原材料abc分类

江西二电原材料分类管理细则
一、原材料ABC分类
在供应市场上，我供应部依据采购物品的金额、采购商品的重要性及我公司对采购方的重视程度和信赖度等因素，将各供应商划分为ABC三种不同的群体。

每个企业都有许多的供应商，在供应商管理中，必须将这些供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进并发展最重要的供应商。

供应商关系的基础是供应商分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商，通常可采用ABC分类法对供应商进行分类。

A类供应商占总供应商数量的10%左右，但其供应的物资价值占企业采购物资价值的60%～70%左右。

B类供应商占总供应商数量的20%左右，其供应的物资价值占企业采购物资价值的20% 左右。

C类供应商占总供应商数量的60%～70%左右，但其供应的物资价值仅占企业采购物资价值的10%～20%左右。

这样就可以划分出ABC 三类材料。

二、供应商分类管理
供应商分类是对不同供应商进行分别管理的首要环节，只有在供应商细分的基础上，采购企业才能依据供应商的不同类别实施恰当的供应商管理策略。

任何一个企业都不应该用同一模式去管理所有的被采购物资和供应商。

为了将各供应商管理的有限精力在不同供应商间合理分配，加强管理的针对性，提高管理的效率，本供应部根据自身特点将供应商进行ABC 分类，并依据类别进行切实的关系管理。

A类供应商，为公司提供了大部分的物资供应，并且数量少，对其进行重点管理是降低采购供应成本的潜力所在和主要途径。

因而要投入主要精力，进行重点管理。

而对于B、C类供应商，因其所提供的物资比重小、数量多，则可以减少精力的投入，作一般管理，它们不是降低采购供应成本的重点。

ABC分类管理方法的应用，减轻了工作量，加强了管理，提高了效率，是一种科学的、实用的供应商管理方法。

80/20原则和ABC分类法
ABC分类法是将采购企业的采购物资进行分类的方法，而不是针对供应商分类的，但是将采购物资分门别类自然就可以将提供这些物资的供应商相应地区别开来，相应地，采购精力分配也应有所侧重，针对
不同重要程度的供应商采取不同的策略。

根据80/20原则，采购数量仅占20%的物资的采购价值常常占到80%，而剩余采购数量为80%的物资的采购价格却只有20%。

80/20原则将供应商按照物资的重要程度划分为两类：重点供应商和普通供应商，即占80%价值的20%的供应商为重点供应商，而其余只占20%采购金额的80%的供应商为普通供应商。

对于重点供应商，应投入80%的时间和精力进行管理与改进。

这些供应商提供的物资为企业的战略物品或需集中采购的物资，如我公司需要采购的漆包、纸包铜线、硅钢片和变压器油，需要采购的铜线以及一些价值高但供应保障不力的物品（如有载调压开关）。

而对于普通供应商则只需投入20%的时间和精力就足够了。

因为这类供应商所提供的物品的运作对企业的成本、质量和生产的影响较小，例如维修备件、标准件等物资。

当然，根据80/20原则细分的供应商种类并不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，企业要适时地重新划分。

经过多年的实践探索，根据上述分类原则，将各原材料分为A、B、C三大类。

A类原材料相对而言重要程度最高，金额大，公司比较重视，其一般会直接影响产品的性能，通常为电磁线、硅钢片、变压器油
等贵重物资；B类原材料在产品中的重要程度其次，价格较A稍低；C类在成品中的重要程度最低，采购价值低，对采购企业显得不很重要，相对A类材料而言，只对变压器起到辅助性作用，一般为辅助性材料及小配件等。

现将各原材料分类详细情况列出如下：A类：变压器油，纸包铜扁线，丝包铜扁线，漆包圆铜线，铜箔，硅钢片，有载调压开关，铁芯，高压柜等，
B类：二位置复合开关，导电杆，美变低压套管，导电排，无励磁无励磁分接开关，压力释放阀，气体继电器，油漆，钢材（槽钢、冷轧板、热轧板),万能式断路器，高压互感器，散热器，油箱，干变风机，DMD 预浸布，美变壳体，低压配件，电缆线，美变四件套，插拔式电缆接头，肘型电缆接头，单通套管接头，双通套管接头，绝缘帽，套管座，耐油件，温度控制器，插入式熔丝支架，油位计，铝型材，吸湿器，绝缘纸板，等。

C类：计量锁，铰链，箱变锁，焊条，焊丝，粗孔硅胶，胶囊，绝缘子，复合板，标准件类，铭牌，绝缘子，绝缘母线框，无纺布等
我公司对供应商就产品型、服务型进行分类的目标是实施针对性的管理（或合作）策略，以此提高双方的绩效并降低管理成本。

针对不同类型的供应商，应采取不同的管理策略。

我方对产品型供应商的管理重点主要集中在：(1)帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以适应买方制造工艺的需求；(2)与供应商一起设计、改进物流系统，尽可能提高供应商在物流方面的绩效表现；(3)建立与供应商间的良好信息沟通渠道，及时交换双方对于产品的使用信息，并提高信息传递的精确性，缩短信息反馈时间。

我方对服务型供应商的管理重点主要集中在：(1)帮助供应商分析其供应链流程或生产工艺，在保证产品质量基本不变的前提下削减成本；(2)及时将使用及需求信息反馈给供应商，与其共同就产品改进、新产品开发进行合作，提高其产品新异性和柔性；(3)及时沟通需求信息，加大需求信息提前通知时间，以弥补由于工艺、计划等因素造成的供应商数量柔性不足的劣势。

按照合作关系的深浅分类按照合作关系的深浅分类按照合作关系的深浅分类按照合作关系的深浅分类按照采供双方的合作关系由浅到深的次序，将供应商分
为短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型和纵向集成型5类。

1)短期目标型短期目标型是指采购商和供应商之间是交易关系，即一般的买卖关系。

双方的交易仅停留在短期的交易合同上。

双方最关心的是如何谈判、如何提高自己的谈判技巧和议价能力使自己在谈判中占据优势，而不是如何改善自己的工作而使双方都获利。

供应商根据合同上的交易要求提供标准化的产品或服务，保证每一笔交易的信誉。

当交易完成之后，双方的关系也就终止了，双方的联系仅仅局限在采购方的采购人员和供应方的销售人员之间，其他部门的人员一般不会参加双方之间的业务活动，双方也很少有业务活动。

2)长期目标型长期目标型是指采购方与供应商保持长期的关系，双方可能为了共同的利益对改进各自的工作感兴趣，并以此为基础建立起超越买卖关系的合作。

长期目标型的特点是建立了一种合作伙伴关系，双方工作的重点是从长远利益出发，相互配合，不断改进产品质量与服务质量，共同降低成本，提高共同的竞争力。

合作的范围遍及各公司内部的多个部门。

例如，采购方对供应商提出新的技术要求，而供应商目前还没有能力实现，在这种情况下，采购方可能会对供应商提供技术上和资金上的支持。

当然，供
应商的技术创新也会给采购方的产品改进提供契机，采购方向供应商提供支持的原因也在于此。

3)渗透型渗透型供应商关系是在长期目标型基础上发展起来的，其指导思想是把对方公司看成自己公司的一部分，对对方的关心程度较之上面两种都大大提高了。

为了能够参与对方的活动，采购企业甚至会在产权上采取一些恰当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的共享与一致性。

同时，在组织上也应采取相应的措施，保证双方派员加入到对方的有关业务当中去。

这样做的好处是可以更好地了解对方的情况，供应商可以了解自己的产品在采购方企业中起到了什么作用，便于发现改进的方向；而采购方也可以了解供应商是怎样制造那些物资的，从而提出可行的改进意见。

4)联盟型联盟型供应商关系是从供应链角度提出的，其特征是在更长的纵向链条上管理成员之间的关系，双方维持关系的难度更高了，要求也更严格。

联盟成员的增加往往需要一个处于供应链上核心位置的企业出面协调各成员之间的关系，它常被称为供应链上的核心企业。

5)纵向集成型纵向集成型供应商是最复杂的关系类型，即把供应链上的成员企业整合起来，像一个
企业一样。

成员企业仍然是完全独立的企业，决策权属于自己。

在这种关系下，每个企业都要充分了解供应链的目标、要求，在充分掌握信息的条件下，自觉地作出有利于供应链整体利益而不是企业的个体利益的决策。

这一类型的供应商关系目前还只停留在学术讨论层次，实践中案例极少。

5555．．．．模块法模块法模块法模块法供应商分类的模块法是依据供应商与本企业的相互重要性程度构造的分析矩阵来分析供应商类型的方法。

根据供应商分类模块法将供应商分为商业型、重点商业型、优先型和伙伴型供应商四种类型，如图所示：(1)重点商业型供应商：供应商认为采购方的…采购业务对他们来说无关紧要，但该业务对本单位霰却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进螋提高的“重点商业型供应商”。

(2)商业型供应商：对于供应商和采购方都不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地苌选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。

(3)伙伴型供应商：供应商认为本采购企业的采购业务对于他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品研发能力等，同时该项采购业务对本企业也很重要，这些业务对应的供应商就是“伙伴型供应商”。

(4)优先型
供应商：供应商认为采购方的采购业务对他们来说非常重要，但该项业务对于本企业来说却并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本企业，即为“优先型供应商”。

6666．．．．供应商关系谱供应商关系谱供应商关系谱供应商关系谱
供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商及5级不同层次的已配套的供应商，如表所示：第1层次的供应商为触手可及的关系，因采购价值低，它们对采购企业显得不很重要，因而无需与供廊商或供应市场靠得太紧密，只要供应商能提供合理的交易即可。

处理这类供应商的关系可采取现货买进方式。

第2层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，如了解价格发展趋势等。

采购的主要着力点是对供应市场保持持续接触，在市场竞争中买到价格最低的商品。

第3层次的供应关系必须做到双方运作的相互联系，其特征是公开、互相信赖。

一旦这类供应商选定，双方就以坦诚的态度在合作过程中改进供应、降低成本。

通常这类供应商提供的零部件对本单位来说属于战略品，但供应商并不是唯一的，本单位有替代的供应商。

这类供应商可以考虑长期合作。

第4层次供应商的关系就成为一种共担风险的长期合作关系，其重要的特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。

第5层次是互相配合形成的自我发展型的伙伴供应商关系。

这种关系意味着双方有共同的目标，必须协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作，最具代表性的活动就是供应商主动参与到采购方的新产品、新项目的开发业务中来，而采购企业亦依赖供应商在其产品领域内的优势来提高自己产品开发的竞争力。

除此之外，供应商分类方法还有很多。

比如按供应商的规模和经营品种进行供应商的细分，按照物资相对采购企业的重要性与风险共担程度进行供应商细分等。

一个企业应该采用哪种分类方法管理供应商，应视具体情况而定。

根据不同的分类结果，采取了相应的策略：①对于价值低、用量大、占用存储空间不大的材料，在供应链中时间减少的机会很少，这类材料占生产材料的80%，他们适合采用供应商管理库存(VMI)的方式
来下达采购订单和管理库存。

效果：节省材料的下单和采购成本；实际的材料采购提前期只是检测周期，库存由30天减少到O。

②对于价值不高、用量大且占用存储空间很大的材料以及价值不高但存储空间很大的材料适合采用压缩供应链时间的方法来管理材料供应。

效果：结合对存储过程和运输过程的改变以及延迟时间和检测时间减少，总体提前期最后减少了18天（四分之一的提前期）；材料库存从30天减少到20天，库存费用每个月减少了2万美元。

③全面合作：帮助供应商改进生产技术，宝洁与供应商一起优化物料结构，协调供应商与宝洁的生产计划，宝洁雇佣第三方物流代替客户自有的物流。

效果：供货周期从7天减少到2天，可靠性从88%增加到97%，成本下降11%。

从宝洁的例子可以看出，分类要与供应链运作的具体情况相适应；详细分类并采取有针对性的策略可以实现显著的优化供应链。

而更先进的供应商管理则依据供应市场情况，分别按供应商对本企业的重要性和本企业对供应商的重要性将供应商划分为伙伴型、优先型、商业型和重点商业型，针对不同类型的供应商采取不同的管理策略与方法
模块法供应商分类的模块法是依据供应商与本企业的相互重要性程度构造的分析矩阵来分析供应商类型的方法。

根据供应商分类模块法将供应商分为商业型、重点商业型、优先型和伙伴型供应商四种类型，如图所示：(1)重点商业型供应商：供应商认为采购方的…采购业务对他们来说无关紧要，但该业务对本单位霰却是十分重要的，这样的供应商就是需要注意改进螋提高的“重点商业型供应商”。

(2)商业型供应商：对于供应商和采购方都不是很重要的采购业务，相应的供应商可以很方便地苌选择更换，那么这些采购业务对应的供应商就是普通的“商业型供应商”。

(3)伙伴型供应商：供应商认为本采购企业的采购业务对于他们来说非常重要，供应商自身又有很强的产品研发能力等，同时该项采购业务对本企业也很重要，这些业务对应的供应商就是“伙伴型供应商”。

(4)优先型供应商：供应商认为采购方的采购业务对他们来说非常重要，但该项业务对于本企业来说却并不是十分重要，这样的供应商无疑有利于本企业，即为“优先型供应商”。

6666．．．．供应商关系谱供应商关系谱供应商关系谱供应商关系谱
供应商关系谱是将供应商分为不可接受的供应商、可接受的潜在供应商及5级不同层次的已配套的供应商，如表所示：第1层次的供应商为触手可及的关系，因采购价值低，它们对采购企业显得不很重要，因而无需与供廊商或供应市场靠得太紧密，只要供应商能提供合理的交易即可。

处理这类供应商的关系可采取现货买进方式。

第2层次的供应商要求企业对供应市场要有一定的把握，如了解价格发展趋势等。

采购的主要着力点是对供应市场保持持续接触，在市场竞争中买到价格最低的商品。

第3层次的供应关系必须做到双方运作的相互联系，其特征是公开、互相信赖。

一旦这类供应商选定，双方就以坦诚的态度在合作过程中改进供应、降低成本。

通常这类供应商提供的零部件对本单位来说属于战略品，但供应商并不是唯一的，本单位有替代的供应商。

这类供应商可以考虑长期合作。

第4层次供应商的关系就成为一种共担风险的长期合作关系，其重要的特征是双方都力求强化合作，通过合同等方式将长期关系固定下来。

第5层次是互相配合形成的自我发展型的伙伴供应商关系。

这种关系意味着双方有共同的目标，必须协同作战，其特征是为了长期的合作，双方要不断地优化协作，最具代表性的活动就是供应商主动参与到采购方的新产品、新项目的开发业务中来，而采购企业亦依赖供应商在其产品领域内的优势来提高自己产品开发的竞争力。

除此之外，供应商分类方法还有很多。

比如按供应商的规模和经营品种进行供应商的细分，按照物资相对采购企业的重要性与风险共担程度进行供应商细分等。

一个企业应该采用哪种分类方法管理供应商，应视具体情况而定。