领导行为分析与管理
分析领导行为对员工工作满意度的影响
分析领导行为对员工工作满意度的影响领导行为对员工工作满意度的影响引言：在当今竞争激烈的商业环境中，员工的工作满意度不仅仅是一个重要的指标，也是企业成功的关键因素之一。
而领导行为作为影响员工工作满意度的重要因素之一，其对员工的影响是显而易见的。
本文将探讨领导行为对员工工作满意度的影响，并分析不同类型的领导行为对员工工作满意度的不同影响。
领导行为与员工工作满意度：领导行为是指领导者在工作中所采取的各种行为方式和风格。
它可以直接或间接地影响员工的工作满意度。
领导行为可以通过激励员工、提供支持和反馈等方式对员工工作满意度产生积极影响。
另一方面，缺乏沟通、决策不明确和无法预测的领导行为可能导致员工的不满和不安。
正面领导行为的影响：积极的领导行为对员工工作满意度有着积极而深远的影响。
领导者的鼓励与赞赏可以使员工感到被认可和重要，进而提高他们的工作满意度。
激励员工的积极行为、提供能力培训和晋升机会等正面领导行为也可以有效地激发员工的积极性和自我激励，进一步提高他们的工作满意度。
支持性领导行为的影响：领导者的支持是员工对领导行为的另一种需求。
支持性领导行为包括倾听员工的想法、提供帮助和支持、关注员工的工作和生活等。
在工作环境中，当员工感受到领导者的支持时，他们会感到被关心和支持，这将直接提高他们的工作满意度。
此外，领导者的支持还可以增强员工的工作动力，提高他们的绩效水平，进一步为组织创造价值。
负面领导行为的影响：然而，负面领导行为同样也会对员工的工作满意度产生负面影响。
不公平的待遇、责骂和负能量的反馈等负面领导行为会导致员工的不满和挫败感，降低他们的工作满意度。
此外，决策不明确和缺乏沟通等负面领导行为也会导致员工的不安和困惑，进一步降低工作满意度。
有效领导行为的策略：要提高员工的工作满意度，领导者需要采取一系列有效的领导行为策略。
首先，领导者应该建立良好的沟通渠道，积极倾听员工的想法和问题，并提供反馈和指导。
其次，领导者应该建立一个公平和正义的工作环境，避免任何形式的歧视和不平等待遇。
提高领导力的关键行为与习惯(精选)
提高领导力的关键行为与习惯(精选)提高领导力的关键行为与习惯在当今竞争激烈的社会和职场环境中，有效的领导力是成功的关键。
领导力不仅仅是指在组织中担任高级职位的人员，而是指任何一个人在日常生活中以积极和影响力强的方式来引导、激励和影响他人的能力。
在本文中，我们将探讨提高领导力所需的关键行为与习惯。
1. 自我反思作为一名领导者，自我反思是提高领导力的关键行为之一。
通过定期对自己的行为、决策和表现进行评估，领导者可以识别和强调自己的长处，以及需要改进的领导能力。
自我反思的过程可以帮助领导者意识到自己的盲点，并以更开放和积极的方式面对挑战和反馈。
2. 建立明确的愿景和目标一个有效的领导者应该能够为团队或组织建立明确的愿景和目标。
这包括明确的短期和长期目标，并能够以积极的方式传达和与团队分享这些目标。
通过与团队共享愿景和目标，领导者能够激发团队成员的动力和归属感，从而提高整体绩效。
3. 培养良好的沟通技巧领导力与沟通密不可分。
一个优秀的领导者应该具备良好的沟通技巧，能够有效地与团队成员进行交流和倾听。
积极倾听不仅可以建立良好的沟通氛围，还可以帮助领导者更好地理解团队成员的需求和意见。
同时，清晰而明确的表达能力也是一个领导者必备的素质，能够确保信息传达的准确性和一致性。
4. 培养团队合作精神一个成功的领导者应该能够打造一个高效而团结的团队。
培养团队合作精神意味着鼓励团队成员相互支持、共享资源和知识，并通过共同努力实现共同的目标。
领导者应该激励团队成员发挥其潜力，建立信任和尊重的文化，并提供有利于协作和合作的工作环境。
5. 多样性和包容性在当今多元化的社会和职场环境中，一个优秀的领导者应该能够欣赏和尊重不同背景和观点的人员。
多样性和包容性不仅能够提升团队的创造力和创新性，还能够提高团队的整体绩效。
领导者应该建立一个充满包容性和公平性的文化，鼓励团队成员分享和表达他们的观点，并在决策时充分考虑多元的利益和观点。
第五篇领导行为与管理PPT课件
-9-
一、领导行为四分图模型
1945年美国俄 高
亥俄州立大学工
低组织
高组织
商企业研究所在
高关心人
高关心人
斯托格蒂尔和沙 关
特尔两位教授领 导下研究设计了
心 人
领导行为四分图。
低组织 低关心人
高组织 低关心人
他们认为领导行
为是两类行为的
低
具体结合。
低
高
关心组织
组织行为学
- 10 -
二、领导方格模型
理人员接受。人员的问题。 以修改。
经理人员提 出问题，征 询非经理人 员意见，然
后决策。
经理人员确 定界限和要 求，非经理 人员作出决
策。
经理人员与 非经理人员 在组织条件 许可的范围 内共同作出
决策。
组织行为学
组织环境 社会环境
- 14 -
费德勒的领导权变理论
费德勒的领导权变理论认为各种领导方式都可能在一 定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综 合作用体。费德勒提出领导效果的好坏取决于以下三种 情境因素：
领导工作的作用表现在以下几个方面：
能更有效、更协调地实现组织目标；
有利于调动人的积极性；
组 织 行有为利学 于个人目标与组织目标相结合。
-3-
正式领导与非正式领导
正式领导与非正式领导的关系是：
正式领导者一般是工作领袖，非正式领导者往 往是情绪领袖；
正式领导者和非正式领导者可以集于一身，也 可以分离；
B 企业精神（企业优良传统、观念、意识等）
C 企业风气（精神状态与风貌）
D 企业目标（企业经营方向和战略方针）
组E织 行企为业学行为（个人和群体的行为准则）
企业领导行为分析
企业领导行为分析摘要：在当今市场经济条件下，企业领导者在企业管理中居于独特的地位，发挥着非常重要的作用，往往成为影响企业发展及其成败的重要因素，是组织领导企业及其人力、财力和物力以及调动一切积极因素的关键。
因此，积极分析企业的领导者和领导者的行为，科学运用企业管理方式，不断提高经济效益，促进企业的健康、可持续发展，就成为管理实践中极具现实意义的重要问题。
关键词：领导者；领导行为；领导观念引言：在竞争激烈的市场经济条件下，影响企业经济效益增长或成败的因素很多, 它不仅取决于一定的资金、技术和管理，而且更关键的是人的决定因素。
在组织范围内，影响人的积极性的因素有工资待遇、工作条件、管理方式、规章制度等等。
但是, 在很大程度上取决于领导行为水平, 在于领导行为的有效性。
有效的领导是区别成功与否的一个重要因素。
德鲁克曾经指出：管理者是任何组织最基本、最珍贵的资产。
特里在《管理学原理》一书中摘引了下列统计资料：每100 个新的企业中，约有50 个在两年内倒闭。
五年以后100 个中只有1/3 仍然存在。
绝大多数破产的企业是由于缺乏有效的领导。
美国斯坦福大学研究日本管理的专家帕斯卡尔教授对比了美国与日本的管理，他指出：在美国，管理比较好的企业只占1/4，而日本却占3/4，其关键在于领导的行为不同。
美国领导者个人表现力很强、专权、仪表好、有吸引力。
[1]在20世纪50 年代可能很起作用，但现在已不合时宜。
而日本企业领导者善于倾听和综合别人的意见和观点，善于与别人合作共事。
两国企业选拔管理者的观点不同、角度不同，是企业管理成功与否的一个重要因素。
因此，为了使企业取得成效，使更多的人都能成为领袖式的领导者，本文将要探讨如何增强领导工作的适应性、科学性和有效性，并最大限度地调动人的积极性和创造性，以提高工作效率。
一、概念界定领导是指引和影响个人或组织，在一定条件下实现某种目标的行动过程。
致力于实现这一过程的人，即为领导者。
领导行为对员工绩效的影响分析
领导行为对员工绩效的影响分析在一个组织内部，领导者的行为方式对员工绩效有着深远的影响。
领导者的行为不仅仅体现在日常工作中，而且还会对员工的动力、积极性以及创造力产生重要影响。
本文将从不同角度来分析领导行为对员工绩效的影响，并探讨如何借助良好的领导行为提升员工绩效。
首先，领导者的行为方式可以影响员工的工作动力。
积极的领导者能够激发员工的工作热情，使其愿意投入更多的时间和精力。
良好的领导行为包括赞扬与鼓励，及时的反馈以及支持性的指导等。
当员工感受到领导者的认可和支持时，他们会对工作更有动力，表现出更高的积极性，从而提升绩效。
相反，消极的领导行为如批评、指责等可能导致员工失去动力，产生消极情绪，降低工作积极性，最终影响绩效。
其次，领导行为还会影响员工的工作满意度和投入程度。
研究表明，良好的领导行为与员工的工作满意度之间存在着密切的关联。
当员工感受到领导者的关心和支持时，他们会对组织的发展产生更强的归属感，从而提高工作满意度。
而高度的工作满意度则会促使员工更加投入工作，充分发挥自己的能力，进而实现更好的绩效表现。
因此，领导者应该注重与员工的沟通和互动，关注员工的需求和反馈，以提升员工的工作满意度和投入程度。
另外，领导行为还会影响员工的创造力和创新能力。
创新是企业发展的重要驱动力之一，有效的领导行为可以激发员工的创造力和创新潜力。
创新需要一种支持性和鼓励性的环境，而领导者在其中起着关键作用。
良好的领导者能够鼓励员工提出新的想法和创新思路，同时提供必要的资源和支持。
他们积极倾听员工的意见和建议，并及时给予反馈和肯定，从而激发员工的创新能力和创造力。
相反，消极的领导行为如限制创新、忽视员工意见等则会阻碍员工的创造力和创新能力的发展，进而影响绩效。
最后，领导行为还能够对员工的个人发展与成长产生重要影响。
好的领导者能够发现员工的潜力和优势，并通过指导、培训等方式帮助他们实现个人的职业目标。
良好的领导行为能够给予员工充分的发展机会和资源，激励他们不断提升自己的能力和素质。
领导行为与管理
十、有效性理论
F、给予下属参与决策的机会 G、了解企业的士气状况，并能鼓舞士气 H、不论情况好坏，都应该使下属了解真情 I、愿意改进工作方法 J、下属工作好时及时给予表扬
十、有效性理论
（二）麦金泰公司的调查结果
麦金泰公司对37家公认优秀企业中选出的10家 进行了调查，发现他们 善于迅速行动，能边工作边计划，边解决问题 简化组织机构，防止人浮于事的官僚机构 重视市场研究，一切从实际出发 与基层人员经常联系，并通过各种办法激励其努力工 作 善于授权 善于选择业务，发扬本公司的长处
七、被领导者
独立、批判性思维
局外人
被动
有效追随者
主动
绵羊
“是”型 人
依赖、非批判性思维
八、自我实现的追求
充分忘我、集中全力、全神贯注地体验 生活。抛开伪装、防卫、羞怯、全力以 赴地去做事情 把生命看成一个连续不断的选择过程， 在每一个关键点都有前进和倒退的冲突。 选择成长意味着向前迈进 倾听内心的声音，而不要受外界左右
4.
个人品德影响力—— 敬服。“其身正，不令而行，其身 不正，虽令不从” 才能影响力—— 佩服。“将者，智、信、仁、勇、严 也。”（《孙子兵法· 计篇》） 知识影响力—— 信服。
感情影响力—— 心悦诚服。
五、领导者的影响力
（三）领导者怎样对待自己的影响力
1. 2.
3. 4. 5.
行赏要赏得其功，不吝不滥； 处罚要慎之又慎，不暴不苛； 孔子曰，“不教而诛，谓之暴。” 信赏必罚 杀之必大，赏之贵小 赏不避仇，罚不避亲 重视传统权力，不辜负组织成员的期望； 珍视资历，重视名望，但不要沽名钓誉，玷污名声； 提高自己的人格素养，发挥人格因素的潜在影响力。
领导者的行为与管理
领导者的行为与管理领导者是组织中最重要的角色之一，他们承担着影响组织方向和决策的责任。
领导者的行为和管理决策直接影响着组织的绩效和员工的工作表现。
本文将探讨领导者的行为与管理，以及如何提高领导力。
首先，领导者应该具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与员工之间交流和理解的关键。
良好的沟通能力可以促进信息的传递和理解，减少误解和不必要的冲突。
领导者应该清晰地表达自己的意见和期望，并且耐心地倾听员工的意见和建议。
通过有效的沟通，领导者可以建立良好的工作关系，提升团队的合作效果。
其次，领导者应该具备良好的决策能力。
在组织中，领导者需要面对各种各样的问题和挑战。
他们需要能够快速分析和解决问题，并做出正确的决策。
良好的决策能力可以提高组织的效率和绩效，使组织能够更好地应对变化和挑战。
为了提高决策能力，领导者可以积极学习和掌握相关的知识和技能，善于借鉴他人的经验和教训。
另外，领导者应该具备良好的团队管理能力。
团队管理是领导者工作的重要组成部分，它涉及到激励员工、指导员工和管理团队的各种活动。
良好的团队管理能力可以增强团队的凝聚力和合作性，提高团队的工作效率和绩效。
领导者可以通过设定明确的目标和期望，激励员工实现个人和团队的目标。
此外，他们还可以提供必要的支持和资源，帮助员工克服困难和挑战。
除此之外，领导者应该具备良好的人际关系能力。
人际关系是领导者与员工之间建立信任和合作的基础。
领导者应该具备良好的人际沟通和交往能力，能够理解和尊重员工的观点和需求。
良好的人际关系可以帮助领导者更好地了解员工的能力和潜力，并为其提供适当的培训和发展机会。
同时，领导者应该能够处理和解决员工之间的冲突和纠纷，建立和谐的工作环境。
最后，提高领导力需要持续学习和发展。
领导者应该不断学习和更新知识，了解最新的管理理论和实践。
他们可以通过参加培训课程、读书和交流活动来提高自己的领导能力。
此外，领导者还可以从失败和挫折中吸取教训，不断改进自己的管理决策和行为。
《管理学》领导行为与管理
李先生受命前往一家多年亏损的企业 担任厂长。到任之后，他待人热情， 担任厂长。到任之后，他待人热情，早 上早早地站在工厂门口迎候大家， 上早早地站在工厂门口迎候大家，如果 有的员工迟到，他并不是批评和指责， 有的员工迟到，他并不是批评和指责， 而是询问原因， 而是询问原因，主动帮助员工解决实际 困难。一周下来， 困难。一周下来，大家看到厂长每天都 提前到厂，而且待人又热情， 提前到厂，而且待人又热情，原来习惯 于迟到的员工也不迟到了。 于迟到的员工也不迟到了。从这件事情 来看， 来看，是什么权力使李厂长产生了如此 大的影响力。 大的影响力。
游戏:铅笔迷宫
你们的感觉如何？ 1、你们的感觉如何？ 哪一组是最好的？ 2、哪一组是最好的？告诉我们 你们的经验。 你们的经验。 哪一组是最慢的？ 3、哪一组是最慢的？和我们分 享你们的感受。 享你们的感受。 有多少领导者告诉了成员这个迷 宫的形状像是阿拉伯数字2 宫的形状像是阿拉伯数字2呢？ 如果知道这个大的图象形状， 如果知道这个大的图象形状，成 员是否会发现任务更简单些呢？ 员是否会发现任务更简单些呢？
领导的定义、 5.1 领导的定义、作用和影响力
有人认为
1、领导是对制定和完成组织目标的 各种活动施加影响的过程。 各种活动施加影响的过程。 领导是指挥部下的过程。 2、领导是指挥部下的过程。 3 、 领导是在机械地服从组织的常规 指令以外所增加的影响力。 指令以外所增加的影响力。
领导主要包括下列三层含义： (一)领导主要包括下列三层含义：
(二)领导者影响力的来源
领导者的权力=职务权力+ 领导者的权力=职务权力+个人权力
法定权——来自领导者的职位、头衔、资历以及传统 来自领导者的职位、 1、法定权 来自领导者的职位 头衔、 因素的影响 惩罚权（强制权） 2、惩罚权（强制权）——来自下属对可能受到惩处的畏 来自下属对可能受到惩处的畏 惧感 奖励权——来自领导者对下属物质、精神上的奖励和 来自领导者对下属物质、 3、奖励权 来自领导者对下属物质 诱惑 职位权力（ 以上三种又称领导者的职位权力 以上三种又称领导者的职位权力（或者称权力性的影响 ）。这种权力对领导者来讲 这种权力对领导者来讲， 力）。这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的 局限性
领导行为分析与管理
行 研究集中在两个方面：一是 1) 坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一
为 理
领导者关注的重点是什么。 二是领导者的决策方式。由 于这两大因素的不同，产生
体理论； 2) 李克特的第四型领导体制； 3) 卡特赖特和赞特提出的PM型领导模式；
论 了形形色色的领导方式
4) 布莱克和穆顿创立的管理方格理论
或称权变理论。认为，不存
第二节 领导理论
三种类型 1. 领导素质理论 2. 领导行为模型 3. 领导权变模型
名称
基本观点
特
性 理
他们关注领导者个人，并试 图确定能够造就伟大管理者 的共同特性
论
主要成果
提出了反映有效领导者特性的个性特点： 1) 努力进取 2) 领导动机 3) 正直 4) 自信 5) 业务知识 6) 感知别人的需要与目标，并具备善于有 针对性地调整自己领导方式的能力
技术 能力
0%
人际关 系能力
行政管 理能力
二、领导行为理论
1、产生
50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难; 领导行为理论出现，侧重领导的行为倾向性分析： – 领导是怎样做的（领导者的行为） – 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为） 所有的研究都是以两个维度进行： – 工作导向：
• 工作结构（使行为进入工作的基本倾向性） • 告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工不参与决策。
(一) 国外对领导素质的要求（了解内容）
1、管理心理学家切斯利（E.E.Chiselli）的研究认为： 领导者人人品质的等级排列依次为：管理能力，职业 成就感，（才）智力，自我实现需要，自信心，判断 能力等。
2、赫斯（Robert .Hause）认为：权力欲，自信心，对 他人施加影响的需求，令人信服的道德品质。四大因 素是领导者的必备条件。①权力欲，②自信心，③影 响他人的欲望，④道德品质。另外，在不同的领导环 境中，对领导的素质的要求也有差别。
领导行为分析与管理ppt课件
3．构成领导的要素
（1）领导者。领导者是领导行为的主体。领导者与其下属可以相互影响，但两方面的 影响力是不同的，领导者对其下属的影响力要远远大于其下属对领导者的影响力，正 因为如此，领导行为才得以实现：领导者是领导活动中最活跃的构成要素。领导者是 组织中的一员，与其他组织成员有共同的目标、利益和要求，处于平等地位；同时， 领导者又是组织的代表和带头人，与其他组织成员有着领导和被领导的分工关系，在 领导活动中，起着确立行动国标、进行决策和监督指导决策实施的重要作用。他可以 是个体，也可以是群体。作为个体，一个好的领导者，应具有良好的素质，接受过专 门的严格训练，经历过实践的磨炼用应具备适应领导活动要求的业务水平和实践经验； 作为群体，领导班子应该是一个具有合理整体结构和互补效应、团结向上的集体。
划、组织、指挥、协调等领导职能活动必须以领导者为中心。这是由
社会分工和社会群 体行为特征所决策的。但是，领导者的中心地位 是相对于被领导者而言的，没有被领导者对领导行动的配合，领导者 的行为就失去了依托，也就谈不上实现领导目标。所以说，领导行为 是领导者和被领导者相互作用于共同目标而采取的行动。在这里，行
服务是领导者的实质内涵。领导者运用权力、履行责任的过程，实质上就是服务的
过程。
6
（3）领导行为
领导行为是指领导者致力于实现某一目标的行为。它是围绕组织目标 而领导意志支 配的领导主体行为和职能行为的总和。领导主体行 为包括领导者（群体或个体）的主导行为和被领导者的配合行为。领 导者在领导中处于主导地位。领导权力和领导影响的力量使决策、计
依照以上三个方面的理解，我们可以把领导定义为：领导是领导者影 响和指引个人或 组织在一定条件下实现其目标的行为过程。
5
领导行为与团队管理.pptx
王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院
内容
一、领导行为的本质 二、领导行为有效性的理论 三、团队管理
2
一、领导行为的本质
高速度带来高难度，高难度需要高领导； • 卓越的领导者：别无选择，地位使然，职责所在； • 资源就是生产力？领导者是将人力资源转换为生产力的人； • 有了高效能的领导，才有高绩效的组织。
19
9 高
8
7
关6 心 人5
4
1.9 乡村俱乐部式管理
5.5 “中间型管理
9.9 “团队式管理
3
低2 1
1.1 “贫乏式管理
12
3
低
9.1 “任务式管理
4
5
6
7
8
9
关心工作、关心生产
高
20
（二）领导的行为理论
5、PM领导行为模式
三隅二不二将领导行为划分两大维度：P（关心生产），M（ 维持组织），根据高低程度，划分为P、M、PM、pm四种典型 的领导行为； P因素：工作激励，集体工作精神，会议成效，功效规划； M因素：对福利待遇的满意感，企业保健条件，精神卫生和 沟通； 平均数根据具体情况而定，并不居中或固定； 中科院心理研究所凌文辁等人PM理论进行了中国化研究，提 出了具有中国特色的CPM领导行为模式。
25
以领导中心的领导方式 管理者运用职权
管理者 作决策， 向下属 宣布
以下属为中心的领导方式
下属享有自由度的范围
管理者 向下下 属充分 授权
坦南鲍姆与施密特的领导行为连续体理论图示
26
2、领导行为的权变理论
领导方式不存在普遍适用最好的或普遍不适用的最不好的领 导方式。领导行为应考虑企业的环境、任务、个体与群体的 特点，以及领导者与下属的关系等许多因素而采取相应的变 化，才能取得较好的效果； 影响领导行为方式的情境因素主要有：职位权力、任务结构 、领导者与下属的关系； 三大因素优劣进行组合，可以分为8种情境，三种状态（最 好、中等、最不好）； 领导者应根据情境、状态相应地采取以人为中心或以工作为 中心的领导方式。
图11-1 PM领导行为分析
3、两者兼备型（PM型）
特点是：既注重抓生产，努力实现组织目标，又注重人际关系的协调处 理。
4、无效领导型（pm型）
特点是：既没有完成组织的生产目标，又没有建立和谐人际关系，两者 均未有效完成。
强 团 体 弱
目标达成趋向
强
图11-1 PM领导行为分析
卡特赖特和詹德的PM领导行为理论关于领导类型的划分
1、目标达成型（P型）
特点是：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作 程序，利用专门知识评定工作成果等。
2、团体维持型（M型）
特点是：维持和谐的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励、促进 成员的交往。
领导行为的知识点总结
领导行为的知识点总结领导是组织中非常重要的角色，其行为对员工、团队和整个组织的发展和运营都有着重要的影响。
领导行为涉及到领导者在激励、指导、支持和影响员工的过程中所展现出来的行为。
为了提高领导者的有效性和影响力，了解并掌握领导行为的知识点是非常重要的。
本文将从领导行为的定义、种类、特点以及在组织中的作用等方面来总结领导行为的知识点。
一、领导行为的定义领导行为是指领导者在组织中展现出来的行为，包括领导者对员工的激励、指导、支持和影响等。
领导行为是领导者通过言行和表现来影响员工，使其产生积极的行为和态度。
在组织中，领导行为是非常重要的，它直接影响着员工的工作效率、团队的凝聚力和组织的绩效。
二、领导行为的种类1. 变革型领导行为变革型领导行为是指领导者对组织进行变革和创新的行为。
这种领导行为强调领导者要有远见和创新意识，以积极的态度引领组织应对变化、挑战和机遇。
2. 事务型领导行为事务型领导行为是指领导者对员工进行任务分配、工作指导和绩效监督的行为。
这种领导行为重视领导者在具体的工作任务和目标的实现过程中的指导和监督。
3. 变革型领导行为情绪型领导行为是指领导者在组织中展现出积极的情绪，能够有效地激励员工、塑造组织氛围和团队文化。
4. 服务型领导行为服务型领导行为是指领导者关注员工的需求和利益，注重帮助员工解决问题、成长和发展。
5. 授权型领导行为授权型领导行为是指领导者通过授权、支持和信任来赋予员工决策和执行权力，使员工更有主动性和创造性。
6. 参与型领导行为参与型领导行为是指领导者具有开放的沟通和参与员工决策的态度，能够激发员工积极参与组织决策和行动。
以上所述是领导行为的主要种类，不同的领导行为在不同的情境下都有其独特的作用和价值。
一位优秀的领导者应该能够灵活运用各种领导行为，以适应不同的组织情境和挑战。
三、领导行为的特点领导行为具有以下几个特点：1. 多样性领导行为具有多样性，不同的领导行为在不同的组织情境和目标中都有其独特的作用和价值。
10 领导行为分析
19
构成非权力性影响力的因素主要有五种。
品格因素
才能因素
知识因素
感情因素
⑤政治因素
共27页
第十章 领导行为分析
20
领导者影响力的构成因素
领导者影响力 强制性影响力 传 统 因 素 观 念 性 服 从 感 职 位 因 素 社 会 性 敬 畏 感 权力性影响
共27页
自然性影响力 资 历 因 素 历 史 性 敬 重 感 政 治 因 素 阶 段 性 追 随 感 品 格 因 素 本 质 性 敬 爱 感 才 能 因 素 实 践 性 敬 佩 感 知 识 因 素 科 学 性 信 赖 感 感 情 因 素 精 神 性 亲 切 感
所拥有的素质是一样的。
共27页 第十章 领导行为分析 10
3.2 领导与环境的关系
领导的风格要取决于环境。当考虑到领导者的时候，
研究的中心焦点是领导行为发生的环境。人们发展了几
个领导模式以解释领导风格和具体环境之间的关系。这
些被称为权变理论（contingency approach），包括 由费德勒（Fiedler）的领导模式，何塞（Hersey）和 布兰奇德（Blanchard）的环境理论以及伊万斯 （Evans）与豪斯（House）提出的路径－目标理论。
共27页
第十章 领导行为分析
12
（2）工作替代物
工作越丰富有趣，越是有很大的挑战性和内在的激励 性，对来自领导的激励，要求就越少；工作本身越能提供 自我反馈，对领导的反馈、考评和纠正的需要就越少。 （3）组织性代替物 任务规定得越明确，完成任务的程序和规章越清楚， 对领导的指导要求就越少。 （4）群体规范代替物
在一个领导集团内，既要有创造能力超长、善于观察、善于 思索、富有想象、能够构思出新的思想，创造、设计出新的 计划或方案的思想家和战略家；同时也要有组织才能出众、 长于指挥高度、精于组织安排、善于随机应变、能够审时度 势、深思熟虑的组织家；精明干练、精通业务、谙熟技术的 实干家。
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4、领导者的影响力
领导以权威为基础。 权威：即影响力，包括职权（职权性影响力）和威信 （非职权性影响力）。
职权
地位权力：伴随着工作岗 位而拥有的正常权力；
是由组织正式授予管理者 的权力，与特定的个人没 有必然联系；
由于每一位成员的能力、态度、性格、地位等不同，人们难免会在 思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况。这就需要领导者 来协调人们之间的关系，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。
激励作用——排忧解难、鼓舞斗志
当一个人工作、学习、生活遇到困难、挫折，某种物质或精神的需 求得不到满足时，就必然会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、 关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术诱发下属的 事业心、忠诚感和献身精神，充实和加强他们积极进取的动力。
2、领导者 领导者：指引和影响个人或组织在一定的条件下实现某 种目标的行为者，即实现领导行为的人。
领导者的基本内涵包括“权、责、服务”。
– ① 权力是领导者的基本基础
– ② 责任是领导者的根本属性
– ③ 服务是领导者的实质内涵
领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及 组织行为的影响力。这种影响力能改变或推动下属及组 织的心理与行为，为实现组织目标服务。
– 目的性特征
– 组织利益性特征
构成领导的要素
① 领导者：是致力于向他人施加影响以及使他人在一定条 件下为实现某种目标而行动的人。领导者在组织中扮演 的角色地位不同于其他成员，控制着更多的信息和资源， 因而对于下属成员有较强的影响力。包括：合作者，合 法地位，能力，水平，知识，经验，人格魅力。
② 被领导者：即领导活动的对象，对于领导者来说，他们 是客体。被领导者对企业的归属感，他们自身的素质和 能力，以及他们对完成本职工作的主动性和积级性，对 于提高领导活动的成效有重大影响。包括：期望水平， 能力，素质，动机，人格。
职权是管理者实施领导行 为的基本条件。
威信
威信：伴随着领导者个人 的素质而形成的影响力；
它是建立在他人认同的基 础之上的，与其在组织中 的必然联系。
威信可使他人自觉地服从 指挥。
1）职权性影响力
① 合法权：根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力， 包括任命、罢免等。
② 强制权：对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力，包括 批评、训斥、降薪、降级、解雇等，属于负强化手段。
③ 奖励权：作用者对依照其命令行事的作用对象拥有分配有 价值资源的能力，包括奖励、表扬-提薪、晋级等，属于 正强化的手段。
构成 性质 作用 作用基础 适用范围
合法权 命令 必须服从 工作需要 工作职责范围内
强制权 换原则 额外工作
2）非职权性影响力（威信）
4）功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，涉及活动的方式；而 领导的主要功能是解决组织活动的效果，涉及的是活动的结果。
5）影响力：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和惩罚， 其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可 以是任命的，也可以是从一个群体中自行产生的，领导者可以不运用正 式权力来影响他人。
第六章 领导行为分析与 管理与管理
第一节 领导与领导行为 第二节 领导理论
走进管理-
看球赛引起的风波
思考与提示
1. 车间主任会采取什么举动？ 2. 你认为二班年轻人的做法合理吗？在一个组
织中如何采取有效措施解决群体需要与组织 目标的冲突？ 3. 如果你是这位车间主任，应如何处理此事？
第一节 领导与领导行为
深厚的感情：表现为对相 互间的好恶倾向。通过相 互间的密切联系而产生强 大的相互影响力。
5、领导行为的作用
组织设计作用
指导作用——指点迷津、指导工作方法
在集体活动中，人们需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩的领 导者来帮助认清所处的环境，明确活动的目标和实现目标的途径。
协调作用——协调关系、调解矛盾
3、领导行为
领导行为：指领导者致力于实现某一目标的行为，是围 绕组织目标而受领导意志支配的领导主体行为（包括领 导者的主导行为和被领导者的配合行为）和职能行为的 总和。
这个领导过程是由领导者、被领导者和其所处环境这三 个因素组成的复合函数：
领导＝f（领导者 ·被领导者 ·环境）
领导行为的特征：
– 意志性特征
电影：勇敢的心
结合电影，留意本章讨论到的许多概念和 理论，例如领导、领导特质、领导行为及 相关的观点，来看下列问题：
– 在电影中，华莱士 是不是从一开始就是作为 苏格兰人的领导者出现的？
– 华莱士 是不是在有意识地引导自己的族人反 对英格兰士兵？
– 在电影中，你注意到领导起到什么作用？
二、领导与管理
① 专长权：基于作用者的专业性知识的影响能力。
② 人格权：是合法权之外的、有那些与作用者本人相关的 因素造成的附加影响力，主要包括个性特征、依附于个 人的人际关系。
渊博的知识：表现为对 外界事物的认识程度。 通过取得他人的信任而 使其依赖；
杰出的才能：事业成功 的希望。通过使他人敬 佩而跟从；
优良的品格：品格是一个 人的本质表现。好的品格 会成为他人学习榜样而使 其模仿；
讨论之一：
领导者就是管理者吗？
领导与管理的区别
1）范围：从一般的意义上说，管理比领导的范围相对要大一些。
2）作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等活动，领 导的作用表现在为组织活动指出方向、设置目标，创造态势、开拓局面 等方面。
3）层次：领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。我 们把整个管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动 处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目 标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人 员，并对各个过程结果进行监督检查。
一、组织行为学关于领导的概述
1、领导
各国学者对于“领导”有很多的解释，尽管看法并不统一， 但都从不同角度不同程度地说明了领导的特征。总的来说， 领导应包括三个方面： – 1）领导是能够决定组织或群体运行发展的职位特征； – 2）领导是一种行为系统的行为组合过程； – 3）领导的个性特征。 定义：领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下， 实现某种目标的行为过程。