第六讲组织结构设计PPT课件
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组织结构设计(PPT63页)
• 规模与结构
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
➢ 随着组织规模的增长，组织结构也有有机式向机械式 转变，有更高的专业化、部门化和集权化，规则条例 也更多
过程部门化
+ 工作活动的更有效流动 – 只适用于某些类别产品的生产
顾客部门化
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要及问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 指挥链
➢ 组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它规定了谁 向谁报告工作
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程
• 集权化
➢ 组织高层进行决策制定的集中程度
❖ 组织内部高层管理做决定，底层雇员只是简单的执行他们的命 令
• 分权化
➢ 组织内部，决定权被分配给最接近执行的管理层
• 员工授权
➢ 给雇员更多的制定决策权
• 组织中较低管理层次制定决策的频 度或数目越大，则分权程度越高可
例：系统示意图
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部经理 广告部经理 研发部经理 质检部经理 制造部经理
分销经理 （主管仪
器类）
分销经理 （主管电
器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
组织结构 组织内部对工作的正式安排
采购 制造 运输 主管 主管 主管
6
3. 组织结构设计的核心任务-成果展现
•职能分工 •部门化 •指挥链 •控制跨度（管理幅度) •集权与分权 •正规化
10–8
4.组织结构设计涉及六方面关键要素的过程 • 职能分工与设计
➢ 描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度，每 个步骤由不同的人来完成
组织结构设计PPT
组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率帕金森定律
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
16
8 2 组织部门化
8 2 1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排;划分为若干个管理单位的活动过程
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做 人人有事做 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
18
b 职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费 c 职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况;各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道;且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
8
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
9
组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
1对传统的职位和职能部门进行相应调整 2根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 3根据组织的差别性 整合程度设计不同
类型的组织结构 4通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 5通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2 战略的影响 一般而言;战略发展有四个阶段;不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段品种尚单一 第二个阶段：地区开拓阶段协调 标准化
生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
16
8 2 组织部门化
8 2 1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排;划分为若干个管理单位的活动过程
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 事事有人做 人人有事做 ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
18
b 职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费 c 职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况;各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道;且矛盾冲突会
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
8
战略 外部环境
技术
组 织 结构
组合
影响
协调
工作专业化 职权
规章
部门划分
领导系统 等级制
直线指挥系统 控制幅度 工作人员
与职能参谋系统
绩效
9
组织设计可通过下列原则性方法提高组织 对环境的应变性
1对传统的职位和职能部门进行相应调整 2根据不确定程度设计不同类型的组织结
构 3根据组织的差别性 整合程度设计不同
类型的组织结构 4通过加强计划和对环境的预测减少不确
定性 5通过组织间的合作减少组织自身要素对
环境的过度依赖性
10
2 战略的影响 一般而言;战略发展有四个阶段;不同的
阶段应有与之对应的组织结构 第一个阶段：数量发展阶段品种尚单一 第二个阶段：地区开拓阶段协调 标准化
组织的结构培训课件(PPT37张)
一、部门化的形式 3按顾客部门化：是按照特定的顾客或一类顾客建 立工作部门。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
现代管理学
21
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
日本
现代管理学
22
二、多种部门化形式并用
总经理 按功能 财务 营销 生产
按产品
A
B
C
按用户 按地区
大
中 西南
37
现代管理学
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
总经理
按用户
家庭
营业
教育
现代管理学
21
第三节 工作单位与部门的组建
一、部门化的形式 4地区部门化
总经理
按地区
北美
欧洲
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二、多种部门化形式并用
总经理 按功能 财务 营销 生产
按产品
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按用户 按地区
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现代管理学
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1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
组织结构设计教材(PPT 69张)
组织构设计
1
组织结构设计的方法
组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计
的重要组成部分。
环境与组 织目标
职能设计
部门设计
岗位设计
2
组织职能
职能——作用和功能。 职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结 构。包括经营职能和管理职能。 职能设计内容
•确定企业的基本职能及其结构。明确关键职能和基本职能。 •对各子系统的职能进行总体设计
指导与控制的工作量
计划工作量
28
管理幅度的设计 ——变量测定法
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个 等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同
等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变 量对管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。
20
管理幅度的设计 ——理论
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级 关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算 术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生来联系；
统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。
26
管理幅度的设计 ——变量测定法
把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与 定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。
变量测定法的主要步骤
①确定影响管理幅度的主要变量 ②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度
1
组织结构设计的方法
组织结构好比人的骨骼或者一栋房子的框架，组织结构设计是组织设计
的重要组成部分。
环境与组 织目标
职能设计
部门设计
岗位设计
2
组织职能
职能——作用和功能。 职能设计——根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本职能及其结 构。包括经营职能和管理职能。 职能设计内容
•确定企业的基本职能及其结构。明确关键职能和基本职能。 •对各子系统的职能进行总体设计
指导与控制的工作量
计划工作量
28
管理幅度的设计 ——变量测定法
2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。 需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个 等级，如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同
等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变 量对管理幅度的影响越大。 权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析 来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。
20
管理幅度的设计 ——理论
法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级 关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算 术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。 格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：
（1）直接的单个关系，如上级S和下级B之间直接地、单独地 发生来联系；
统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸 因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很 大。
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管理幅度的设计 ——变量测定法
把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与 定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。
变量测定法的主要步骤
①确定影响管理幅度的主要变量 ②确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度
《组织结构设计》课件
组织结构设计能够确保各部门的工作与组织的战略目标保持一致。
组织结构设计的目标
1 优化资源利用
合理分配和管理组织的人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。
2 提升决策效果
通过明确的职责和权力，提升决策的速度、制，提高协调能力和整体响应能力。
组织结构设计的原则
1 简单性原则
2 分工原则
结构要简化，避免过于复杂，让人一目了 然。
明确各个部门的职责和工作范围，保证任 务的高效完成。
3 协调性原则
4 权责明确原则
建立沟通和协调机制，促进各部门之间的 合作和协同。
明确权责关系，确保任务的责任明确、权 限合理。
组织结构设计的步骤
1
确定组织目标
2
明确组织的长远目标和短期目标，为
结构设计提供目标导向。
3
确定管理层级
4
制定管理层级结构，明确职责和权力。
5
分析组织环境
了解组织内外部环境的情况，包括市 场、竞争、技术等因素。
制定工作流程
设计合理的工作流程，确保工作能够 顺畅进行。
制定招聘和培训计划
根据结构设计确定需要的人员和培训 方案。
常见的组织结构类型
功能型组织结构
按照职能划分部门，适用于规模较小的组织。
地域型组织结构
按照地理位置划分部门，适用于多地区业务 的组织。
项目型组织结构
按照项目进行划分，适用于需要灵活应对不 同项目的组织。
矩阵型组织结构
将职能和项目进行结合，适用于复杂多变的 组织环境。
《组织结构设计》PPT课 件
组织结构设计是指根据组织的目标和需求，通过对组织各个部门之间的关系 和职权划分进行合理规划和设计的过程。
为什么组织结构设计很重要
组织结构设计的目标
1 优化资源利用
合理分配和管理组织的人力、物力和财力资源，提高资源利用效率。
2 提升决策效果
通过明确的职责和权力，提升决策的速度、制，提高协调能力和整体响应能力。
组织结构设计的原则
1 简单性原则
2 分工原则
结构要简化，避免过于复杂，让人一目了 然。
明确各个部门的职责和工作范围，保证任 务的高效完成。
3 协调性原则
4 权责明确原则
建立沟通和协调机制，促进各部门之间的 合作和协同。
明确权责关系，确保任务的责任明确、权 限合理。
组织结构设计的步骤
1
确定组织目标
2
明确组织的长远目标和短期目标，为
结构设计提供目标导向。
3
确定管理层级
4
制定管理层级结构，明确职责和权力。
5
分析组织环境
了解组织内外部环境的情况，包括市 场、竞争、技术等因素。
制定工作流程
设计合理的工作流程，确保工作能够 顺畅进行。
制定招聘和培训计划
根据结构设计确定需要的人员和培训 方案。
常见的组织结构类型
功能型组织结构
按照职能划分部门，适用于规模较小的组织。
地域型组织结构
按照地理位置划分部门，适用于多地区业务 的组织。
项目型组织结构
按照项目进行划分，适用于需要灵活应对不 同项目的组织。
矩阵型组织结构
将职能和项目进行结合，适用于复杂多变的 组织环境。
《组织结构设计》PPT课 件
组织结构设计是指根据组织的目标和需求，通过对组织各个部门之间的关系 和职权划分进行合理规划和设计的过程。
为什么组织结构设计很重要
管理学组织结构与设计课件
详细描述
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
无边界组织结构打破了传统组织的层级和部门界限，使得信息和资源能够在组织内外自由流动。这种结构鼓励跨 部门、跨领域的合作和创新，能够更好地适应复杂多变的市场环境，提高组织的竞争力和创新能力。
学习型组织结构
总结词
持续学习、自我更新
详细描述
学习型组织结构是一种注重知识和学习的组织形式，它通过建立学习机制和知识共享平台，促进员工 不断学习和成长。这种结构能够提高组织的适应性和创新能力，增强组织的竞争力和可持续发展能力 。
技术水平
技术水平对组织结构的影响 主要体现在生产方式和信息 技术方面，技术进步可以推 动组织结构的变革。
环境变化
环境变化包括市场变化、政 策变化、社会变化等，这些 变化会对企业产生影响，进 而影响组织结构的适应性。
04
组织结构的变革
组织结构变革的动因
外部环境变化
随着市场竞争加剧、技术进步或政策法规调 整，企业需要调整组织结构以适应外部环境 的变化。
02
分析组织职能
对组织的职能进行梳理和分析， 确定各部门和岗位的职责和权限
。
04
制定实施计划
制定具体的实施计划，包括人员 配置、培训、考核等，确保组织
结构顺利实施。
组织结构设计的权变因素
企业规模
不同规模的企业需要不同的 组织结构，规模较大的企业 需要更加精细化的组织结构 来提高管理效率。
业务特点
不同业务类型的企业需要不 同的组织结构，业务复杂的 企业需要更加专业化的组织 结构来满足业务需求。
适用范围
适用于需要同时承担多个项目或新产品开发的企业，特别是需要跨 部门协作的项目。
03
组织结构设计
组织结构设计的基本原则
目标原则
组织结构设计PPT课件
设计组织结构
根据战略目标和内外部环境分析结果，设 计合适的组织结构，包括部门设置、职责 划分等。
组织结构优化的方法与工具
01
02
03
04
SWOT分析
通过分析组织的优势、劣势、 机会和威胁，为组织结构优化
提供依据。
价值链分析
识别组织的核心价值活动，优 化资源配置。
流程图分析
通过绘制流程图，发现流程中 的瓶颈和问题，提出改进措施
调整效果
组织结构调整后，该公司提高了市 场响应速度和客户满意度，同时激
发了员工创新和团队协作精神。
某集团企业组织结构设计案例
案例概述
某集团企业为优化资源配置和提升整体运营效率 ，重新设计了集团的组织结构。
结构特点
新的组织结构采用扁平化管理，减少管理层级， 加强子公司与总部之间的联系与沟通。同时设立 多个专门委员会，负责战略规划、投资决策、风 险管理等关键职能。
施。
05 案例分析
某公司组织结构调整案例
案例概述
某公司为应对市场变化和业务发 展需求，进行了组织结构调整，
以提高运营效率和灵活性。
调整前结构
该公司原有的组织结构为传统的层 级式结构，各部门职能分工明确， 但跨部门沟通协作存在障碍。
调整后结构
经过调整，该公司采用矩阵式组织 结构，强化了项目管理和跨部门协 作，同时保持职能部门的稳定性。
通常采用较为复杂的组织结构， 以适应大规模运营和多元化业务 需求。这种结构有利于资源共享 、降低成本和提高运营效率。
中小型企业
通常采用较为简单的组织结构， 以适应其规模较小、业务较为单 一的特点。这种结构有利于快速 决策和灵活应对市场变化。
业务范围和特点
组织架构PPT课件
组织
2020/3/20
1
1.1 组织结构
组织结构（organizational structure）是指组织中正式 确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构通过组织结构图来反映。组织结构图是对一个组 织的一整套基本活动和流程的可视化描述。
财务副总裁
首席 会计师
2020/3/20
预算 分析师
权责对等原则
集权与分权 相结合原则
精干高效原则
稳定性和适应性 相结合原则
2020/3/20
5
1.2 组织设计
明显过多的冲突
决策迟缓或 质量不高
2020/3/20
组织结构 无效性特征
组织不能创造性地对 正在变化的环境做出
反应
6
第5章 组织
1 组织结构与组织设计概述
2 组织结构设计的关键要素
3 组织结构的类型
2.影响管理跨度的因素
--管理者及下属人员的素质 --管理工作的性质 --管理条件 --管理环境
2020/3/20
12
2.5 集权与分权
• 集权（centralization）是指决策权在组织系统中 较高层级上一定程度的集中。
• 分权（decentralization）是指决策权在组织系 统中较低层级上一定程度的分散。
厂长
一车间主任
二车间主任
三车间主任
2020/3/20
班组长
班组长
班组长
16
3.2 职能制组织结构
职能制组织结构（functional structure），又称“U型”结构，是一种 以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技 能将各种人员和活动组织起来。职能制结构的特点是：通过工作专门化， 制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策， 管理跨度狭窄；通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。
2020/3/20
1
1.1 组织结构
组织结构（organizational structure）是指组织中正式 确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织结构通过组织结构图来反映。组织结构图是对一个组 织的一整套基本活动和流程的可视化描述。
财务副总裁
首席 会计师
2020/3/20
预算 分析师
权责对等原则
集权与分权 相结合原则
精干高效原则
稳定性和适应性 相结合原则
2020/3/20
5
1.2 组织设计
明显过多的冲突
决策迟缓或 质量不高
2020/3/20
组织结构 无效性特征
组织不能创造性地对 正在变化的环境做出
反应
6
第5章 组织
1 组织结构与组织设计概述
2 组织结构设计的关键要素
3 组织结构的类型
2.影响管理跨度的因素
--管理者及下属人员的素质 --管理工作的性质 --管理条件 --管理环境
2020/3/20
12
2.5 集权与分权
• 集权（centralization）是指决策权在组织系统中 较高层级上一定程度的集中。
• 分权（decentralization）是指决策权在组织系 统中较低层级上一定程度的分散。
厂长
一车间主任
二车间主任
三车间主任
2020/3/20
班组长
班组长
班组长
16
3.2 职能制组织结构
职能制组织结构（functional structure），又称“U型”结构，是一种 以工作为中心进行组织分解的结构，组织从上至下按照相同工作方法和技 能将各种人员和活动组织起来。职能制结构的特点是：通过工作专门化， 制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策， 管理跨度狭窄；通过命令链进行决策，来维持组织经营活动的顺利运转。
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
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B单位经理
其他 人事 运营 采购
人事 运营 采购 其他
直线职权
参谋职权 19
2、集权与分权概念与相互关系
组织目标的实现
在组织内部进行分工
决策指挥权 在组织层级 系统中较低 管理层次上 的分散。
分权
保持组织行动的一致性
集权
决策指挥权 在组织层级 系统中较高 层次上的集 中。
任何组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权。
在幅度为4人时 作业人员 =4096 管理人员(1~6层)=1365
（甲）ห้องสมุดไป่ตู้
1 8 64 512
4096
在幅度为8人时L 作业人员 =4096 管 理 人 员 (1~4 层 )=585
（乙）
1 16 256
4096
在幅度为16人时L 作业人员 =4096 管 理 人 员 (1~3 层
)=27（3 丙）
（乙）比（甲）减少两个管理层，精减780名管理人员，假设每位
管理人员工资福利加上公办费开支，平均每人每年4万元，（乙）
仅此一项可节省3120万元；（丙）虽比（乙）只减少1个层级，但
管理人员精减312人，比（甲）减少1092人，减幅达80%
16
哪些因素决定管理跨度的大小？
（参见书P174）
1) 组织层级 2) 工作能力 3) 工作条件 4) 组织环境
集权与分权是相对的。 20
戴尔（R.Dell）提出判断一个组 织分权程度的四条标准
①较低的管理层次作的决策数量越多，分权程度就越 大。
②较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权程度 就越大。
营销
计划与经济
副总裁 化学制品
营销
计划与经济
供应与分销
供应与分销
制造
制造
+促进特定产品或服务的专门化经营 + 经理人员成为所在产业的专家 +贴近顾客 - 职能的重复设置 - 缺乏对组织整体目标的认识
供应与分销 制造
10
3．顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题 - 职能的重复配置 - 缺乏对组织整体目标的认识
8
1.职能部门化
工厂经理
工程经理 会计经理 制造经理 人事经理 采购经理
+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的 人员组合在一起从而提高效率
+职能领域内部的协调 + 深度的专门化 - 职能部门间的沟通不良 - 缺乏对组织整体目标的认识
9
2. 产品部门化
总裁
副总裁 燃料
营销
计划与经济
副总裁 润滑剂
总的来说，组织设计包括两方面的工作：横向 的部门设计和纵向的层级设计。
4
2、组织设计的原则
①分工与协作原则：分工提高工作效率；协作 是各个部门配合。（P171图7-1）
②管理幅度原则：要求一个领导人要有一个适 当的管理跨度。（ C=n(2n-1+n-1) ） （P174表 7-1）
③统一指挥原则：一个下级只能接受一个上级 的指挥
管理跨度的概念很重要，它在很大程度上决定了组 织的层次和管理人员的数目。
❖现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组
织。
宝塔型
金字塔型
15
管理幅度与管理层次
高 层
管1 理2 层3 次4
5 6 7
低 层
假定幅度为4人
假定幅度为8人
假定幅度为16人
1 4 16 64 256 1024
4096
17
二）集权与分权
1. 权力、职权与职责
权力（Power）是指一个人影响决策能力 职权是权力概念的一部分，是通过职位获得的影响决策过程的一
种手段。职权一般分为以下两种形式： ➢ 直线职权（Line authority）是指给与一位管理者指挥其下属工
作的权利 ➢ 参谋职权（Staff authority）支持、协助直线管理者，提供建议，
检验部 经理
+ 工作活动的更有效流动 - 只适用于某些类别产品的生产
13
三、组织的层级化——纵向设计
管理幅度问题 集权与分权问题 授权问题
14
一）关于管理幅跨度（Span of Management）
一个管理者能够有效地指挥多少下属? ❖传统的观点:
管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具 体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小 的跨度以便对下属保持紧密控制。
④责权对等的原则：权利和责任要对等。 ⑤柔性经济原则：较少人员、较少层次、较少
时间达到管理效果。
5
3、影响组织设计的因素
组织环境
技术因素
组织结构设计
组织战略
组织规模 /生命周期
7
二、组织的部门化——横向设计
部门化： ➢ 是一个将员工组织到各个工作单元或部门中的过程，
同一部门中的员工完成的工作具有一定的相似性。 部门的建立通常可依据： ➢ 所开展工作的职能——职能部门化 ➢ 所提供的产品或服务——产品部门化 ➢ 所设定的目标顾客或客户——顾客部门化 ➢ 所覆盖的地理区域——地区部门化 ➢ 或者将投入转换为产出所使用的过程——过程部门化
并减轻他们的信息负担 职责在某个职位上所必须承担的完成一定工作任务的责任与义务。 ➢ 职责可以分解为执行职责和最终职责，管理者应对下属的工作行
动和结果承担最终责任。 ➢ 当工作中出现了偏差和失误时，上级主管要承担80%的责任。
18
执行董事 执行董事助理
人事董事 运营董事 采购董事 其他董事
A单位经理
3
一、组织结构设计
1、何谓组织设计
组织结构（Organizational structure）：是指组织 的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、 技术和信息所作的制度性安排。
组织设计：是指从职务分析开始，对建立一个 新的组织结构或改革现有结构，调整职务职位间 的权责关系做出总体筹划与安排的活动过程。
管理科学的殿堂：一个大门，四间房子
领导： 概念 理论 方法
组组织织：：
概概念 理理论 方方法
控制： 概念 理论 方法
概念 理论 方法
管理的基本概念 管理历史沿革
1
Part III 组织职能
组织结构设计 人力资源管理 组织变革与组织文化
2
第六讲 组织结构设计
组织与组织结构设计 横向——组织的部门化 纵向——组织的层级化 组织结构设计的基本类型
11
4. 地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
+ 更有效的处理特定区域所产生的问题 + 更好的满足区域市场的独特需要 - 职能的重复配置 - 可能感觉与组织其他领域的隔离
12
5. 过程部门化
工厂主管
浇注部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理