精细化管理案例

精细化管理案例
【篇一：精细化管理案例】
在20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年
创建的沃尔玛的销售额当时还只是凯玛特的1／45。

但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……正是由于在每个细
节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而
做小商品买卖的沃尔玛竟与做软件的微软一决雌雄，坐上了世界500强第一把交椅，是全球公认的零售业老大。

沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争
能力，具备了持续的竞争优势。

光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞
争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强
货品传递与管理。

沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，打
造出全球最大的零售企业。

在过去的四十年中，没有任何零售公司
能成功地模仿和超越沃尔玛。

差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有
人们想像的那么大，而是远比人们想像的要小得多。

我们知道，世界上任何饮料的构成大多数都离不开水、糖、碳酸和
咖啡因等，而且这些成分一般都占了99％以上，当然，可口可乐也
不例外。

可是，为什么可口可乐每年都会有4亿多美元的纯利润，
而其他品牌的饮料每年只要有8000万美元的收入就算满意了呢？其
差距就在于可口可乐里有1％的东西是其他饮料绝对没有的，就是这
神秘的1％，使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。

“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。

小的地方
看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。

如果一个公司在产品或服务上有某种精细的改进，这也许只给用户
增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的精细就可能
会引出几倍的市场差别。

对于用户的购买选择来讲，正是这1％的精
细优势决定了100％的购买行为。

如此一来，微小的、精细的差距往往是市场占有率的决定因素。

精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型
企业的需要。

今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细
上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。

人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其
根源就是丰田公司的精细化管理。

当初，丰田公司提出管理要从生
产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑
一顾。

结果丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛
在了后面。

如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。

我国的民族品牌海尔发展到今天，之所以能进入世界品牌500强，就是因为强调精细的结果。

张瑞敏
上任后推出的第一个制度就是“不许随地大小便”，然后是“全体人员走路靠右走”，接下来，是把质量差
的产品砸掉，“杀鸡用牛刀”，深化oec管理，使企业走上健康发展之路。

精细化管理不仅是企业适应激
烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择，我国的企业要想长寿，要
想做强、做大，企业管理从粗放走向精细是必然要走的路，这是“强企壮身”的关键一步。

提问者评价谢
谢
【篇二：精细化管理案例】
篇一：企业精细化管理的案例（3540字）
分析世界500强企业的成功之路，会发现500强的管理和经营细致
入微，精益求精。

老子云：“治大国若烹小鲜”，精细的管理和营销
孕育出尽善尽美的产品和服务——这是企业做大做强的真谛。

细致量化的管理是企业成功的基因
在成熟的市场中不能指望暴利，善于经营的企业总是在低利润空间
中通过精细管理降低成本。

运营良好的企业历来主张从神经末梢衡
量管理，从精细管理中获得利润，尤其在市场发展较充分、利润空
间逐渐缩小的情况下更是如此。

竞争优势归根结底是管理的优势，
而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业总是
单调无味，没有任何激动人心的事件。

那是因为凡是可能发生的危
机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。

”大起大落必然会损
伤企业的元气，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程中时时
处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。

无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每
一个具体环节上，从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正
优势。

在战略方向正确的前提下，细节决定成败。

对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就
是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。

精细的管理是标准
化的管理、是程序化的管理。

科学管理就是力图使每一个管理环节
都数据化和信息化。

沃尔玛在全球4000多个店铺都装有卫星接收器，
每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、
规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信
息动态分析系统。

沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中
心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等。

一切深入细致的
管理是企业运行的基础，也是企业查找问题、进一步提高的平台。

在营销管理上，注重细节可形成高质量的产品和优质服务，而这一
切都是企业最终获胜的必要条件。

在竞争环境明朗的情况下，对企
业战略进行细化可以促使企业集约化经营，对企业营销环节进行微调，可以避免企业战略的大调整而导致的风险，通过细节的完善可
以化解大风大浪。

在这类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行
根本改变，只需通过产品或服务革新以及运作系统改进，从细节上
进行细化就能够确保企业的竞争优势。

注重细节的管理，企业能够
最大限度地降低运行风险和运行成本。

在人力资源管理上，通过细
节可以推知人的品德与能力，为选才用才提供参考。

随着经济社会
的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，管理精细化时
代已经到来。

这要求员工养成认真、精细的作风，严格按照操作规
程进行作业，不能随意变通。

一架“波音747”飞机共有450万个零
部件，涉及的企业单位很多。

只有每个工厂、每个人都按照专业化
分工进行协作，按照程序认真做好本职工作，最终才能形成完善的
产品和优质的服务。

细微之处见功夫
完善的市场没有高低贵贱差别，竞争是公平的，成熟的经营者总将
每一位顾客看作“重要顾客”并提供细致周到的服务。

一个企业家要
有明确的经营理念和对细节执着的追求，不要忽略每一个细节，也
许影响全局的就是这一细微之处。

世界500强企业的这类“服务创意”，本质上是利用现代信息技术进行更为精细的专业化分工，从而
形成更强的竞争力，以立于不败之地。

世界500强企业既有明确的
长远规划、超前的宏伟战略和雄厚的技术创新储备，也有具体落实
的精细管理，而企业的利润正是从一丝一毫的细节中积累起来的。

细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏漏会毁坏一
个宏伟的规划。

美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓慢。

美国是全球因特网的领导者，但宽带目前在居民家庭中的普及率并
不高，据统计，在韩国近2/3的家庭拥有宽带接入，而且宽带网的平均速度达每秒3兆，是绝大多数美国宽带系统的2倍左右；在日本
有40%左右的家庭在2003年底也已采用宽带上网，速度可快到每秒
12兆。

而在美国，接入宽带的用户只有15%，绝大多数因特网用户
仍在拨号上网。

造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设
施不健全，其实，美国已有80%到90%的人口都已在宽带接入的覆
盖范围之内，只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后一英里”
阶段的决策中疏忽了细节，导致电信运营商不愿投资而阻碍了宽带
网进入用户。

丰田英二曾说：丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对每一根绳索不高不矮、不偏不倚、
没有任何偏差的摆放和操作。

如果让一个训练有素的员工每天擦桌
子六次，他会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让
一个没有经过严格训练的人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第
二天可能擦六遍，但到第三天可能就会降为五次、四次、三次，到
后来就不了了之。

有鉴于此，把每一件简单的事做好就是不简单；
把每一件平凡的事做好就是不平凡。

沃尔玛是注重细节以赢得生意的典范。

沃尔玛的管理既细致又是量
化的：当顾客走到距离你10英尺的范围时，员工要温和地看着顾客
的眼睛，招呼并询问是否需要帮助。

对员工的微笑沃尔玛有个量化
标准：请对顾客露出你的8颗牙。

推销的要点是，并非推销产品而
是推销自己。

观察身上所有细节，看看是否自己会买自己的账。

零
售业是一个非常重视细节的行业，它要求每一个员工在工作中都能
充分体现自己的主人翁精神，没有主人翁精神，要做到细节化的管
理是根本不可能的。

因而，他们强调员工就是共同的合伙人，沃尔
玛是所有员工的沃尔玛。

我国企业在细节上的差距
我国的500强企业与世界500强企业存在很大差距，包括：企业规模、经营收入水平、利润及资金、技术、人才，甚至还有企业文化
和品牌等。

如果要找出其中有代表性的基因，细节上的差距最明显。

我们缺少精益求精的执行者，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。

为缩小直至赶上世界先进企业，我们必须要改变心浮气躁、浅尝辄
止的毛病，提倡注重细节、把小事做得精益求精，我国企业总的说
来缺少重视细节的意识，是因为我们长期处于物质匮乏的状态，产
品不论好坏总有人买，企业很容易满足于粗线条的管理。

在市场发
育的早期利润空间很大，不需在细枝末节上下功夫。

但随着经济社
会的发展，绝大部分商品处于相对过剩的状态，人们对生活质量的
要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高，这种高要求
归根到底就是对细节的完美追求。

企业要想成功，就要千方百计地
重视细节的改进和完善。

而细节改进的方向就是要以人为本，满足
人们对生活精致化和个性化的多样性要求，对顾客的购买要求的满
足真正做到无微不至。

我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家仅为0。

3%。

我们不仅生产线上的次品率高，而且各种安全生产事故频发，社会
上违章犯法、不讲原则的事情屡禁不止。

根源是缺乏认真细致的科
学态度，缺乏严格的责任意识和责任追究制度。

市场竞争的真谛是
流程决定成败，没有合理完善的程序，就没有执行力和竞争力。

确
立一个企业文化概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个
细节是很难的。

企业管理靠扎扎实实的硬功夫，要拒绝浮躁，认真
做事，踏实做人，让每个细节都尽善尽美才能真正铸造辉煌业绩。

企业营销处处体现以人为本的理念，人性化是企业产品和服务追求
的永恒目标。

凡是不愿改进、不愿在细节上努力的企业，产品质量
就难以保证，服务更难体现对顾客无微不至的关怀。

荣华鸡与肯德
基大战失利后，荣华鸡的新亚集团领导层对经营方式、竞争优势进
行了反思。

他们发现，竞争优势的表面现象是产品，在产品背后还
有许多深层次管理方面的文章，肯德基的真正优势在于其产品背后
的一套严格细致的管理制度，各方面流程都尽可能简化成压缩成本
的细节。

从品牌战略、到多元化战略的每一个细节，从提高质量到
营造品牌而拚搏的每一滴汗水，肯德基和麦当劳等洋快餐就是把精
细的管理体现在标准化中，并在营销中进一步细化和完善，以确保
产品和服务出类拔萃。

世界500强企业在战略规划上是宏伟的，但
这并不意味着管理和营销是粗线条的，强调“细节”在管理中的重要性，意在提示企业和社会各界精细化管理时代的到来。

篇二：企业精细化管理的案例（1744字）
精细化管理就像一抹强光，从日本照射到中国制造业的各个角落。

每个企业都希望通过精细化管理能给企业带来立竿见影的质变。

没错，实施精细化管理项目确实可以带来多个指标的明显改善。

精细
化管理的精、准、细、严，对制度、流程、效率、成本、周期等关
键要素进行系统优化。

帮助企业从粗放的管理模式，步步走上精细
化的发展道路。

谷唐咨询辅导的东莞光电家族企业走精细化治企战
略就是一个很好的例证。

项目背景：
公司现正处快速成长期，技术处行业内领先地位，发展定位精准，
属国家十二五规划重点扶持项目；
公司高层具有非常强的变革意识和决心，愿意投入大量的人力、物
力推行精细化管理咨询项目，为公司实现可持续化发展奠定基础，
迈出公司做强做大的第一步；
企业的生产方式以接单生产为主，自主开发销售为次，订单频次高；企业的目标管理系统欠缺；
企业的数据管理系统欠缺；
企业的各级流程与制度欠缺；
生产现场管理比较粗放，生产区域不合理，导致生产物流慢、效率低、在制品量多、搬运、等待、动作等浪费等产生；
大量的库存，包材、原材料、在制品、成品，掩盖了公司在市场、
开发设计、品质、生产、物流等各运营系统的系列问题，各运营系
统的基础还比较薄弱，公司领导层坚信，通过持续不断地改善，公
司的整体运营系统会迈上一个新的台阶，提升公司的盈利能力与核
心竞争力；
企业未构建完善的绩效管理系统：只有针对一些琐碎异常或问题的
考核，而没有针对kpi关键绩效指标进行考核；
基层管理人员技能有待提升，管理方法比较简单，人员培训严重欠缺；
部分问题只是诊断小组用一周的时间采取抽样的方式发现的，可能
存在偏差和不全面，需结合内部经验和财务数据做深层次确认；
通过诊断，顾问团队和光电企业管理团队完全有信心完成精细化管
理咨询大变革项目。

谷唐建议：
通过对东莞光电企业的全面综合诊断，对企业运营系统的现状有了
一个基本的了解，双方的立场是一致的。

通过一系列改善来改变管
理人员的思想意识，明确公司各级运营流程与制度，完善公司组织
架构与部门/岗位职能规划，提升生产及仓库现场管理水平。

建议如下：
企业借助咨询公司的力量，结合自身的资源，在繁忙的生产运营中，需投入合理的人力、物力和资金成本，获取整体运作系统改善的快
速实施；
成立企业内部精细化变革组织，由公司高层任一把手，确保项目顺
利推进落实；
精细化管理变革过程中，尽量减少对公司管理人员的调整变动；
项目的执行层有专人负责推进，企业与咨询公司须保持紧密协同配合，并由咨询公司培训内部精细化管理人才，使企业尽快步入持续
改善之路；
项目实施期间，应建立完善的项目绩效考核机制，以激励全员士气，提升参与的热情；
以规范项目小组成员的行为，从行为的改变提升习惯的改变，进而
达成整体绩效升级，最终提升全员士气；
建立公司高层与全员对话的机制，首先从思想上改变员工，影响和
规范员工的行为，进而达成员工的绩效提升，最终实现企业整体绩
效的升级。

项目目标：
打造适合东莞光电企业的精细化管理系统：
意识改善：注重企业精细化管理理念的导入，让员工与企业的目标
达成共识；
管理变革：完善公司内部管理体制，以总经办为核心完成公司各部
门的流程改造；
制度完善：以人力资源部为核心完善公司各级管理制度，kpi关键绩
效指标的落实；
现场改善：车间、仓库现场规划与管理得到一目了然的可视化改善；改善力：通过全公司推行提案改善和大课题改善实施，塑造企业精
细化管理改善文化；
培训：通过一系列精细化管理课程的培训，提升管理人员的管理技
能及员工的综合素质。

项目周期：
8个月
项目规划：
第一阶段：精细化基础建设
项目启动和诊断
意识变革
项目宣传
组织职能评估
6s活动开展
第二阶段：精细化流程改造与制度建设
人力资源系统精细化改造
品质系统精细化改造
订单处理精细化
物流系统精细化
生产系统精细化
第三阶段：精细化运营与持续改善
新流程制度的运行完善
kpi绩效指标统计分析与对策
改善活动的展开
成果发布和项目验收
项目：
谷唐咨询的顾问团队，崇尚固本清源的辅导法则。

凭借娴熟的咨询
经验和丰富的实操技能，称对每个客户都能量身定制辅导方案。

没
有最好，只有最适合的。

精细化管理，不仅是公司软实力的展现，
更是精益持续改善的保障。

谷唐咨询在本次项目中，注重短期改善
和长期激活双种管理体制共同推动企业转型升级，致力于客户管理
服务能力提升。

篇三：企业精细化管理的案例（1633字）
为进一步提升企业管理水平，重庆烟草工业公司黔江分厂根据企业
改革发展的实际，开展了以“制造质量精品、细化制度、精打细算”
为内容的精细化管理工作。

制造质量精品，有效推进iso9001质量管理体系和精品工程。

质量
是企业的生命，是企业发展的坚实基础。

不管是现在还是将来，提
高产品的质量是企业获得更快发展的重要途径之一。

在企业管理实
践中，重庆烟草工业公司黔江分厂认识到，单靠先进的生产设备提
高产品质量还远远不够，必须有与之同步的科学管理模式。

黔江分
厂于2002年率先通过了iso9001：2000国际质量管理体系认证，
建立并运行了质量管理体系的完整程序，努力实施和贯彻执行
iso9001标准。

此外，该厂在产品生产过程中实行动态质量控制，严格执行工艺技术标准，坚持“原料服从配方、设备服从工艺”的原则，全面推进精品工程，把质量指标分解到每一个管理层、每一道工序、每一个机台，逐层考核、逐层负责。

同时，把质量作为企业文化的
一部分内容，塑造质量文化，将产品质量与企业文化有机地联系起来，以共有的信念、精神和价值来形成质量观念、意识及行为，努
力实现产品零缺陷。

细化制度，建立健全企业一体化管理。

黔江分厂按照现代企业管理
要求，细分制度，确保管理“横到边、纵到底”，有效运行了iso9000质量管理体系，开展了财务安全等专项管理工作。

从单独运行效果
来看，由于各种管理自行体系缺乏协调性和统一性，存在着重复管理，运行时“摩擦”现象时常发生。

为了解决这一问题，该分厂进一
步优化组织机构，通过广泛地调查和深入研究，于2002年引进企业
标准化体系管理，并按照《企业标准体系要求》、《企业标准体系
管理标准和工作标准体系》的要求持续评审与改进，有效制定并运
行了141个管理标准，以iso9000质量管理体系岗位说明书为基础，转化完善了265个工作标准。

该分厂还进一步按照《企业标准体系
技术标准体系》要求，结合现有技术管理文件，逐步形成以技术基
础标准为支撑，以产品标准、采购技术标准、工艺技术标准、半成
品技术标准等为内容的技术标准体系；进一步整合质量管理、设备
计量管理、安全管理、财务管理，逐步形成以管理基础标准为支撑，以经营综合管理标准、创新管理标准、采购管理标准、设备与基础
设施管理标准等为内容的管理标准体系以及以决策层工作标准（最
高决策层、决策人员）、管理层工作标准（中层管理人员、一般管
理人员）、操作人员工作标准（特殊过程操作人员、一般操作人员）为内容的工作标准体系。

按照《企业标准体系要求》的要求，最后
形成以技术标准体系为主体，以管理标准和工作标准体系相配套的
企业标准化体系，实现企业一体化管理。

该分厂通过严格按照《企
业标准体系评价与改进》的要求，采用整体评价方法，开展标准化
体系自我评价，保证体系的健康、高效运行，充分体现了企业管理
的规范性和创造性。

精打细算，建设节约型企业。

随着经济和社会的发展，企业之间的
竞争越来越激烈。

企业要生存发展，不仅要靠生产规模、产品质量，还要靠节约一滴水、一度电、一滴油的精打细算。

黔江分厂积极响
应建设节约型企业的号召，成立建设节约型企业督查小组，在企业
生产的各个环节加强能源、资源检查控制力度，大力倡导节约资源
的生产方式，从节约一滴水、一度电、一滴油等“有形”节约开始，
进一步加强治理生产中的“跑、冒、滴、漏”现象，杜绝“等待上级的
指示、等待下级的汇报、等待对方的回复、等待生产现场的联系”等
不作为现象。

充分利用闲置信息资源，理顺工作程序、重组业务流程、提高工作效率，努力做到各项工作都有章可循。

此外，该分厂
不断加强工作进程、信息传递的协调能力，拒绝“低效工作”的反复。