新产品导入和项目管理

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新产品导入和项目管理
項目的基本特征
l 一次性：項目有明確的開始和結束時間
l 獨特性：項目自身有具體的時間期限、費用和性能質 量方面的要求
l 目標的明確性：項目實施過程中的各項工作都是為預 定目標而進行的
l 組織的臨時性和開放性：項目結束時項目組織將會解 散；有的項目需要幾百上千個單位協作，通過合同協 議等組織在一起。
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項目管理五要素
l 質量 l 進度 l 成本 l 項目范圍 l 組織
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項目管理六要素
l 質量 l 進度 l 成本 l 項目范圍 l 組織 l 客戶滿意度
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項目管理生命期階段與工作過程
啟動階段 計劃階段 執行階段 收尾階段
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項目型組織結構缺點
l 每個獨立項目組織都設有自己的職能部門，不利於資 源共享，項目之間的人力資源又不能相互協調，會使 項目成員的工作出現忙閒不均的現象，影響了員工的 工作積極性，造成了人力資源的浪費
l 各項目團隊的技術人員往往只注重自身項目中所需的 技術，不同的項目團隊很難共享知識，不利於項目團 隊成員技術水平的提高
l 當項目結束後，項目團隊成員會回到原來的職能部門， 因而不必擔心日衙的生計
l 項目團隊中有來自於公司行政管理部門的人員，他們 能保證項目的規章制度與公司保持一致，這樣可以增 加公司高層管理者對項目的信任
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矩陣型組織結構缺點
l 矩陣型組織結構對項目經理的能力要求較高， 項目經理不僅要處理好資源分配、技術支持和 進度安排等方面的問題，還要懂得如何與各職 能部門進行協調和配合
等 l 供應商：提供原材料、設備工具等物資設備的個人或
組織 l 其它金融機構：為項目融通債務資本 l 受項目影響的組織或個人：如社區公眾等
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項目生命期的階段
l 啟動階段：主要任務是項目識別、項目構思和項目選 擇，主要提供項目建議書或可行性研究報告
l 計劃階段：主要解決何時、由誰來解決完成項目的問 題。即制定項目計劃書，確定項目工作范圍；進行項 目工作分解；估算時間和費用；進度安排和人員安排 等
l 項目成員缺乏一種事業上的保障，項目一旦結束，項 目團隊成員就有可能失去工作，由於他們擔心項目結 束後的生計，因此項目的收尾工作可能會被推遲
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3，矩陣型組織結構
•總經理
•職能部門經理 •職員 •職員 •項目成員
•職能部門經理 •職員 •職員 •項目成員
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第二篇 項目管理過程
l 項目啟動 l 項目計劃 l 項目執行與控制 l 項目收尾
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項目啟動
l 客戶對需求進行分析，制定需求建議書 (Requirement For Proposal, RFP)
l 當承約商得到客戶發來的需求建議書後，對項 目進行識別與選擇，並進行可行性研究。
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項目的定義
l PMI( Project management institute )認為：項 目是為創造特定產品或服務的一項有時限的任 務。
l 德國DIN69901認為：項目具有預定目標；具 有時間、財務、人力和其它限制條件；具有專 門的組織
l John Bing認為：項目是一件事、一項一次性 任務，在一定的時間和預算內達到預期的目的
•樣品試產 •階段
•工程試產 •階段
•產品停產 •階段
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•哪幾個階段應該算在項目管理的 范圍？
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項目管理三要素
l 質量 l 進度 l 成本
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項目ห้องสมุดไป่ตู้理四要素
l 質量 l 進度 l 成本 l 項目范圍
隨著社會的發展，項目管理已經被越來越 多的人認可。越來越多的人喜歡把各種工作分 解成各類可執行的項目來處理。不管是修建高 速公路，建造三峽工程，還是搞一次朋友聚會、 安裝一臺設備、轉移一個新機種，都是一個項 目。采用不同的方式方法，還可以把項目分解 成各個小項目，由不同的人員去執行。所以說，
項目管理在我們工作中生活中都是無所不在的。
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2020/11/21
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課程目標
l 增加工程師對項目管理的了解,了解自己在項 目團隊工作中所處的位置及作用
l 增加工程師對項目的分解能力，對自己工作分 解為各個可執行的子項目
l 增強工程師項目管理意識，體會延誤帶來的負 面影響
l 結合新產品導入探討項目管理應用
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項目團隊績效的影響因素
l 團隊精神 l 項目經理 l 團隊目標的明確性 l 信息溝通 l 激勵機制 l 團隊的規章制度 l 團隊成員職責的明確性 l 約束機制
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項目經理的素質
l 專業技術知識的深度 l 綜合知識的廣度 l 管理知識水平 l 性格品質 l 道德品質 l 領導能力 l 人際交往能力 l 人員開發能力 l 處理問題的能力 l 建設項目團隊的能力
啟動工作過程(Initiating Processes) 計劃工作過程(Planning Processes) 執行工作過程(Executing Processes) 控制工作過程(Controlling Processes) 收尾工作過程(Closing Processes)
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2，項目型組織結構
•項目管理辦公室(PMO)
•總經理
•項目經理
•項目經理
•生產部門 •研發部門
•生產部門 •研發部門
•營銷部門
•營銷部門
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•項目經理 •生產部門 •研發部門 •營銷部門
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項目型組織結構優點
l 成員不具有雙重身份，通常都是專職人員。項目組織 穩定，每個項目成員都能明確自己的責任，有利於項 目組織的統一指揮和管理
•項目總經理 •項目經理 •項目經理 •項目經理
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矩陣型組織結構優點
l 矩陣型組織結構具有靈活性的特點，能夠對客戶和公 司的要求做出較快的響應
l 項目經理負責管理整個項目，可以從職能部門抽詷所 需的人員，充分調動項目的資源
l 當有多個項目同時進行時，公司可以對各個項目所需 的資源、進度和成本等方面進行總體協調和平衡，保 證每個項目都能完成預定的目標
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課程大綱
l 第一篇 l 第二篇 l 第三篇
項目管理總論 項目管理過程 項目管理的知識領域
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第一篇 項目管理總論
l 項目管理的產生與發展 l 項目的定義及基本特征 l 項目管理概述 l 項目組織與項目團隊
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l 執行階段：主要實施項目計劃，重點是執行項目計劃 書、跟蹤執行過程和進行過程控制，對出現偏差進行 變更控制。
l 收尾階段：重點是項目交接、對項目結果進行檢驗、 項目的評價後總結、吸取經驗教訓
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裡程碑和或交付成果
l 裡程碑(Milestone) 項目中的重大事件，通常 是一個主要可交付成果的完成，它是項目進程 中的一些重要標志。
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項目管理的特征
l 項目管理具有創新性 l 項目管理是一項複雜的工作，具有較強的不確
定性 l 項目管理需要專門的組織和團隊 l 項目經理的作用非常重要
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•可行性評估 •階段
•設計審查 •階段
•研發試產 •階段
•量產 •階段
•起始會議 •階段
l 由於項目團隊成員通常情況下是兼職的，不會主動承 擔責任和風險。具有一定的流動性，導致權責難以明 確
l 項目團隊成員來自於不同的職能部門，橫向聯繫較少， 成員之間缺乏合作
l 當不同的職能部門發生利益沖突且因項目經理的權利 限制難以協調時，可能會影響項目目標的實現
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l 可交付成果(Deliverable) 可以核實的工作成 果或事項。如啟動階段結束時提交的可行性研 究報告；計劃結束時批准的項目計劃文件；收 尾階段結束時的完成產品和項目文件
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•項目管理的定義：
畢星、翟麗主管的《項目管理》認為：項目管理是通過項 目經理和項目組織的努力，運用系統理論與方法對項目及 其資源進行計劃、組織、協調、控制，旨在實現項目的特 定目標的管理方法體系。
l 後果不可挽回性：項目是漸進的，潛伏各種風險，具 在不可逆轉性
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項目干系人
l 項目經理：負責管理項目的個人 l 客戶(業主、項目發起人)：提供資金來源，使用項目
成果的個人或組織。 l 政府機構：負責項目的審批和指導 l 項目承約商：承接項目滿足客戶需求的個人或組織 l 組織內參與者：包括管理人員、項目成員、采購部門
邱菀華等所著的《項目管理學》認為：項目管理就是運用 科學的理論和方法，對項目進行計劃、組織、指揮、控制 和協調，實現項目立項時確定的目標
劉荔娟主編的《現代項目管理》認為：項目管理是指項目 管理者按照客觀規律的要求，在有限資源條件下，運用系 統工程的觀點、理論和方法，對項目涉及的全部工作進行 管理。
l 項目團隊成員可能會接受多重領導，即項目經 理和職能部門經理等，當他們的命令發生沖突 時，就會使項目團隊成員無所適從
l 項目經理只是關心所負責項目的成敗，而不是 以公司的整體目標為努力
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項目團隊的特征
l 項目團隊具有一定的目的 l 項目團隊是臨時組織 l 項目經理是項目團隊的領導 l 項目團隊強調合作精神 l 項目團隊成員的增減具有靈活性 l 項目團隊建設是項目成功的組織保障
l 確定項目目標，經項目發起人發起，依規定核 准後進行啟動；任命項目經理，頒發項目章程
l 項目啟動的工具和方法：淨現值法、內部收益 率法、投資回收期法、要素加權分析法、效益 分析法和層次分析法等
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•後一 •階段
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項目管理的知識領域
l 項目范圍管理 l 項目進度管理 l 項目成本管理 l 項目質量管理 l 項目采購管理 l 項目風險管理 l 項目溝通與沖突管理 l 項目人力資源管理 l 項目整體管理
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項目組織形式
l 職能型組織結構 l 項目型組織結構 l 矩陣型組織結構
l 充分利用公司內部資源，人員使用靈活，可 盡量避免人員和設備的浪費
l 該組織的部門是按照職能和專業進行劃分的， 有利於各職能部門的專業人員鑽研業務，從 而提高其專業技能
l 該組織結構為本部門的團隊成員日後的職業 生涯提供了保障。
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職能型組織結構缺點
l 項目團隊成員屬於原來的職能部門，常常會因為追求 局部利益而忽略了客戶和項目的整體利益，具有一定 的狹隘性
l 他們為項目而生，首要目標就是圓滿地完成任務，項 目成員都能夠明確理解並致力於項目目標，團隊精神 得以充分發揮
l 項目經理享有自主權，在進度、成本和質量方面的控 制較為靈活，可以統一協調整個 組織的管理工作，對 客戶的需求和公司高層的意圖可以作出快捷的響應
l 項目經理可以避開職能部門直接與高層管理人員溝通， 避免了溝通中的失真和延誤
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•項目啟動
•項目計劃
•項目執行
•項目控制
•項目收尾
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項目生命期與管理過程的關係
•前一 •階段
•計劃階段
•啟動 •過程
•計劃 •過程
•執行 •過程
•控制 •過程
•收尾 •過程
•執行階段
•啟動 •過程
•計劃 •過程
•執行 •過程
•控制 •過程
•收尾 •過程
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1，職能型組織結構
•總經理
•生產部門經理 •職員 •項目成員 •職員
•研發部門經理 •項目成員 •職員 •職員
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•營銷部門經理 •職員 •職員 •項目成員
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職能型組織結構優點
l 該組織結構層次清晰，結構分明，每一個團 隊成員都有自己明確的上司