全面加强企业经营管理实现公司快速健康发展

摘要：本文是作者多年管理经验的结晶，是在新形势下对加强企业经营管理的一点体会。

关键词：企业；加强经营管理；健康发展

Abstract: This article is the author‘s many years management experience crystallization, it is the experience of strengthening the business management under the new situation.

Key words: enterprise; strengthen management; healthy development

面对激烈的市场竞争，企业需要在稳步中提高自身竞争力，其中最关键的一点就是针对市场情况，以及企业自身实际，加强企业经营管理，企业应当进行准确自我定位，找准切入点，争取在激烈的竞争中能够独树一帜，只有这样才能不断发展壮大。企业怎样才能做到面向市场，不断加强经营管理呢？尽管各个企业的现实情况存在较多差异，但在以下几个方面具有较大的普遍性，值得我们进行深入思考。

1不断深化体制制度管理建设，确保公司持续提升

公司快速、持续发展必须有先进的制度作保障。今年，为适应新的发展需要，公司将重点加强制度建设，不断深化体制改革，继续推行矩阵式管理制度。根据公司目前项目较多、分布较广的现状，公司领导按照分工，在抓垂直系统管理的同时，进一步加强对分管项目的横向管理，详细掌握工程进展情况及存在问题，综合资源优势，及时有效沟通，解决具体困难，实质提升管理力度，使项目运转完全处于公司受控状态之下。

2 加强协商制度，决议会议研究决定

我公司不搞“一言堂”，认真落实各种会议制度。通过定期召开各种形式的专题会、例会、协调会等，坚持以会议平台解决管理中的问题，促进各层面的交流，起到引领管理、及时沟通、相互学习、有效约束、促进成长、提升水平等作用。

提高企业经营管理水平，首先，需要从企业管理者作为切入点，不断健全企业管理人员的选拔机制、培育机制、激励机制，其次要提高管理者的经营理念，从而树立起较强的市场观念、法制观念、效益观念等。保障企业管理人员拥有广博的知识基础，在认识得到提高的基础上熟悉市场运行规则，具有一定的决

企业经营管理模式

三、企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理（1）预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。（2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。（3）提高财务人员综合素质一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。（1）考核原则战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。（3）考核方式年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。（4）考核关系总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。（6）考核目标考核指标和权重的设置原则：战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

企业经营管理案例

目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)

A公司案例：一、持股范围限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例：一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。

(铁总建设[2015]78号)《中国铁路总公司铁路建设管理办法》

中国铁路总公司关于印发《中国铁路总公司铁路建设管理办法》的通知（铁总建设[2015]78号）现将《中国铁路总公司铁路建设管理办法》印发给你们，请认真贯彻执行。

中国铁路总公司铁路建设管理办法第一章总则第一条为加强铁路建设管理，规范铁路建设行为，提高铁路建设管理水平，科学有序推进铁路建设，根据国家有关法律法规和《中国铁路总公司关于明确两级企业管理关系的规定》等有关规定，制定本办法。第二条本办法适用于中国铁路总公司（以下简称总公司）管理的铁路基本建设项目管理活动。更新改造、小型等其他铁路建设项目可参照执行。第三条本办法所称铁路建设，是指新建、改建铁路建设项目的立项决策、勘察设计、工程实施、竣工验收等全部建设活动。第四条铁路建设必须贯彻执行国家有关方针政策，严格执行国家法律、法规、规章及工程建设强制性标准，严格执行国家规定的建设程序，全面实现质量、安全、工期、投资、环保和稳定等建设目标。

第五条铁路建设实行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制。第六条铁路建设应全面推行标准化管理，切实加强质量安全管理，提升铁路建设管理水平；重视环境保护、水土保持和防灾减灾，节约能源和土地，做好文物保护、职业病危害防护等工作。第七条铁路建设应坚持科技创新，积极推广使用先进技术、先进设备、先进工艺、新型建筑材料。第二章建设程序第八条铁路建设项目必须按照立项决策、勘察设计、工程实施和竣工验收的基本程序组织建设，各阶段工作要达到规定要求和深度。第九条立项决策阶段。依据中长期铁路网和铁路建设规划，对拟建项目进行预可行性研究，编制项目建议书；根据批准的项目建议书，在初测基础上进行可行性研究，编制可行性研究报告。项目建议书和可行性研究报告按规定报批。工程简易的建设项目，可直接进行可行性研究，编制

企业发展六个阶段的管理特点

【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子，要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教！) 多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。 A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头；家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非

企业管理案例分析麦当劳

实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。

苹果公司经营理念及运营管理案例分析

苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开

夯实基础提升项目管理能力—浅议如何加强铁路施工项目管理

夯实基础提升项目管理能力 ——浅议如何加强铁路施工项目管理摘要：项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。通过深化“法人管项目”，抓好项目前期策划，优化资源配置、有效防范风险，加强内部管控，提高工程项目管理效益水平等具体基础工作来夯实提高铁路施工项目的管理能力。关键词：三化管理施工进度劳务管理现场管理成本管控项目经理日趋激烈的铁路市场竞争给各铁路施工企业提出了更高、更新的要求，要想提高铁路施工企业的市场竞争力，关键在于加强对所承揽的铁路工程的项目管理，项目管理的质量，决定了铁路施工企业的施工质量、社会信誉和经济效益。近几年，受国家宏观经济以及铁路投资大环境的影响，大部分铁路施工企业出现了暂时性困难，以实体管理与运作为核心的工程项目在施工企业的生存与发展中发挥着至关重要的作用，项目是施工企业整个工作的中心，也是管理重心和成本中心，项目管理的成败决定着施工企业的成败。那么，如何才能加强项目管理，提升管理水平呢本文结合铁路工程项目管理的特点，就加强部分项目管理基础要素的角度，来论述如何加强铁路项目管理。一、深化“法人管项目” 1、深入推行“法人管项目” 工程项目管理是一种典型的分散型管理模式，但从公司一盘棋的大局考虑，还是要对各项目实施集中指挥，这就是法人管项目。怎么理解法人管项目，即，组织管项目，而不是某个个人管项目，企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制。做好法人管项目，至少要做到：必须签订项目管理责任制，明确责任和任务，制订奖惩办法，实行绩效挂钩，建立和完善项目激励机制，真正做到落实承包兑现，奖罚分明，充分调动和刺激项目管理人员的工作积极性和责任感。工作中需要注意处理好几个关系。一是推行“法人管项目”要注意调动和保护项目经理部和项目经理的工作积极性，项目经理其领导行为、决策行为都会

铁路施工等级划分与管理实施细则

铁路施工管理实施细则及施工等级划分为加强施工组织和领导，公司成立施工领导组，组长由分管工程副经理担任，副组长由分管安全副经理及总工程师担任，组员由工程科科长、安监科科长、调度室主任、技术科科长、各段段长、分管副段长及施工管理人员担任。施工管理办公室设在工程科，工程科科长任办公室主任，成员为专职施工管理人员、工程科、调度室和安监科有关人员组成，具体负责施工的管理组织工作。具体每项施工均应成立施工协调小组，其中Ⅰ、Ⅱ级施工在路局施工协调小组的领导下，由主管副经理及以上领导担任成员组织做好施工相关工作；Ⅲ级施工及邻近营业线施工由主管段长任施工协调小组组长，各副段长担任施工协调小组副组长（建设项目由建设项目管理机构分管负责人担任施工协调小组副组长），成员由设备管理、建设、施工等有关单位成员组成。施工协调小组组长（副组长）因Ⅲ级施工较多同一时间不能亲自到现场组织时，设备管理单位可委托副段长及以上级别胜任人员。施工负责人及职责施工负责人由施工单位按照施工等级安排相应人员担当。 1、建设项目Ⅰ级施工由标段项目负责人担当，Ⅱ级施工

由标段副职担当，Ⅲ级施工由分项目负责人（副）担当。 2、技术改造、大中修项目Ⅰ级施工由施工单位负责人担当，Ⅱ级施工由施工单位分管副职担当，Ⅲ级施工由施工单位段领导担当。 3、Ⅰ、Ⅱ级施工配合负责人由配合单位副职担当，Ⅲ级施工配合负责人由配合领工员主任或委托胜任人员担当。 4、负责施工现场的组织指挥工作。检查施工的各项准备工作，指挥现场施工，安排施工防护，确认开通前的设备条件，确认放行列车条件等。 5、负责协调解决施工中发生的问题，协调各单位施工作业，掌握施工进度，反馈现场信息，及时向施工协调小组汇报施工情况。 6、负责总结分析施工组织、进度和安全等情况，对施工现场的安全负责。 7、负责施工期间的设备维护，在施工结束开通后与设备管理单位的及时交接，避免形成维修盲区时间段。六、维修天窗计划管理矿山铁路维修计划实行周计划。维修日期、天窗时间由运输处在月度施工计划文件中公布，具体维修作业计划由设备管理单位向调度室提报，由调度室负责审核并编制报车务段，车务段负责安排实施。具体程序如下：工务、电务、供电、等设备管理单位，应根据天窗日期，提前收集、汇总，分Ⅰ、Ⅱ级整理出天窗维修作业计划，如涉及其它单位配合作业的，须与配合单位协商，初步达成一致意见，经分管副职审核同意签字后，于每周二18：00前向调度

阿里巴巴集团的企业管理模式

阿里巴巴集团的企业管理模式摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C 新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、

企业战略经营管理重点(案例分析及论述)

案例分析和论述 P25-28战略管理过程的三个步骤一、战略分析 1、企业使命转化为可被理解的明确的发展远景 2、分析企业所处的外部环境及发展趋势，发现环境优势及机会，认识到对企业生存和发展的威胁；找到“关键成功因素” 3、分析企业内部资源和能力，根据自身资源潜力和所具备的核心专长，找到相对于竞争对手的优势与劣势，从而找出“核心竞争力” 4、根据外部“关键成功要素”和企业内部“核心竞争力”确定战略期间战略性关键事件的排序，作为“战略期的目标” 二、战略选择（战略是实现目标的途径） 1、根据战略目标，制定合乎“企业使命”“环境的机会与威胁”“内部的优势与劣势”三方面的若干战略 2、根据预先确定的评价标准和分析模型对各战略（各自的价值部分和资源约束）进行评价分析，从中做出选择 3、根据战略方案所需的资源量，对战略关键事件进行资源分配，尤其注意有协同优势的资源的利用 4、对选定的战略进行层层分解，制定相应的具体目标和实现方法三、战略实施和控制 1、根据战略的要求调整组织结构和相应的指挥和沟通系统（1）企业业务范围改变企业的活动类型和关键技术都会发生变化（2）.企业工作重心改变原组织结构中各部分对组织的重要性程度的变化 2、调整或者建立企业各项管理系统（1）控制系统： a.对战略试试各阶段的效果的追踪和评价 b.对非预计环境的意识和相应的反应性行为，及必要的战略变革（2）人力资源系统： a.按战略的目标和要求对人力资源进行合理分配，使人力资源状态与战略的实施合拍 b.战略的实施和发展也对企业人力资源结构的合理化和未来的长远发展提示了方向（3）信息系统（贯通整个战略管理过程） a.信息系统提供的信息的质量（充分完整及时准确）决定了战略分析及选择

企业经营管理小案例集

王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」问题：（一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？（二）你认为此类问题平日应如何防范？王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！部门主管：怎么说？王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。如果你是主管，会如何处理这个情况？

浅析如何提升铁路班组管理水平何德

浅析如何提升铁路班组管理水平何德摘要：铁路运输企业具有点多线长面广的生产组织特征，班组是活跃其中的一个个“点”，是基础中的基础，关键中的关键。本文即是通过分析铁路班组对铁路安全的重要性，发现班组中存在的问题，并提出相应措施。关键词：铁路；班组；管理水平引言随着我国国家建设脚步的加快，社会需求的增长使得我国各行业都得到了很大程度的发展，铁路电务行业就是这众多行业中的一员，但在其发展的同时人们也在其中发现了很多问题，这些问题如果得不到有效解决，铁路电务的安全性就很难得到保证，铁路行业将很难得到进一步发展。若想提高铁路电务的安全性，加强对其乘务班组的管理工作，提升管理的科学性是十分必要的，因此，相关工作人员一定要在实践中查找电务班组管理工作中的问题，并找到解决这些问题的有效办法，促进我国铁路列车电务班组的管理工作向科学化方向发展。 1铁路班组管理对铁路运输安全的重要性铁路班组是铁路企业最基础的组成部分，是各项管理工作的落脚点，每个班组有每个班组份内的工作，有其相对独立性，并且，因为铁路线长，岗位较分散，班组需做好自主管理，才能坚实铁路事业的基础。其中，作为铁路生产管理直接领导者的班组长，所起的作用更是重要，不仅肩负着现场指挥、调度、组织班组成员合理完成各项工作，还需要很强的应变能力，随时处理可能出现的突发事件，以排除任何安全隐患，保证铁路的安全运行；衔接、协调各班组之间的相互合作，配合上级部门的任务，将上级部门的决策落到实处；带动全班组成员的生产积极性，凝聚班组思想，发挥班组的集体作用；及时发现铁路段的安全隐患，及时安排员工检修；深入员工，了解员工的思想动向与员工需求，查找员工出现问题的原因，及时纠错、整改，帮助员工在班组中更好的发挥自身的作用。 2铁路班组管理存在问题分析 2.1班组管理缺乏目标，被任务牵着走班组是企业及上级所有工作的执行者，运输生产、劳动安全、作业纪律、业务培训、设备用管修、各种专项活动等工作都要在班组得到落实，可谓“上面千条线，下面一根针”。班组长每天在面对繁而杂的任务时，容易形成应付式的思维，即对上级指派的任务“眉毛胡子一把抓”，行动前缺乏深度思考，解决问题时“治标不治本”，使得班组建设收效甚微。 2.2班组基础管理弱化，班组长队伍建设需要加强从管理方式分析，由于受到粗放式管理、经验式管理的影响，以罚代教、以罚代管的现象依然存在。发生事故或出现严重违章后，不是分析造成事故或严重违章职工的深层原因，而是简单的总结为违反了制度、规定、标准的哪些条款，然后进行严格处罚。这种管理方式造成职工的侥幸心理，即违章作业只要不被发现就行，也在一定程度上造成干群关系紧张。从班组考核分析，方式方法需要进一步优化。考核评价内容存在大而全，重结果，轻过程，未能围绕班组属性进行考核。考核方法上采用班组评价考核与班组长考核的连挂制度，具有一定积极意义，但是没有实现分类考核。在考核过程中不同程度存在着搞平均主义，轮流做庄的问题，使评价考核失去了应有的客观性和权威性，最终无法调动职工的积极

铁路施工管理办法

架子队管理办法及实施细则第一章总则第一条为适应铁路建设的需要，规范施工用工行为制定本办法。第二条架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工作业队伍，是以施工企业管理、技术人员和生产骨干为施工作业管理与监控层，以劳务企业的劳务人员和与施工企业签订劳动合同的其他社会劳动者（统称劳务人员）为主要施工人员的作业队。第三条采用架子队管理模式，能够充分利用社会劳力资源，实现分部与作业层的有机衔接和有效运作，防止施工现场质量安全保证体系流于形式，对确保工程质量和施工安全具有重大意义。第四条采用架子队管理模式组织施工，有利于工程质量、安全、工期等目标的顺利实现，是直接、有效的施工生产方式；有利分部强化对作业层的管理和控制，确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行；有利于提高企业员工技术素质。架子队必须充分认识采用架子队管理模式组织施工的优越性和重要性。第五条根据成铁建、建指的有关规定和要求，加强架子队管理工作组织领导，建立健全架子队管理制度，积极采用架子队管理模式组织施工。第二章组织机构和责任分工第六条项目部部成立架子队管理领导小组组长：副组长: 组员: - 1 -

架子队管理机构图架子队领导小组负责架子队的组建、运行、管理，落实架子队各项管理制度和措施。领导小组下设办公室，办公室设在安全质量管理部，负责架子队管理的日常工作。第八条根据工程规模和施工特点等因素，本着统一采购、统一的财务管理、统一的生产管理、统一的质量管理等多个统一相结合的原则，分部组建直属架子队，直属架子队主要人员分部负责配足，纳入分部统一管理。根据施工管理需要，在满足基本人员要求的基础上适当增加各岗位人员数量，确保架子队有效运转。架子队主要负责人员负责组织落实分部各项管理制度和措施，组织好施工生产。第三章劳动力资源管理 - 2 -

企业经营管理工作者的特点和模式

企业经营管理工作者的特点和模式经营管理工作是一门学问，也是一门艺术，学问可以通过学习摄取，艺术则需要感悟修炼。在这十个年头的经营管理工作工作中，不断的面对充满挑战的领域里，有幸见识到一些辛勤探索的同行。通过个人的职业经历和对各个同行的观察中，我发现一个经营管理工作者他做的经营管理工作是什么样特点和模式，以及他做得好还是可再提升，从他自身外显的气质、言语、行为与决策上便能有所察觉。第一种境界的一般经营管理者，和他相处时，你会感觉他十分自信，性情比较张扬，很有锐气。他会非常乐意谈及他所获得的成就、职称、发表的言论或曾经发生过的经典个案，在谈论中面有得色，同时尖锐地发表对不同观点的批评，和出现失误的同行的轻视，他的社会角色意识非常强，你能感觉到他确实以成为一个高管为荣，同时这个角色，也捆绑了他，使他对自己的着装、在公众场合的表现，别人对他的看法或批评，都表现出特别在意。这个阶段的经营管理工作者还有一个明显的外在行为特点，就是老是要忍不住要去指出别人的行为和个性问题所在，涉及的范围包括亲人、朋友、同行或上司。他的意见大多时候是有见地的，你能感觉到他确实点到了问题所在，但不知为何，就是让人心理不舒服，而且总是感到尊重与信任不付存在。也许，你直觉地了解到，他说这些并不是为了帮你，只是为了证明他自己的能力和优越感而已。常常地，此类行为影响了他的人际关系。这种类型的经营管理工作者，在经营管理工作过程中采用的常常是高压型和控制型的方式，乐于使用各种“立竿见影”的简快方法，出现“野蛮经营管理工作”的时后候比较多。经营管理者在这行业里也必须要通过自身不段地学习，个人境界也就常常在不知不觉中不断提高。这正是感悟修炼的魅力所在，即每一个全情投入于一个专属领域的人，最终自身也会获益良多。第二种境界的高阶经营管理工作者，拥有了更多的心理能量，自身的情结也解决了不少，他成为了比一般人更健康的人，或者叫自我实现型人。他肚子里面装了更多的知识与智慧，变的沉静下来。当你靠近他时，你可以感觉到他内在很自信，但这种自信已经不再给他人压力，他不会谈及自己的成就，表现出低调和稳健。他神情内敛，对人和气，接近他就像靠近春天的太阳般的温暖和舒适。他明白自己的职业角色和本人真实自我的界限，也了解自身的局限。他从来没有想要把自己描述成一个没有缺点的完人。熊鹤龄：国家级人力资源专家，著名风险管控专家。国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级专家。国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员。北京大学民营经济研究院EMBA班特聘教授。46岁，大学师范专业和法学专业出身。先后担任：深圳某信息产业集团公司人力资源总监、董事局秘书长；兼任北京公司总经理；北京某财务集团公司副总裁兼人力资源总监；北京某大型投资管理公司总裁、首席风险管控顾问；现任北京天下伐谋管理咨询公司高级合伙人、企业商学院院长。他可以坦然地谈及自己的不足之处。明白自身的弱点，也不会让他人感觉到是一种威胁，此时的尊重感与信任感是感受最深刻的。他断不会徒然指出别人的所谓的种种问题，尽管他能清楚地感觉到周围每个人的个性特点。在某个适当的时候，也许，他会通过某些委婉的方式让你明白你可能还存在着需要解决的心理情结。然而他的方式是如此隐晦和温和，以至于你不可能受到任何伤害，更不会让你在很多人面前难堪。你会感激地发现，他所说所做，基本上不是为了证明他自己，而是出于对他人真诚的关怀和爱。这样的高级经营管理工作者，常常会得到很多人的爱戴和崇拜，即

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析企业经营的七大类战略决策在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。筹资决策。它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。行业选择决策。它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。产品选择决策。进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和

宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。市场推进决策。这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。内部挖潜决策。这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。人事管理决策。它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。质量标准决策。为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

企业经营管理决策案例选

案例1：罗彻姆有限公司罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。决策争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示：问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为

中国铁路总公司资产经营开发管理办法铁总开发〔〕号

中国铁路总公司资产经营开发管理办法第一章总则第一条为加强中国铁路总公司（以下简称总公司）资产经营开发管理，规范资产经营开发行为，提高发展质量和效益，依据国家有关法律法规和《国务院关于组建中国铁路总公司有关问题的批复》（国函〔2013〕47号）、《国务院关于改革铁路投融资体制加快推进铁路建设的意见》（国发〔2013〕33号）、《中国铁路总公司关于明确两级企业管理关系的规定》（铁总发展与法律〔2014〕96号）等有关规定，制定本办法。第二条本办法适用于总公司及所属企业的资产经营开发管理。控股合资铁路公司及其他控股企业的国铁股东，要依法履行出资人职责，按本办法的要求加强对所出资企业资产经营开发指导与管理。第三条本办法所称资产经营开发的基本内涵是：依据法律法规和国家政策，发挥铁路行业和资源优势，在发展运输核心业务的基础上，通过资产开发和资本运营，组织各类资产盘活利用、增值开发，推动国铁资本有序流动、优化配置，提高资产营运效率效益，实现社会效益与经济效益、生产经营与资产经营、企业创效与资产增值的协调发展。第四条开展资产经营开发应加强资产管理，优化资源配置，实现节约利用、集约开发；加强非运输业务开发与管理，拓展企

业经营领域，增强造血功能；规范对外投资与股权管理，提高发展质量和经营效益。第五条资产经营开发管理应按照“谁投资、谁决策、谁享有收益、谁承担风险”的原则，依法合规、规范决策，规划引领、市场运作，落实责任、强化监管，确保有序高效、协同联动、合力共赢。第二章管理职责第六条总公司履行以下职责：（一）贯彻执行国家政策和法律法规，制定资产经营开发管理制度。（二）指导所属企业编制资产经营开发规划、年度计划并实行备案管理。（三）审核批准所属企业重大资产经营开发项目： 1．须报国家有关部门审核批准的项目； 2．限额以上长期股权投资、固定资产投资项目； 3．境外投资项目； 4．按规定需由总公司审批的土地综合开发项目。（四）依据国家有关规定审核批准所属企业资产处置、改制上市等重大资产经营开发事项。（五）组织金融保险、“走出去”项目等利用路网性、整体性资源，具有重大影响的产业与项目开发。（六）负责资产经营开发行为和效率效益监管与评价。

铁路营业线施工管理办法

营业线施工管理办法总则第1条为做好xxxx营业线施工管理工作，保证涉及营业线的施工进度，确保行车安全，根据xx《铁路营业线施工安全管理办法》（铁办[2008]190号）、《铁路营业线施工安全管理补充办法》（铁运[2010]51号）规定，并结合xxxxx公司的相关规定以及实际情况，特制定本办法。第2条营业线施工必须把确保营业线运输安全放在首位，建设、设计、施工、监理、行车组织、设备管理等单位和部门必须严格遵守和执行《中华人民共和国安全生产法》、《铁路运输安全保护条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《铁路交通事故应急救援和调查处理条例》等有关规定。影响营业线设备稳定、使用和行车安全的施工，必须纳入天窗，对影响行车和施工安全的每个环节，都必须强化管理，确保行车和施工安全。第3条营业线施工必须坚持运输、施工兼顾的原则，加强施工计划管理，切实加强施工组织和施工期间的运输组织。积极推广使用先进的施工机具和科学的施工方法，提高施工作业效率，按计划、有组织地进行各项施工。第4条营业线施工要本着充分准备、集中力量、缩短非正常行车时间的原则开展各项工作。

管理组织领导第5条为加强营业线施工组织，保证营业线改造期间运输、施工安全，建立健全相关管理组织，公司成立领导小组：领导小组成员组长：公司总经理副组长：公司各位副总经理成员：xxxxx 各参建单位应建立相应的领导组织。第6条涉及到xxx、xxxx、xxxx、xxxx管理的营业线施工，实行分类管理。（一）对铁路局管理的营业线按（2009）138号文委托铁路局代建的，由铁路局自行管理与负责安全。（二）公司组织建设涉及铁路局管理的营业线施工，按所在铁路局的管理办法，公司组织进行施工方案的报批与实施。（三）xxx公司管理的营业线施工改造，xx公司履行铁路局行车管理与设备管理的职责。第7条公司相关部门职责（一）工程部 1、会同物资设备部、计划财务部划分委托代建工程的范围，分劈费用，确定甲供材料种类，并签订合同。

全面加强企业经营管理 实现公司快速健康发展