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。________ 是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种________ 和________的关系，而参谋关系则应当是一种________和________的关系。 20．广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的________ 和________的总和。 21．狭义的文化是指社会的________ ，以及与之相适应的________ 、________ 、________等物化的精神。 22．文化具有_______ 、_______ 、_______ 、_______ 、________和________的特点。 23．组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的________ 、________ 、________、________和________ 的总和。

企业组织内的冲突管理

企业组织内的冲突管理探讨 ●徐智华（湛江师范学院法政学院，广东湛江524048）冲突是企业组织中客观、广泛存在的现象，并且冲突具有两面性，所以，如何对冲突进行有效管理：避免冲突的破坏性和利用冲突的建设性，是企业共同关心的主题。一、冲突产生的根源罗宾斯认为，冲突源可以概括为三类：［1］ 1、沟通因素。有关研究表明，语义理解困难、信息交流不充分以及沟通渠道中的“噪音”都构成了沟通障碍，从而成为冲突产生的潜在条件。具体而言，培训差异、选择性知觉、缺乏他人有关的必要信息等等，会导致对对方语义理解的困难从而产生冲突；沟通过少或沟通过多都会增加冲突的可能性；信息传递中的过滤、正式与非正式通道中的沟通偏差等也可能造成冲突。 2、结构因素。结构因素包括这样一些变量：群体规模、分配给群体成员任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配度、领导风格、报酬系统以及群体间相互依赖的程度等。具体而言，群体规模越大，任务越专门化，出现冲突的可能性越大；管理范围的模糊性增加了群体之间为控制资源而发生冲突的可能性；追求不同目标的群体间可能发生冲突；参与型领导风格由于鼓励人们提出不同的意见而可能导致冲突；一个人利益的获得以另一个人利益的丧失为代价的报酬系统，以及一个群体依赖于另一个群体都可能导致冲突。 3、个人因素。个人因素包括人格、情绪和价值观。某些人格类型，如专制、教条、冷酷、敏感、以自我为中心等，有可能导致冲突；负面情绪传染、价值观差异都可能导致冲突。二、影响冲突与组织绩效关系的因素相互作用的冲突观点并不认为所有的冲突都是好的，而是认为一些冲突支持了组织目标、提高了组织绩效，它们是功能正常的或建设性的；相反，有一些冲突阻碍了组织目标、降低了组织绩效，它们是功能失调的或破坏性的。冲突是建设性的（功能正常的）还是破坏性的（功能失调的），或者说冲突与组织绩效的关系，主要与以下因素有关： 1、冲突的总体水平。当冲突总体水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至是分裂、瓦解的状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当冲突总体水平过低时，组织变得缺乏生机与活力，进入变革困难、发展停滞、难适应环境、绩效低下的状况；当冲突总体达到最佳水平时，它可以避免迟滞、减少紧张、激发创新、促进变革，使组织保持旺盛的生命力。 2、冲突种类。冲突是建设性的还是破坏性的还［关键词］企业；冲突管理；技术［摘要］冲突是企业组织中客观存在的普遍现象，冲突对企业组织的作用是建设性的还是破坏性的和企业冲突管理水平密切相关。文章对影响冲突与组织绩效之间关系的因素进行了深入分析，认为当冲突的总体水平过高或过低，或者冲突结构表现为冲突中关系冲突或过程冲突水平过高、任务冲突水平过低或过高时，冲突都将是破坏性的，所以企业组织应采取具体的技术和方法降低或提高冲突的总体水平，或者应用合作策略改善冲突结构，最终化破坏性冲突为建设性冲突。［文献标识码］A［文章编号］1009-0061（2011）05-0142-03 ［作者简介］徐智华（1973-），男，江西上饶人，广东湛江师范学院讲师，硕士，主要研究方向：人力资源管理。142 ●江苏商论2011．5

如何理解企业文化冲突的含义

安徽科技学院《企业文化概论》课程论文学期15-16学年第一学期所在学院农学院专业班级植物保护122 学生姓名陈辉学生学号1108120201 二〇一五年十月三十

目录 1企业文化冲突的含义及表现形式 (1) 1.1什么是企业文化冲突 (1) 1.2企业文化冲突的表现 (2) 2为什么国际市场大环境中企业冲突会时有发生 (3) 2.1在价值观方面 (3) 2.2在选择市场领域和方法方面 (4) 2.3在经营思想和管理方式方面 (4) 2.4在制度文化方面 (4) 3解决文化冲突的途径探索。 (5) 3.1选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 (6) 3.2引入专职的整合人员 (6) 3.3加强沟通 (7) 4参考文献 (8)

摘要：进入21世纪后，中国的企业以信息化为主导，是逐步走向科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源能够得到充分发挥的企业。在现代云谲波诡的市场竞争中，一个企业要完成从创业到优秀，从优秀到卓越，而且实现可持续发展，就必须更加重视企业文化建设。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。关键词：文化冲突企业文化精神之柱 1、企业文化冲突的含义及表现形式 1.1什么是企业文化冲突所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程,它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。并购重组是企业发展壮大的重要手段。一般而言，并购后的新企业都要进行业务整合，包括有形整合和无形整合。有形整合主要包括资产债务整合、组织结构整合、经营战略整合、员工整合等；无形整合主要是企业文化整合。许多企业在并购前，往往会仔细调查被并购方的财务、市场和管理状况，而对企业文化方面的情况却极少考虑。企业文化是企业发展的内

组织内部管理沟通问题及对策研究.docx

组织内部管理沟通问题及对策研究 1 引言随着市场经济不断发展，企业管理也发生着越来越深入的变化。管理的过程是一个通过发挥管理功能，充分调动人的积极性，提高组织的绩效，从而实现企业共同目标的过程。所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。著名组织管理学家巴纳德认为：沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。管理离不开沟通，沟通渗透管理的各个方面。企业管理的兴衰，与管理者之间、管理者和员工之间的良好沟通有着十分密切的关系。加强组织沟通管理，有助于畅通组织内部的信息传递和交流，有助于领导者的科学决策，也有助于快速在领导者和员工之间统一思想，形成一致的目标和认识。但是，机制缺陷或者人为因素的影响往往造成组织内部的沟通障碍，导致信息传递不畅，组织凝聚力不强，工作效率不高，组织发展受到影响。认识并克服组织沟通中的问题，对于凝心聚力促进组织发展意义重大。 2 内部沟通的必要性管理沟通是现代企业管理的一个重要内容，其主体为人。人是一种极为特殊和重要的资源，是决定企业核心竞争力最根本的要素。在企业每天的生产经营中, 员工之间必然会发生交流和沟通，包括相互在感情上的交流、沟通，物质上的帮助、支持和工作上的商讨等。沟通是把企业共同目的和企业间协作相互联系的桥梁，如果没有沟通，企业的共同目的就难以被所有成员了解，也不能使协作的愿望变成协作的行动。所以，在所有的素质和技能中，沟通技能显得格外重要，GM总经理应飞曾说过：“根据我国四十多年的管理工作经验，我发现所有的问题归结到最后都是沟通问题。”由此可见，企业的内部沟通是十分有必要的。沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程，它是人们进行的思想或情况交流，以此取得彼此的了解、信任及良好的人际关系。此外，沟通还被解释为用语言、书信、信号、图像、电子邮件进行的交往，是在组织成员之间取得共同的理解和认识的一种方法。将沟通应用于管理就是管理沟通，有效的管理沟

在组织中如何进行有效的冲突管理

突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态，冲突的实质是观点差异，冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致，企业中人们冲突的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或怀疑，武断的言语攻击，威胁和最后通牒，挑衅性的身体攻击，公开有损对方等。冲突有建设性作用和破坏性作用。鼓励进行建设性冲突，鼓励对立，分别向冲突双方提供必要的信息，适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化。冲突的破坏性作用，缓和破坏性冲突，正视冲突解决冲突，帮助双方转化，使用权威，回避等处理方式。解决冲突的传统方法：妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降经理人、强制、转移目标、教育培训、合作、换角色、重组群体和团队、人事调整。冲突管理中应避免过度理性，对于负面情绪视而不见，认为处理冲突是对人不对事认为处理冲突是自己一人的责任，认为只有对方需要改变，认为对方不愿意面对冲突，等对方先行动以表示自己的善意！组织冲突和处理方式：由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突，组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响，正确的策略，可以化害为利，错误的引导，将使冲突进一步激化，专家估计，高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上，大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术！组织冲突的原由有个体差异、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强制方式等项目的冲突管理：与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性冲突的主要解决模式：撤出、缓和、妥协、强制、面对项目冲突的原因：项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生，项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生，项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突，项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小，项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大！项目冲突源：人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突项目团队冲突的三大类型：关系型冲突由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感；任务型或称认知型冲突各方对团队任务认知差异而造成的冲突；流程型冲突包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧

在组织中如何进行有效的冲突管理

在组织中如何进行有效的冲突管理冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所招致不调和的状态，抵触的本质是观念差别，抵触之所以发作，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是根本道德观、宗教信仰不同等要素所致，企业中人们抵触的行为可分为：轻度的意见分歧或误解，公开的质问或疑心，武断的言语攻击，要挟和最后通牒，寻衅性的身体攻击，公开有损对方等。抵触有建立性作用和毁坏性作用。鼓舞停止建立性抵触，鼓舞对立，分别向抵触双方提供必要的信息，恰当拖延处理抵触的时间，让抵触愈加明朗化。抵触的毁坏性作用，缓和毁坏性抵触，正视抵触处理抵触，协助双方转化，运用权威，逃避等处置方式。处理抵触的传统办法：妥协、第三者裁判、拖延、不予理会、引入空降经理人、强迫、转移目的、教育培训、协作、换角色、重组群体和团队、人事调整。抵触管理中应防止过度理性，关于负面心情视而不见，以为处置抵触是对人不对事以为处置抵触是自己一人的义务，以为只要对方需求改动，以为对方不愿意面对抵触，等对方先行动以表示自己的好心！组织抵触和处置方式：由于职能的内在矛盾，权利和利益的抢夺，价值观的异同等等要素，组织内部会产生不时的抵触，组织抵触的毁坏性或建立性，遭到指导者态度和战略的直接影响，正确的战略，能够化害为利，错误的引导，将使抵触进一步激化，专家估量，高层经理普通把约20%的时间花在参与或处置内部争斗上，大多数胜利经理人都有较高的抵触处置艺术！组织抵触的原由有个体差别、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强迫方式等。项目的抵触管理：与职能经理相比，项目经理必需面对不时的环境变卦，项目经理必需对不同项目周期阶段抵触的主要缘由有所理解，就很可能防止或减少潜在的抵触的有害性。抵触的主要处理形式：撤出、缓和、妥协、强迫、面对。项目抵触的缘由：项目团队队员的专业技艺差别越大，其间发作抵触的可能性越大，项目决策人员对项目目的的了解越不分歧，抵触越容易发作，项目团队成员的职责越不明白，抵触越容易发作，项目经理的管理权益越小、威信越低，项目越容易发作抵触，项目经理班子对上级目的越趋分歧，项目中有害抵触可能性越小，项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生抵触可能性越大！项目抵触源：人力资源抵触、本钱费用抵触、技术抵触、管理程序抵触、项目优先权抵触、项目进度抵触、项目成员个性抵触。项目团队抵触的三大类型：关系型抵触由于人与人不同而形成的抵触，这其中包括性格差别、敌意对立和个人恶感；任务型或称认知型抵触各方对团队任务认知差别而形成的抵触；流程型抵触包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。

浅析企业内部人际关系冲突处理方式

毕业论文题目：浅析企业内部人际关系冲突处理方式专业工商企业管理学生姓名准考证号指导教师职称日期2012年6月15日

目录中文摘要 (1) 关键词 (1) 引言 (2) 一、人际冲突概述 (2) 二、企业内部人际关系冲突产生原因及类型剖析 (3) 1、企业内部人际关系冲突产生的原因 (3) 2、企业内部人际关系冲突类型 (5) 三、冲突过程形成性分析 (6) 1、潜在冲突 (6) 2、感知冲突 (7) 3、行为意向 (7) 4、外显行为 (7) 5、结果 (8) 四、企业内部人际关系冲突影响分析 (8) 1、冲突的消极作用 (8) 2、冲突的积极作用 (8) 五、人际冲突的处理方式 (9) 1、人际冲突处理的正确心态 (9) 2、人际冲突的五种处理方式 (10) 3、处理冲突过程中应注意的问题 (12) 结论 (14) 致谢 (15)

浅析企业内部人际关系冲突处理方式专业名称：工商企业管理中文摘要：要想成为一名卓有成效的管理者，就应该了解管理工作中各种冲突产生的原因，并且善于利用各种沟通技巧来化解这些冲突。本文通过对企业内部人际关系冲突产生的原因及类型分析，冲突过程形成性分析，冲突影响分析，阐述了企业内部人际关系冲突的消极作用以及积极作用，论证了处理人际关系冲突的方式，得出了在企业内部内激发起有益冲突，可以增强企业内部活力，这将会成为未来冲突管理方向的结论。关键词：企业，人际，冲突

引言人际关系是人们在生产、工作和生活中所发生的各种相互交往和联系。现代企业的人际关系，主要表现在本企业内部职工与职工之间、职工和领导之间，以及生产单位、管理部门群体之间、整体与个体之间的关系。凡是有人进行生产和生活的地方，都存在着复杂的人际关系。企业实际上是由众多职工组成的集合体，必然会发生各种各样的人际关系。企业人际关系的好坏，直接关系到企业凝聚力的强弱和活力的大小。因此研究调试人际关系的艺术，是强化管理和激发职工积极性的一项必不可少的内容。经营成功是建立在职工相互信任和人际关系融洽和谐基础之上的。好的人际关系者，可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上，针对10000人的记录进行分析，成功的因素中85%决定于人际关系，而知识、技术、经验只占15%，某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%，根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%。人际冲突现象在企业内部内普遍存在，它影响许多个体和企业内部的过程和产出。大量的学术研究成果表明，冲突是不可避免的，其影响还具有二重特性，对企业内部绩效来说，它既可能是破坏性的，也可能是建设性的。那么，究竟是企业内部内冲突本身就具有二重特性，还是冲突的不同构成对企业内部绩效具有不同影响？冲突既有正面作用，也有负面作用，我们应如何应对冲突，有无可操作的方法判断当前冲突的类型，从而推断当前冲突是有害的还是有益的？冲突处理模式本身有无局限，其优势和短处分别在哪里？这些就是笔者希望通过述评回顾，试图解答的问题。一、人际冲突概述我们知道，成功要靠天时、地利与人和，这里的“人和”讲的就是良好的人际关系。如何求得“人和”？怎样营造良好的人际关系？靠的是有效的人际冲突处理。最近，美国的一所大学在研究诸多成功管理者的案例时发现，一个人的成功，智慧、

如何化解班组内部的矛盾冲突1

如何化解班组内部的矛盾冲突1 如何化解班组内部矛盾一、背景企业作为人类最为重要的组织之一,自身内部也充满着各种各样的矛盾冲突问题,这也是企业管理者不可回避的问题,解决好企业内部的冲突问题,进行科学的冲突管理是在复杂多变的社会发展中站稳脚跟的最好办法。大多数的成功企业家认为管理者的必备素质与技能中冲突管理排在决策、领导、沟通技能之前。由此可见,有效地冲突管理如今已经成为现代企业提升管理质量、到达高效和谐生产的关键因素。然而企业的这种内聚力是在企业管理下产生的,它需要管理者对企业更多方面更多尽善尽美的管理来实现,在很大程度上依赖于企业的人力资源管理,而企业内部员工的冲突管理又是重中之重。据调查,企业中普通员工之间的冲突占57.2%,个体与群体之间的冲突占35.3%。群体与群体之间的冲突占7.5%。班组内部矛盾基本都属于普通员工之间的矛盾冲突。员工冲突对象的分类群体与群体的冲突, 7.50% 普通员工之间的冲突, 个体与群体的冲突,57.20%35.30% 有人的地方就会有矛盾冲突,团队上的矛盾和冲突可能谁是都会看看发生,有些矛盾显而易见,有些暗潮汹涌,有些关系企业生死存亡,有些不值一提。作为企业基层管理者的班组长应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提升团队产能,化危机为转机。二、员工内部矛盾的成因和特点 ,一,矛盾产生的原因

近年来,国家和企业正处于转型和改革的关键时期,职工所处的社会、经济、思想、文化、生活等环境都发生了巨大的变化。这一时期,融合不同体制、组织结构、思想文化的客观差异、利益分配格局的变化,不同的生活背景,薪酬不统一、管理体系和流程的不同、职工工作岗位的调整,以及新老员工观念上的差异等等,所产生的种种矛盾和诸多不协调、不和谐的因素, 不仅影响到企业的稳定, 而且影响到企业的改革和发展。这些矛盾外化成行为就是冲突。员工内部矛盾的产生可主要归结为以下方面, ,1, 观点态度不同主要是经验、文化、教育、价值、信仰及态度行为不同引发的矛盾。比如老员工同新进员工的矛盾往往属于此类。 ,2, 资源分配不公主要是工作空间、预算分配、升迁、薪资、设备与供应等资源不合理引发的矛盾。比如班组每年的先进评选就极易诱发此类矛盾。 ,3, 沟通交流障碍因沟通语言、沟通态度等差异造成的沟通障碍甚至是本意的曲解和误读。比如来自不同地域的员工因为语言沟通障碍发生误解甚至诱发矛盾冲突的也屡见不鲜。 ,4, 期望目标不同 2 班组长与员工之间的矛盾冲突主要来自于对工作有不同的期望和标准。你希望工作尽快完成,而他们认为不可能,你对他们的表现很失望。 ,二,内部矛盾的特点,1, 矛盾的必然性矛盾冲突是不可避免的,有人的地方就有矛盾,这是人的天性,只能减少和解决。 ,2, 矛盾的传染性