第六讲组织结构设计PPT课件
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8
1.职能部门化
工厂经理
工程经理 会计经理 制造经理 人事经理 采购经理
+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的 人员组合在一起从而提高效率
+职能领域内部的协调 + 深度的专门化 - 职能部门间的沟通不良 - 缺乏对组织整体目标的认识
9
2. 产品部门化
总裁
副总裁 燃料
营销
计划与经济
副总裁 润滑剂
营销
计划与经济
副总裁 化学制品
营销
计划与经济
供应与分销
供应与分销
制造
制造
+促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 - 职能的重复设置 - 缺乏对组织整体目标的认识
供应与分销 制造
10
3．顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组 织的层次和管理人员的数目。
❖现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组
织。
宝塔型
金字塔型
15
管理幅度与管理层次
高 层
管1 理2 层3 次4
5 6 7
低 层
假定幅度为4人
假定幅度为8人
假定幅度为16人
1 4 16 64 256 1024
4096
在幅度为4人时 作业人员 =4096 管理人员(1~6层)=1365
（甲）
1 8 64 512
4096
在幅度为8人时L 作业人员 =4096 管 理 人 员 (1~4 层 )=585
（乙）
1 16 256
4096
在幅度为16人时L 作业人员 =4096 管 理 人 员 (1~3 层
)=27（3 丙）
B单位经理
其他 人事 运营 采购
人事 运营 采购 其他
直线职权
参谋职权 19
2、集权与分权概念与相互关系
组织目标的实现
在组织内部进行分工
决策指挥权 在组织层级 系统中较低 管理层次上 的分散。
分权
保持组织行动的一致性
集权
决策指挥权 在组织层级 系统中较高 层次上的集 中。
任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。
集权与分权是相对的。 20
戴尔（R.Dell）提出判断一个组 织分权程度的四条标准
①较低的管理层次作的决策数量越多，分权程度就越 大。
②较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度 就越大。
（乙）比（甲）减少两个管理层，精减780名管理人员，假设每位
管理人员工资福利加上公办费开支，平均每人每年4万元，（乙）
仅此一项可节省3120万元；（丙）虽比（乙）只减少1个层级，但
管理人员精减312人，比（甲）减少1092人，减幅达80%
16
哪些因素决定管理跨度的大小？
（参见书P174）
1) 组织层级 2) 工作能力 3) 工作条件 4) 组织环境
并减轻他们的信息负担 职责在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 ➢ 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行
动和结果承担最终责任。 ➢ 当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。
18
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 其他董事
A单位经理
④责权对等的原则：权利和责任要对等。 ⑤柔性经济原则：较少人员、较少层次、较少
时间达到管理效果。
5
3、影响组织设计的因素
组织环境
技术因素
组织结构设计
组织战略
组织规模 /生命周期
7
二、组织的部门化——横向设计
部门化： ➢ 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，
同一部门中的员工完成的工作具有一定的相似性。 部门的建立通常可依据： ➢ 所开展工作的职能——职能部门化 ➢ 所提供的产品或服务——产品部门化 ➢ 所设定的目标顾客或客户——顾客部门化 ➢ 所覆盖的地理区域——地区部门化 ➢ 或者将投入转换为产出所使用的过程——过程部门化
17
二）集权与分权
1. 权力、职权与职责
权力（Power）是指一个人影响决策能力 职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一
种手段。职权一般分为以下两种形式： ➢ 直线职权（Line authority）是指给与一位管理者指挥其下属工
作的权利 ➢ 参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，
管理科学的殿堂：一个大门，四间房子
领导： 概念 理论 方法
组组织织：：
概概念 理理论 方方法
控制： 概念 理论 方法
概念 理论 方法
管理的基本概念 管理历史沿革
1
Part III 组织职能
组织结构设计 人力资源管理 组织变革与组织文化
2
第六讲 组织结构设计
组织与组织结构设计 横向——组织的部门化 纵向——组织的层级化 组织结构设计的基本类型
总的来说，组织设计包括两方面的工作：横向 的部门设计和纵向的层级设计。
4
2、组织设计的原则
①分工与协作原则：分工提高工作效率；协作 是各个部门配合。（P171图7-1）
②管理幅度原则：要求一个领导人要有一个适 当的管理跨度。（ C=n(2n-1+n-1) ） （P174表 7-1）
③统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级 的指挥
检验部 经理
+ 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产
13
三、组织的层级化——纵向设计
管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题
14
一）关于管理幅跨度（Span of Management）
一个管理者能够有效地指挥多少下属? ❖传统的观点:
管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽wenku.baidu.com在具 体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小 的跨度以便对下属保持紧密控制。
11
4. 地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
+ 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组织其他领域的隔离
12
5. 过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
3
一、组织结构设计
1、何谓组织设计
组织结构（Organizational structure）：是指组织 的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、 技术和信息所作的制度性安排。
组织设计：是指从职务分析开始，对建立一个 新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间 的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。
1.职能部门化
工厂经理
工程经理 会计经理 制造经理 人事经理 采购经理
+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的 人员组合在一起从而提高效率
+职能领域内部的协调 + 深度的专门化 - 职能部门间的沟通不良 - 缺乏对组织整体目标的认识
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2. 产品部门化
总裁
副总裁 燃料
营销
计划与经济
副总裁 润滑剂
营销
计划与经济
副总裁 化学制品
营销
计划与经济
供应与分销
供应与分销
制造
制造
+促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 - 职能的重复设置 - 缺乏对组织整体目标的认识
供应与分销 制造
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3．顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组 织的层次和管理人员的数目。
❖现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组
织。
宝塔型
金字塔型
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管理幅度与管理层次
高 层
管1 理2 层3 次4
5 6 7
低 层
假定幅度为4人
假定幅度为8人
假定幅度为16人
1 4 16 64 256 1024
4096
在幅度为4人时 作业人员 =4096 管理人员(1~6层)=1365
（甲）
1 8 64 512
4096
在幅度为8人时L 作业人员 =4096 管 理 人 员 (1~4 层 )=585
（乙）
1 16 256
4096
在幅度为16人时L 作业人员 =4096 管 理 人 员 (1~3 层
)=27（3 丙）
B单位经理
其他 人事 运营 采购
人事 运营 采购 其他
直线职权
参谋职权 19
2、集权与分权概念与相互关系
组织目标的实现
在组织内部进行分工
决策指挥权 在组织层级 系统中较低 管理层次上 的分散。
分权
保持组织行动的一致性
集权
决策指挥权 在组织层级 系统中较高 层次上的集 中。
任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。
集权与分权是相对的。 20
戴尔（R.Dell）提出判断一个组 织分权程度的四条标准
①较低的管理层次作的决策数量越多，分权程度就越 大。
②较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度 就越大。
（乙）比（甲）减少两个管理层，精减780名管理人员，假设每位
管理人员工资福利加上公办费开支，平均每人每年4万元，（乙）
仅此一项可节省3120万元；（丙）虽比（乙）只减少1个层级，但
管理人员精减312人，比（甲）减少1092人，减幅达80%
16
哪些因素决定管理跨度的大小？
（参见书P174）
1) 组织层级 2) 工作能力 3) 工作条件 4) 组织环境
并减轻他们的信息负担 职责在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 ➢ 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行
动和结果承担最终责任。 ➢ 当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。
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执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 其他董事
A单位经理
④责权对等的原则：权利和责任要对等。 ⑤柔性经济原则：较少人员、较少层次、较少
时间达到管理效果。
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3、影响组织设计的因素
组织环境
技术因素
组织结构设计
组织战略
组织规模 /生命周期
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二、组织的部门化——横向设计
部门化： ➢ 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，
同一部门中的员工完成的工作具有一定的相似性。 部门的建立通常可依据： ➢ 所开展工作的职能——职能部门化 ➢ 所提供的产品或服务——产品部门化 ➢ 所设定的目标顾客或客户——顾客部门化 ➢ 所覆盖的地理区域——地区部门化 ➢ 或者将投入转换为产出所使用的过程——过程部门化
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二）集权与分权
1. 权力、职权与职责
权力（Power）是指一个人影响决策能力 职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一
种手段。职权一般分为以下两种形式： ➢ 直线职权（Line authority）是指给与一位管理者指挥其下属工
作的权利 ➢ 参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，
管理科学的殿堂：一个大门，四间房子
领导： 概念 理论 方法
组组织织：：
概概念 理理论 方方法
控制： 概念 理论 方法
概念 理论 方法
管理的基本概念 管理历史沿革
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Part III 组织职能
组织结构设计 人力资源管理 组织变革与组织文化
2
第六讲 组织结构设计
组织与组织结构设计 横向——组织的部门化 纵向——组织的层级化 组织结构设计的基本类型
总的来说，组织设计包括两方面的工作：横向 的部门设计和纵向的层级设计。
4
2、组织设计的原则
①分工与协作原则：分工提高工作效率；协作 是各个部门配合。（P171图7-1）
②管理幅度原则：要求一个领导人要有一个适 当的管理跨度。（ C=n(2n-1+n-1) ） （P174表 7-1）
③统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级 的指挥
检验部 经理
+ 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产
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三、组织的层级化——纵向设计
管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题
14
一）关于管理幅跨度（Span of Management）
一个管理者能够有效地指挥多少下属? ❖传统的观点:
管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽wenku.baidu.com在具 体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小 的跨度以便对下属保持紧密控制。
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4. 地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
+ 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组织其他领域的隔离
12
5. 过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
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一、组织结构设计
1、何谓组织设计
组织结构（Organizational structure）：是指组织 的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、 技术和信息所作的制度性安排。
组织设计：是指从职务分析开始，对建立一个 新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间 的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。