企业战略并购决策的信息结构与支持框架.doc
第一讲企业战略层次结构与基本框架竞争战略分析
陈炳富先生对学生的教导
●循门而入，破门而出。 ●学我者生，似我者死。 ●学我之心，不学我手。
企业战略管理的基本内容
Henry Mintzberg (The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994)
●Strategy is perspective, that is, vision and direction. ●Strategy is position; that is, it reflects decisions to
● 战略的任务：1）识别战略问题；2）如何解决；3）资 源、能力与活动的艺术性
● 战略主线：1）选择领域；2）形成优势。
战略问题的识别与解决
全局：各个阶段（或：长期之内）
各 个 方 •各方面和各阶段的哪些因素构成全局的主动 面 性和全局的致胜条件？
•如何处理这些问题，从而创造和运用全局主 动性和致胜条件，实现全局的致胜必然性？
1. 公司战略（Corporate Strategy，或称 为总体战略）
2. 竞争战略（Competitive Strategy，或称 为经营战略、经营单位战略）
3. 跨职能的主题战略、战略实现方式 ● 职能战略：支撑企业战略的各项单一职
能战略
竞争战略概述
●概念：在一个经营领域中建立竞争优势 的战略。
2）产业竞争与发展特性； 3）企业面临的机遇与威胁。
战略管理综合案例分析框架（续）
二、内部环境分析（现有的优势与劣势） （一）核心价值、战略意图 （二）经营领域分析
产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结 构。 （二）价值链分析——针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键 环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。 （三）资源与能力分析——针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。 （四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。
企业战略分析框架要点
2、融合资源：通过较少的经历尽快掌握知识，同时借鉴其它公司评估资源和能力的作法；
3、应用资源：这包括为了提高效率而将资源及能力结合起来，还包括为了适应市场而将产品设计能力与市场营销能力结合在一起，并达到平衡，以确保有限的资源和能力在此处的应用不会影响他在其它地方的应用效率；
战略的三个共同特征：
1、非常重要
2、涉及到资源的大量利用
3、不易逆转
战略管理的演进：安索夫
成功战略的四个特征：
1、简单、一致和长期的目标
2、深刻理解竞争环境
3、客观评价各种资源
4、有效的战略实施
P12图1.1
公司的三层关键特征：
1、目标和价值
2、资源和能力
3、组织结构和系统
公司的外部（经营）环境包括
当开发能力发展到极限时，就需要公司具有复制能力。实际上许多成功的大企业都将自己的能力复制到不同的产品和区域市场当中。如汉堡包、丰田的全球汽车生产厂等。
如果依靠时间和尽善尽美的才能发展程序，如果知识是无声的，那么复制也并未一件易事，关键在于将程序中无声的知识转化为用指标和操作程序表现出来的明确的技能。
4、保存资源：这包括通过不同的产品、市场和产品代来循环利用资源和能力，从而得以充分利用资源和能力；通过抵押安排，实现与其他公司共同使用资源；
5、恢复资源：通过提高投资于资源上的资金为公司产生现金收益的速度来实现。决定资源恢复的关键是新产品开发周期。
构建能力：
公司能力的作用高度依赖于影响能力建立和早期发展的环境；事实证明，管理干涉的破坏能力比构建能力更强。
企业战略并购决策的信息结构与支持框架
企业战略并购决策的信息结构与支持框架随着市场竞争愈发激烈，越来越多企业开始采用并购决策作为其战略之一。
然而，并购决策并非易如反掌，如果缺乏正确和全面考虑，就可能会带来企业的重大风险和损失。
因此，如何建立具有信息支持的决策框架，让企业做出科学的并购决策，是企业所面临的重要问题。
本文将探讨企业战略并购决策的信息结构与支持框架。
一、信息结构企业战略并购的决策需要掌握的信息分别包括市场信息、企业内部信息、外部宏观环境信息和投资评估信息。
四种信息相互关联，构成企业并购决策的信息结构。
1. 市场信息包括市场大小、市场需求、市场供给、市场价格等方面的信息。
这类信息的采集和分析，是企业并购决策中不可或缺的一部分，它将有助于企业全面了解当前和未来的市场状况，掌握市场趋势，判断市场需要的产品或服务，从而做出减少风险、提高回报的决策。
2. 企业内部信息包括企业内部人员、资金、技术、品牌、文化等方面的信息。
通过掌握企业内部信息，能够准确地分析企业的战略方向、经营状况、产品和服务的特性、企业文化、技术能力等，从而为并购决策提供必要的支持和参考。
3. 外部宏观环境信息包括国内外政治、经济、文化、社会、环境、法律等方面的信息。
这类信息的采集和分析将有助于企业洞察宏观环境变化，评估各种风险、机会和挑战，为企业的决策提供更加科学的支持。
4. 投资评估信息包括财务指标、估值、收益率、市场份额等方面的信息。
这类信息能够为企业做出投资评估提供必要的参考，确保企业能够在更好的条件下做出最优的并购决策。
二、支持框架企业战略性并购决策的成功，除了需要详细的信息分析，还离不开适合的信息支持框架。
支持框架主要包括风险管理、业绩管理和人才管理三个方面。
1. 风险管理并购决策涉及到较大的投入，如果企业做出错误的决策，将会带来巨大的风险。
因此，通过风险管理，能够最大程度地减少企业面临的风险并降低损失。
风险管理通过建立风险分类、评估和控制的机制，帮助企业量化风险，为企业做出正确决策提供必要的保障。
行业并购重组组织架构
行业并购重组组织架构引言行业并购重组是企业发展中常见的一种战略组织行为，旨在通过合并、收购等方式整合资源，增强企业竞争优势。
组织架构是重组过程中不可忽视的重要因素，它涉及组织层级、职能配置、工作流程等方面的设计，对于重组后企业的有效运营至关重要。
本文将通过讨论行业并购重组组织架构的重要性、设计原则以及实施步骤等方面，探讨如何建立合理、高效的组织架构，为行业并购重组提供有益的指导。
重组组织架构的重要性正确的组织架构设计可以帮助企业充分发挥各个部门的协同作用，实现资源优化配置，并为企业赋予更高的竞争力。
在行业并购重组中，合理的组织架构设计能够将两个或多个企业的优势整合起来，形成协同效应，实现整体价值的提升。
重组组织架构的重要性主要体现在以下几个方面：1.资源整合与优化：合理的组织架构可以将原有企业中重复或冗余的部门进行整合，避免资源浪费，并实现资源优化配置。
通过合理的资源整合，企业可以实现规模效应，提高生产效率和利润率。
2.决策与执行效率的提升：科学合理的组织架构可以明确岗位职责和权限，加强部门间的协作和沟通，提高决策的准确性和执行的效率。
决策更加迅速和灵活，可以更好地应对市场的变化和竞争的挑战。
3.激发员工潜力：组织架构的合理设计可以激发员工的工作激情和创造力，提高员工的工作积极性和归属感。
员工在明确岗位职责的基础上，能够更好地发挥自身的专长和能力，为企业创造更大的价值。
重组组织架构的设计原则在行业并购重组中，建立合理的组织架构需要遵循一些设计原则，以确保其有效性和可持续发展。
1. 设定明确的组织目标组织架构设计的首要任务是确立明确的组织目标，这有助于为组织设计提供明确的方向和目标。
组织目标应该与企业战略相一致，能够明确指导各个部门的工作，并与企业价值观相契合。
2. 细化职能和责任细化职能和责任是组织架构设计的基础，它能够明确各个部门的职责和权限，避免冲突和混乱。
在重组组织架构设计中，应对各个职能进行分析和划分，保证每个部门都能够明确自身的工作职责和目标。
战略架构框架
战略架构框架
在当今快速变化的商业环境中，一个清晰、全面的战略架构框架对于企业的成功至关重要。
一个有效的战略架构不仅为企业提供了明确的方向，还帮助企业在面对市场变化和竞争压力时保持灵活和适应性。
战略架构框架的核心包括以下几个部分：
1.使命与愿景：这是企业的根本，定义了企业存在的目的和未来的发展方向。
使
命是企业为何存在，愿景则是企业希望成为什么。
2.价值观：企业的价值观是其文化的基石，它影响着企业的决策、行为和与利益
相关者的关系。
3.目标设定：明确、可衡量的目标是企业战略的基础。
这些目标应该与企业的使
命和愿景相一致，并分解为短期和长期目标。
4.战略选择：基于企业的内部和外部环境分析，选择合适的战略方向。
这可能包
括成本领先、差异化、集中化等。
5.关键成功因素：确定实现战略目标所需的关键因素，如技术、市场定位、能力
等。
6.业务组合：评估和管理企业的各项业务，确保它们与企业的战略目标和资源分
配相一致。
7.资源配置：根据战略目标和业务需要，有效地分配企业资源，如资金、人力、
技术等。
8.风险管理：识别、评估和管理可能威胁企业战略实现的风险。
9.绩效监控与调整：通过定期评估战略绩效，确保战略的有效实施，并根据需要
调整战略。
一个有效的战略架构框架应该是动态的，能够随着市场环境和企业自身条件的变化进行调整。
此外，它还需要得到企业高层领导的支持和员工的广泛参与，以确保其成功实施。
通过构建一个清晰、全面的战略架构框架，企业可以更好地应对挑战，抓住机遇，实现长期的成功和可持续发展。
报告中的企业战略与分析框架选择
报告中的企业战略与分析框架选择一、企业战略的重要性企业战略是指企业在追求长期竞争优势和利润增长的过程中，制定的一系列决策和行动计划。
正确选择和执行企业战略对企业的发展至关重要。
在报告中，我们需要准确描述和分析企业的战略，以便为企业的决策提供合理的指导。
二、SWOT分析框架SWOT分析框架是一种常用的企业分析工具，用于评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过对企业内部和外部环境的分析，可以识别出企业的核心竞争力和面临的挑战，为制定和调整企业战略提供依据。
三、五力分析框架五力分析框架是由麦克斯韦尔提出的一种企业竞争分析方法。
该框架通过评估企业所处行业的竞争力量，以及供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手的威胁程度，帮助企业了解自身在市场上的地位和竞争优势。
四、价值链分析框架价值链分析框架是由波特提出的一种企业内部分析工具。
该框架将企业的业务活动分为主要活动和支持活动，通过评估每个活动的附加值和成本，来确定企业的竞争优势。
报告中可以使用该框架来分析企业的价值创造和核心能力。
五、成本领先战略成本领先战略是一种企业战略，通过在生产和经营过程中降低成本，以实现价格竞争优势。
在报告中，我们可以使用成本领先战略来分析企业的成本结构、采购和供应链管理等方面，以确定企业是否具备实施成本领先战略的条件。
六、差异化战略差异化战略是一种企业战略，通过提供独特而与众不同的产品或服务，以吸引目标市场的消费者。
在报告中，我们可以使用差异化战略来分析企业的产品研发、品牌建设和市场定位等方面，以确定企业是否具备实施差异化战略的能力。
结语在报告中选择合适的企业战略与分析框架，可以帮助我们更全面深入地理解企业的现状和发展趋势，为企业的决策提供准确的依据。
无论是SWOT分析、五力分析还是价值链分析，都能帮助我们把握企业的核心竞争力和市场机遇，为企业的战略制定和落地提供指导。
而成本领先战略和差异化战略则是在市场竞争中常用的两种选择，根据企业的实际情况选择适合的战略，将有助于企业获得持续竞争优势和商业成功。
并购决策框架协议书范本
并购决策框架协议书范本甲方：___________乙方：___________鉴于甲方拟对乙方进行并购，甲乙双方经友好协商，达成如下并购决策框架协议：一、并购标的1. 甲方拟并购乙方的全部或部分股权，具体并购比例由甲乙双方在后续谈判中确定。
2. 乙方同意甲方对其进行并购，并愿意配合甲方完成并购相关事宜。
二、并购价格及支付方式1. 甲方并购乙方的价格为基础交易价格，具体金额由甲乙双方在后续谈判中确定。
2. 甲方应按照双方约定的支付方式和时间表，向乙方支付并购款项。
三、并购方式1. 甲方通过现金支付方式并购乙方股权。
2. 甲方并购乙方股权后，应依法办理工商变更登记手续，取得乙方控制权。
四、并购条件1. 乙方应保证其股权的合法性、有效性，无任何法律纠纷和权利瑕疵。
2. 乙方应提供真实、完整的财务报表和业务信息，以便甲方评估并购风险。
3. 乙方应积极配合甲方进行尽职调查，如实回答甲方的疑问。
五、尽职调查1. 甲方有权对乙方进行尽职调查，以评估并购风险。
2. 乙方应提供必要的文件和资料，如实回答甲方的疑问。
3. 双方应共同确定尽职调查的时间表和范围。
六、协议的变更和解除1. 本协议一经签订即具有法律效力。
2. 本协议未约定事项由甲乙双方协商后另行签订补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。
3. 双方一致同意可以解除本协议。
解除本协议时，乙方应按照甲方的要求退还已收到的并购款项。
七、争议解决1. 合同履行过程中发生争议，由双方友好协商解决。
2. 如协商无果，双方同意将争议提交__________仲裁委员会进行仲裁。
八、其他约定1. 本协议一式两份，甲乙双方各执一份。
2. 本协议自甲乙双方签字（盖章）之日起生效。
甲方（盖章）：___________乙方（盖章）：___________签订日期：___________以上并购决策框架协议仅供参考，具体条款请根据实际情况和法律法规进行调整。
在签订正式协议前，请务必征求专业律师的意见。
知识库收藏-并购整合咨询框架
• 引言 • 并购整合咨询框架概述 • 并购整合咨询框架的核心要素 • 并购整合咨询框架的实施步骤 • 并购整合咨询框架的成功案例 • 总结与展望
目录
01
引言
目的与背景
目的
并购整合咨询框架旨在为企业提供一套系统性的方法，以有效地管理和整合并 购过程中的各种资源和风险。
并购整合咨询框架的应用
该框架在实际操作中得到了广泛应用，为企业提供了有效 的并购整合解决方案，帮助企业实现并购目标，提升企业 价值。
并购整合咨询框架的贡献
该框架不仅为咨询顾问提供了实用的工具和方法，还为企 业提供了系统的并购整合思路，有助于企业更好地应对并 购挑战和机遇。
对未来并购整合的展望
01
并购整合的趋势
案例三：某行业内的多次并购整合案例
总结词
行业内的多次并购整合经验
详细描述
某行业内有多家企业经历了多次并购整合， 通过不断优化和调整，实现了行业内的资源 优化配置和协同发展。该案例在行业内具有 一定的普遍性和代表性，为其他企业提供了
有益的行业经验和启示。
06
总结与展望
总结
并购整合咨询框架的构建
该框架旨在为并购整合提供全面的指导和支持，包括战略 规划、组织结构调整、人力资源整合、文化融合等方面。
企业如何应对并购整合挑战
随着并购市场的不断变化，企业需要不断更新和调整并购整合策略。未
来，企业将更加注重人才培养和组织变革能力建设，以应对并购整合过
程中的各种挑战和机遇。
感谢观看
THANKS
随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业将更加依赖并购整合来提升竞
争力。未来，并购整合将更加注重战略协同和文化融合，以实现更高效
并购整合咨询框架
并购整合咨询框架1. 概述并购整合咨询是为企业在并购过程中提供全面的咨询和支持服务的专业机构所提供的服务。
它涵盖了并购整合的各个方面，包括战略规划、尽职调查、交易结构设计、组织结构优化、文化融合等。
本文将介绍一个通用的并购整合咨询框架，以帮助企业合理规划并顺利实施并购整合过程。
2. 并购整合咨询框架2.1 战略规划阶段在并购整合咨询的战略规划阶段，咨询机构将与企业一起制定并购整合的整体战略。
这包括确定并购目标、确定市场定位、制定实施策略等。
在这个阶段，咨询机构需要进行市场调研、竞争分析和尽职调查，以了解目标市场的情况，判断并购的风险和机会。
咨询机构还需要与企业高层管理层进行战略磋商，明确整合的目标和愿景，并制定相应的落地计划。
2.2 尽职调查阶段在并购整合咨询的尽职调查阶段，咨询机构将帮助企业对目标公司进行尽职调查。
这包括对目标公司的财务状况、市场地位、知识产权、供应链等方面进行全面的调查和评估。
咨询机构需要收集必要的信息和数据，并对其进行详细的分析和评估。
这将帮助企业了解目标公司的实际价值和潜在风险，从而决定是否继续进行并购。
2.3 交易结构设计阶段在并购整合咨询的交易结构设计阶段，咨询机构将协助企业设计合适的交易结构和方案。
这包括确定收购方式、确定交易价格、设计融资方案等。
咨询机构需要对交易结构进行深入的研究和分析，考虑到各种因素如税务、法律、财务等，并与企业的法律和财务顾问进行合作。
这将确保并购交易的合法性和经济效益。
2.4 组织结构优化阶段在并购整合咨询的组织结构优化阶段，咨询机构将帮助企业重新设计和优化组织架构。
这包括整合人力资源、重组部门和团队、重新分配职责和权力等。
咨询机构需要与企业内部的人力资源管理团队密切合作，了解企业的战略目标，识别组织结构上的瓶颈和问题，并提出相应的解决方案。
这将有助于提高组织效率和员工满意度。
2.5 文化融合阶段在并购整合咨询的文化融合阶段，咨询机构将帮助企业解决并购后可能出现的文化冲突和问题。
战略架构框架
战略架构框架全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：战略架构框架（Strategic Architecture Framework）是一种用于组织和管理企业战略的结构化方法。
它帮助企业领导者制定、实施和监督战略方向，确保企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势。
战略架构框架由多个组成部分构成，每个部分都有其独特的功能和作用。
以下是战略架构框架的主要组成部分：1. 战略愿景（Strategic Vision）：战略愿景是企业领导者对企业未来发展方向和目标的描述。
它通常包括企业的使命、愿景和价值观，以及未来的战略目标和愿景。
2. 业务战略（Business Strategy）：业务战略是企业如何在特定市场环境中创造竞争优势的规划和决策。
它涉及到企业的市场定位、产品和服务的定位、渠道策略、客户关系管理和竞争策略等方面。
3. 技术战略（Technology Strategy）：技术战略是企业如何利用技术资源和创新来支持业务战略的规划和决策。
它包括企业的信息技术战略、数字化转型战略、研发和创新战略等方面。
4. 组织战略（Organizational Strategy）：组织战略是企业如何设计和组织内部结构、流程和人才来支持实施业务和技术战略的规划和决策。
它包括组织架构、人力资源管理、绩效管理和文化建设等方面。
5. 管理战略（Management Strategy）：管理战略是企业如何利用管理实践和工具来支持战略的规划和执行。
它包括战略管理、绩效管理、风险管理、项目管理和变革管理等方面。
战略架构框架的设计和实施需要企业领导者和管理团队的全力支持和合作，同时也需要正确的方法和工具来支持。
以下是一些实施战略架构框架的关键步骤：1. 制定战略规划：企业领导者需要确定企业的战略愿景和目标，以及发展业务、技术、组织和管理战略的指导原则和方针。
2. 分析市场和竞争环境：企业需要对市场和竞争环境进行深入分析，以确定企业的竞争优势和挑战，为制定战略提供依据。
企业收购与并购战略分析
企业收购与并购战略分析一、概述随着经济全球化的发展，企业收购与并购成为了企业发展的重要手段之一。
收购可以快速扩大企业规模、提高市场份额，也可以获得先进技术、品牌和其他资源，或者通过并购来实现产业链的整合。
但是，收购与并购也具有一定的风险，因此需要企业具备一定的战略分析能力，以保证收购与并购能够为企业带来实际的价值。
二、并购的类型1、竞争性收购竞争性收购是指企业通过收购其竞争对手的股权或实际控制权来扩大企业规模和市场份额的一种方式。
这种方式可以有效地降低市场竞争程度，提高企业的定价权，同时还可以获得更多的市场份额和对手的先进技术和人才资源。
2、垂直并购垂直并购是指企业通过收购其上游或下游企业的股权或实际控制权来实现产业链的整合的一种方式。
这种方式可以有效地控制供应链或者销售链中的环节，提高企业的控制力和效率，并降低生产和运营成本。
3、横向并购横向并购是指企业通过收购其同行业或相关行业企业的股权或实际控制权来扩大企业的市场份额和产品线的一种方式。
这种方式可以迅速扩大企业规模和市场份额，同时还可以获得对手的品牌、技术和人才资源。
三、收购的流程1、筛选目标企业企业在筛选目标企业时需要考虑企业规模、市场份额、技术水平、员工素质、管理水平等因素，并比较其与自身企业的差距和优势。
2、风险评估企业在收购前需要对目标企业进行风险评估，包括评估目标企业的财务状况、法律风险、业务风险和管理风险等，以确定目标企业是否符合收购条件。
3、谈判企业在谈判中需要考虑价格、股权结构、管理层的职责和地位、员工福利等因素，以确定收购方案并达成收购协议。
4、尽职调查企业在收购前需要对目标企业进行尽职调查，包括财务资料、法律文件、业务模式、知识产权等方面的资料，以充分评估目标企业的风险和价值。
5、并购宣布企业需要在收购完成后尽快宣布并购消息，并公布并购后的经营计划和联合管理方案。
四、并购的风险1、整合风险并购后需要对两家企业进行整合，包括组织结构、员工、文化、品牌等方面的整合，如不合理处理将会产生管理上的障碍。
企业公司战略管理分析框架
企业公司战略管理分析框架(总25页)本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March企业公司战略管理分析框架【本文为Word版，可修改编辑！】战略管理分析框架经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划，主要是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。
战略管理是一个动态的和连续的过程，下图显示了一个完整的战略管理过程。
尽管在企业中有多种因素影响着战略管理的正规程度，但战略管理是直觉与分析的结合，即使是中小企业也能从这一分析流程中得到启发。
一、外部环境分析企业的外部环境，是指存在与企业周围、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体。
企业的外部环境是错综复杂、变幻莫测的，外部环境分析就是通过收集和处理相关信息，明确企业面临的机遇和挑战。
（一）行业结构分析在行业分析阶段，我们根据迈克尔﹒波特的行业竞争的五种力量作为分析框架：进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争。
这五种力量决定着行业的竞争强度，也决定着行业的利润水平。
（A ）现有竞争对手分析1、信息收集在进行竞争对手研究时，通常通过下面的渠道收集相关信息：研究竞争对手当地的报纸、行业报纸和期刊的公开报道收集竞争对手领导层的公开讲话收集专业机构的统计数据接触竞争对手的广告机构、咨询机构等进行一定范围的实地调查接触竞争对手的营销渠道、供应商、顾客收集竞争对手的公开报表访问竞争对手的网站2、竞争对手分析框架在进行竞争对手分析时，我们通过对综合目标、企业假设、潜在能力和现行战略四个方面的研究，得到竞争对手的战略选择方向。
其分析模式可以用下面的图示加以说明。
企业战略与决策管理的框架
企业战略与决策管理的框架随着全球市场的日益竞争激烈，企业战略与决策管理成为成功企业的重要基石。
而在现代商业环境中，为了取得持续的竞争优势，企业需要建立一个有效的战略管理框架，并通过明晰的决策过程来支持这一框架。
一、战略管理框架企业战略管理框架是企业规划、执行和追踪战略目标的指导性模型。
这个框架包含了企业的使命、愿景和价值观，以及确定组织目标的策略选择和资源配置。
战略管理框架的核心是明确企业的目标和愿景，并制定相应的战略计划来实现这些目标。
这些计划包括市场营销战略、供应链管理战略、人力资源管理战略等。
在战略管理框架中，企业需要进行SWOT分析，即评估企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，企业能够识别内外部环境带来的机遇和挑战，并针对这些因素制定合适的策略。
另外，企业还需要进行竞争对手分析，以了解市场竞争格局，并制定相应的竞争策略。
二、决策管理过程决策是企业管理中不可或缺的一环，决策管理过程通过合理的分析和决策来指导组织的发展。
决策管理过程包括问题定义、信息收集、方案评估、决策选择和执行等环节。
首先，问题定义是决策过程的起点。
企业需要明确面临的问题和挑战，明确目标和预期的结果。
然后，通过信息收集，企业可以收集和整理有关问题的相关数据和信息。
这些信息可以来自市场调研、竞争对手分析、员工反馈等。
在信息收集的基础上，企业可以评估不同方案的可行性、风险和收益，并选择最合适的方案。
决策选择完成后，企业需要执行和监控决策的实施情况。
执行决策需要合理分配资源，并建立有效的执行计划和控制机制。
同时，企业还需要定期监测决策的执行结果，并根据情况进行调整和改进。
三、战略与决策管理的挑战尽管战略与决策管理框架已经在很多企业中得到广泛应用，但仍然面临一些挑战。
首先，战略管理需要企业具备前瞻性和适应能力，能够及时调整和优化战略计划。
由于市场变化迅速，企业需要不断更新战略，以保持竞争力。
其次，决策管理面临着信息不对称和风险的挑战。
企业并购决策中的层次分析框架
企业并购决策中的层次分析框架一、企业并购决策概述企业并购是一种常见的商业行为，它涉及到两个或多个企业之间的合并或收购，以实现资源的整合、市场扩张、技术获取等多重目的。
企业并购决策是一个复杂的过程，需要综合考虑市场环境、企业、财务状况、法律风险等多方面因素。
本文将探讨企业并购决策中的层次分析框架，以期为企业管理者提供决策支持。
1.1 企业并购的基本概念企业并购通常包括两种形式：合并（Merger）和收购（Acquisition）。
合并指的是两个或多个企业通过法律程序合并为一个新的企业实体；收购则是指一个企业购买另一个企业的股权或资产，从而获得对后者的控制权。
1.2 企业并购的目的企业进行并购的目的多种多样，主要包括：- 扩大市场份额：通过并购可以快速增加市场份额，提高市场竞争力。
- 获得新技术或产品：并购可以作为获取新技术或新产品的快速通道。
- 实现规模经济：通过整合资源，降低成本，提高效率。
- 多元化经营：通过并购进入新的市场或行业，分散风险。
1.3 企业并购的类型企业并购可以根据不同的标准进行分类，例如：- 按支付方式：现金支付、股票交换、混合支付等。
- 按并购双方的关系：横向并购、纵向并购、混合并购。
- 按并购的动机：性并购、财务性并购。
二、企业并购决策的层次分析框架企业并购决策的层次分析框架是一种系统化的方法，它将并购决策过程分解为不同的层次和步骤，以确保决策的全面性和合理性。
2.1 并购决策的初步评估在并购决策的初步评估阶段，企业需要对并购的可能性和必要性进行评估，包括市场分析、企业自身条件分析以及并购的潜在收益和风险。
2.2 目标企业的筛选与评估在目标企业的筛选与评估阶段，企业需要根据并购目的和目标，筛选出潜在的并购目标，并对其进行财务、法律、运营等方面的综合评估。
2.3 并购方案的设计并购方案的设计阶段是决策过程中的关键环节，涉及到并购的支付方式、交易结构、整合计划等核心内容。
2.4 财务分析与估值财务分析与估值是并购决策中的重要环节，需要对目标企业的财务状况进行深入分析，并对其价值进行合理估算。
并购决策框架协议书模板
【协议编号】：_______【签订日期】：_______年_______月_______日【甲方】：（并购方名称）【乙方】：（目标公司名称）鉴于甲方有意向对乙方进行并购，双方本着平等互利、诚实信用的原则，经友好协商，特订立本并购决策框架协议书，以明确双方的权利、义务和责任。
一、并购背景及目的1.1 甲方有意向并购乙方，旨在优化产业布局、提升核心竞争力、实现资源整合。
1.2 并购目的：提高甲方在相关领域的市场份额，增强品牌影响力，实现可持续发展。
二、并购方式及标的2.1 并购方式：甲方通过股权转让、资产收购、合并等方式对乙方进行并购。
2.2 并购标的：乙方全部或部分股权，以及乙方所拥有的相关资产。
三、并购价格及支付方式3.1 并购价格：双方协商确定并购价格，并按以下方式支付：3.1.1 甲方以现金支付并购价格；3.1.2 甲方可分期支付并购价格，具体支付期限和金额由双方另行协商确定。
四、尽职调查及信息披露4.1 乙方应向甲方提供与并购相关的全部资料，包括但不限于财务报表、公司章程、合同、知识产权、诉讼仲裁等情况。
4.2 甲方有权对乙方进行尽职调查，包括但不限于财务审计、法律审查、业务尽职调查等。
4.3 双方应确保在并购过程中所披露的信息真实、准确、完整。
五、并购协议及生效条件5.1 双方应签订正式的并购协议，明确双方的权利、义务和责任。
5.2 并购协议的生效条件：5.2.1 双方签署并购协议；5.2.2 乙方完成必要的审批程序；5.2.3 甲方支付并购价格；5.2.4 乙方完成股权转让或资产转移等手续。
六、保密条款6.1 双方对本协议内容及并购事宜负有保密义务，未经对方同意，不得向任何第三方泄露。
七、违约责任7.1 若任何一方违反本协议约定，应承担相应的违约责任，包括但不限于支付违约金、赔偿损失等。
八、争议解决8.1 双方应友好协商解决本协议履行过程中产生的争议。
8.2 若协商不成，任何一方均可向有管辖权的人民法院提起诉讼。
企业战略并购决策的信息结构与支持框架
企业战略并购决策的信息结构与支持框架企业战略并购决策是企业进行重大跨界、跨境、跨业务领域投资的过程。
企业进行并购决策需要考虑现有的业务和流程，同时也需要考虑未来的发展方向和可能的市场机遇。
这些因素构成了企业战略并购决策的信息结构。
企业战略并购决策的信息结构包括了多个层次的因素。
首先是市场和竞争情况。
企业需要考虑当前市场潜力和变化趋势，以及竞争格局和竞争力。
其次是财务和会计因素。
企业需要根据财务数据和会计信息进行风险分析和财务评估，以确定并购目标的价值。
此外，企业还需要考虑技术和知识产权方面的因素，以确保并购目标的技术水平和知识产权价值。
最后，企业还需要考虑组织和文化因素，以确保并购目标的组织结构和文化与企业的整体战略和文化相一致。
企业战略并购决策的支持框架包括了管理和技术系统、决策支持系统以及专业人才等方面。
管理和技术系统是企业管理和生产流程进行数字化、信息化的基础设施。
决策支持系统是企业进行战略决策、预测和分析的重要工具。
专业人才则是企业决策、执行和管理的核心。
在管理和技术系统方面，企业需要建立一套信息管理系统和智能化生产管理系统。
信息管理系统包括了ERP、CRM、BI等多个方面，可以监控企业的财务、采购、销售、库存等方面的数据。
智能化生产管理系统可以通过传感器等技术手段进行成本控制、供应链管理和生产效率提升等方面。
这些系统可以为企业提供更好的物流分析、营销策划、客户管理、生产计划、质量控制等服务，为企业的决策提供更好的支持。
在决策支持系统方面，企业需要建立同时支持战略和长期规划、短期决策、实时控制的决策支持系统。
这样的决策支持系统可以为企业提供更好的预测分析、灵活度、合规性，同时也可以帮助企业避免决策风险和不确定性。
在决策支持系统的选择和实施方面，企业需要考虑整体的规划和资源投入。
这包括了系统架构、数据整合、用户培训等多个方面。
在专业人才方面，企业需要拥有具有卓越的专业技能和复杂决策能力的高级知识工作者。
对企业战略并购决策的信息结构与支持框架(一)
对企业战略并购决策的信息结构与支持框架(一)摘要：战略并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是20世纪90年代中期以来新一轮并购浪潮的显著特征，并逐渐成为我国企业并购的方向。
近几年来国内外学者对企业战略并购的研究，大多侧重于理论定性分析，而对企业战略并购决策的研究则少得很。
关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。
其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构（一）战略并购决策的基本特点战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。
企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。
指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。
经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。
中国企业跨国品牌并购战略:决策框架与建议
中国企业跨国品牌并购战略：决策框架与建议丁利剑;何佳讯【期刊名称】《华东师范大学学报：哲学社会科学版》【年(卷),期】2016(0)2【摘要】中国企业走出去进行品牌并购,并购前后有关策略的选择相当重要,因为它向消费者、员工等传递着某种信息,对能否维持顾客、员工等的忠诚起到关键作用,也是品牌并购能否达到预期目标的关键。
有鉴于此,深入研究中国企业实施跨国品牌并购战略的决策框架具有十分重要的意义。
这一决策框架,包括并购相似品牌还是互补品牌,并购强势品牌还是弱势品牌,并购国际品牌还是本地品牌,采用品牌屋组合策略还是品牌家族组合策略,保留某一方品牌还是保留双方品牌,保持现状还是重新配置和不断整合等等。
锦江、联想、海尔、光明、吉利等并购案例,对中国企业如何更好地实施跨国品牌并购提供了有益的借鉴。
目前中国企业开展跨国品牌并购,应着重考量基于公司发展战略来选择不同的目标品牌,基于品牌国际化或进入特定市场的需要来选择不同的目标品牌,同时,可考虑保留被并方产品品牌、突出主并方公司品牌,并精准把握整合程度与整合速度。
【总页数】10页(P136-145)【关键词】品牌并购;品牌整合;品牌资产;品牌战略;中国企业【作者】丁利剑;何佳讯【作者单位】华东师范大学经济与管理学部【正文语种】中文【中图分类】F426.82【相关文献】1.跨国并购:中国企业跨国经营的战略选择 [J], 张辉;杨茜2.跨国并购：中国企业跨国经营的战略选择 [J], 张辉;杨茜3.中国企业跨国并购战略研究r——基于中国电信运营企业并购战略实施视角 [J], 王乐欢4.中国企业跨国并购战略研究——基于中国电信运营企业并购战略实施视角 [J], 王乐欢;5.中国企业跨国并购的品牌扩张战略 [J], 裘晓东因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
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企业战略并购决策的信息结构与支持框架-战略并购，是企业出于自身战略发展的需要而采取的并购行为，是20世纪90年代中期以来新一轮并购浪潮的显著特征，并逐渐成为我国企业并购的方向。
近几年来国内外学者对企业战略并购的研究，大多侧重于理论定性分析，而对企业战略并购决策的研究则少得很。
在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。
其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。
刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。
本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。
一、战略并购决策的特点、过程与信息结构（一）战略并购决策的基本特点战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。
企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2．多主体性制定并购策略、确定并购目标。
选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。
在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。
并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
3.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。
指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。
经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。
企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。
首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。
完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。
在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
（二）战略并购决策的基本过程与信息结构首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。
战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。
战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。
我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。
战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。
同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。
控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。
并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。
经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。
企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。
并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。
8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。
上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。
根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。
二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架（一）支持企业战略并购决策的功能要求战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。
投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。
因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。
另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。
决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。
基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。
定量分析。
定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。
（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。
采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。
2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。
3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。
企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。
企业并购有很多失败的案例。
我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。
4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。
为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。
企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。
5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。