龙湖地产与万科地产对比分析.docx
龙湖地产与万科地产产品报告样本ppt(共51页)
一、土地
万科
万科
长期合作关系：
万科与中粮地产在深圳、广州、北京合作开发多个项目 万科与凯德置地签署长期合作协议，由凯德置地负责万科
所开发项目的商业部分
合作拿地：
与金隅合作开发昌平项目 收购朝阳开发下属公司朝万中心股份成立朝阳万科取得土
用80%的精力做20%的产品：用大量的精力进行新产品研 发,引领市场潮流,确保万科行业领头羊的地位
万科
产品标准化提出背景
通过标准化的运作使项目从拿地到销售,由通常需要2年左右的 时间，缩短至一年半的时间
“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产 和跨地域开发的问题
建立原创经典品牌
对细节充分重视
规划、建筑单体、环境景观设计方面, 标准图纸的细节表达 十分到位
墙面铺装、栏杆、等的大样设计,室内插座的布置、道路的 路牙设计、人行道设计、泊车、停车位设计等都有十分充分 的人性化的细节考虑
万科
万科北方工业化研发基地，逐步推进住宅产业化
2007年10月建立了万科北方工业化研发基地———榆构万科住 宅产业化研发中心
工业生产方式建造住宅，提高住宅生产的劳动生产率，提 高住宅的整体质量、降低成本、降低物耗
细分市场客户需求，进行产品定型，进而实现工厂预制、 现场装配的住宅生产方式，最终形成产业化全面家居解决 方案
龙湖
以万科为榜样，讲求产品模块标准化，产品组合灵活化的原 则 基础东西标准化，产品根据实际情况变化使用标准的模块 组合出不同的产品 建立在标准化基础上相对灵活的产品开发战略，提供统一 又具个性化的产品
标准间风格统一，延续性好，保证整体风格的实现，可 实现快速复制
龙湖、蓝光、万科参观学习心得
参观学习启示——走进重庆新龙湖物业、成都篮光·嘉宝、成都万科物业专心专注至善至美·首先很感谢公司这次给予我们走出湖北，走进国内优秀物业服务企业学习的机会。
从房地产项目开发到客户的满意，从行为规范到精细化的服务标准，从常规的物业服务到“纵向延伸至房地产业的整个链条、横向涵盖消费者个性化需求”的物业管理产业升级换代体现，这些都着实给了我们很大启发和思考。
学习考察的目的在于通过所见所闻获取反馈的信息，给予我们思想的解放和观念的转换，以帮我们在对比之下寻找自己短板的同时，以全新的面貌来改进物业服务工作，促进业务的可持续循环发展，保证服务品质和综合营运效益的提高。
如果说我可以简单的用几段话来概括我的感受，那么就是：一直践行在思考与改进之间，他展现了一种全方位的成熟；以客户需求和员工满意为核心理念，以定位引导迈步的方向，走品牌战略化发展的道路，他是有远见；细节管理成就高品质的服务，他是独到的。
专心专注至善至美是什么在支持了他们的发展？·地方政府物业管理方面规范性文件出台的完善和对物业管理行业发展的支持·地产公司产品建设质量的保证和后续支持·集团公司对于物业公司的定位万科地产金域蓝湾报修服务中心专心专注至善至美物业成就了地产？地产成就了物业？龙湖、蓝光、万科龙湖地产前期向龙湖物业支付聘用金蓝光地产向蓝光物业支付“品牌维护费”万科物业作为万科房地产开发的重要一环节，无条件享受集团资源地产物业同一品牌·地产支持物业发展，物业优质的服务反推销售，优质的产品与优质服务双剑合并，形成两者品牌概念的组合，赢得市场统一识别和品牌效益。
专心专注至善至美企业文化·企业文化是一种意识形态在企业中的具体表现，反映企业员工和社会共同认可的价值观和逐渐形成的激进态度。
上到公司组织的团队活动，下到小区宣传栏内容，我们看到了他明确的是目标，倡导的是人的价值观念、道德规范、思想意识，起到的是企业与员工，与客户的交流和共同促进关系的无形管理作用。
1 、龙湖领先万科的绝活
第一篇龙湖领先万科的绝活——龙湖车库深度优化技术标准龙湖对各项目建设情况进行了统计分析，车库建设规模达到项目总规模的20-25%，车库建造成本占项目总建造成本的20%左右。
在车库本身的价值贡献有限的情况下，合理降低车库成本，将是提升项目利润贡献的重要手段。
龙湖通过万科车库技术的全面分析，结合过去几年的项目中车库建设状况的回顾、总结，找出一些有利于降低车库成本的共性方法，从而大幅度提高了项目利润率。
车位面积优化目前关于车位大小的政策规定：设计规范中，对微车位有明确的尺寸规定(如图1所示)；在重庆，无对小车、微车比例的明确规定。
经与规划局沟通，答复是可做微车位，但不宜太多。
实际操作是20%--30%。
图1: 微车位尺寸规定示意图小型车+ 微型车的组合——利用好各种柱网和边角空间。
可以适应多种柱网尺寸。
车位设计控制尺寸(图2所示)：垂直停车：2400x5300(小)，2200x4500（微）平行停车： 2400x6000(小)，2200x5500（微）小型车单车位面积约35-38m2个，最经济柱网为7.8x8.1米；微型车面积约25-28m2个，最经济柱网为7.2x7.3米。
（注：柱大小按600x600计）图2 车位设计控制尺寸示意图按规划管理条例：住宅每100平米配车位0.6个，公建每100平米配车位0.7个，单车位以35平米计，以部分地上停车做补充，车库面积将占到总面积的25-30%。
也就是说，车库建造成本将占总建造成本的30%左右。
微车位的综合单车位面积约为25平/个，如将车库总车位的30%变为小车位，车库面积将减少10%，车库减少成本将占到总建造成本的2-3%。
据粗算，以一个普通住宅项目为例，假设所得税率25%，在有土地增值税的情况下，每减少1元建造成本可以增加约0.46元的净利润；如无土地增值税，則每减少1元建造成本可增加约0.75元的净利润。
结论：公共车库（非别墅住宅集中车库、商业及小户型公寓车库）配比20%-40%的微车位。
龙湖地产经营发展分析报告
龙湖地产经营发展分析报告2021年8月一、估值对比：龙湖显著高于其他房企1.1 龙湖PE（2021E）在20 家主流房企中排名首位从估值水平看，龙湖集团PE（2021E）在20家主流房企中排名首位。
根据Wind 一致预期，截至2021 年6月7日，龙湖PE（2021E）为8.8倍，高于恒大（7.0倍）、万科A（6.7倍）、华润（6.6 倍）、招蛇（6.1 倍）等其他19 家主流房企。
图表1 龙湖集团PE（2021E）高于其他主流房企（截至2021/6/7）总市值（亿元，左轴）PE（2021E）350030002500200015001000500 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0龙湖集团中国恒大万科华润置地招商蛇口新城控股旭辉控股保利地产华侨城世茂集团中国金茂绿地控股金地集团碧桂园金科股份中海发展阳光城中梁控股融创中国中南建设资料来源：Wind，市场研究部注：PE（2021E）来自Wind 一致预期1.2 龙湖过去3 年股价涨幅在20 家主流房企中排名首位从股价表现看，龙湖集团过去3年股价涨幅在20家主流房企中排名首位。
截至2021年6 月7日，龙湖集团过去一年股价涨幅为24.8%，20 家主流房企平均涨幅为-5.7%，龙湖集团排名第3 位；过去三年股价涨幅为103.2%，20 家主流房企平均涨幅为5.6%，龙湖集团排名第1 位。
图表2 龙湖集团过去1年股价涨幅在20家主流房企中排名第3（截至2021/6/7）604020过去1年股价涨幅（%）华新城控股龙湖集团旭辉控股华润置地绿地控股万科碧桂园中梁控股保利地产中南建设金地集团阳光城融创中国中海发展金科股份招商蛇口中国恒大世茂集团中国金茂侨城-20-40-60资料来源：Wind，市场研究部图表3 龙湖集团过去3年股价涨幅在20家主流房企中排名第1（截至2021/6/7）120 100 80 60 40 203过去年股价涨幅（%）龙新城控股金科股份华侨城华润置地旭辉控股金地集团保利地产万科世茂集团绿地控股融创中国中梁控股中南建设阳光城中国金茂中海发展碧桂园中国恒大招商蛇口-20 -40 -60 湖集团资料来源：Wind，市场研究部为分析龙湖集团股价持续稳健、估值水平高企之因，我们选取万科A、保利地产、招商蛇口、金科股份这四家主流房企与龙湖集团进行对比，剖析后者在地产开发、多元化等方面优势，继而解答龙湖高估值之谜。
万达、绿城、万科、龙湖、华侨城、保利、中海这7家地产公司的业务有什么不同特点
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。
最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。
同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。
高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团队偏执行。
在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。
万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。
王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。
难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
1.产品：研发水平全国领先万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。
万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。
所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。
2.经营：大师级管控作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。
单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
3.管理：现代企业制度万科的管理水平在行业内首屈一指。
不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。
二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
龙湖地产与万科地产对比分析
龙湖与万科战略及执行力研究一. 当前大环境和小环境概述1.当前我国房地产市场：二. 标杆企业选取标准1. 战略发展规划2. 资本配置策略3. 人才配置与激励三. 标杆企业名单1. 全国范围：万科2. 本土企业：龙湖四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析1. 发展阶段分析：1）万科发展四阶段：2）龙湖发展四阶段：2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中五杆标企业核心竞争力1.共性：1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才2) 政策研究3) 项目管理经验与权责体系融合4) 资本配置手段5) 学习能力与团队建设6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉2.个性：A.万科：1) 国外工业发达国家对比研究2) 可持续可实践的战略研究3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作4) 对企业文化、价值观的秉持B.龙湖：1) 标杆分析与流程研究能力强2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心六. 标杆企业过去及未来主要成长点1.万科发展四阶段：2.龙湖发展四阶段七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才）1.资金平台1）万科：资金结算⌝1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。
融资能力⌝万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。
2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。
万科、恒大、龙湖的产品标准化实践对比
万科、恒大、龙湖的产品标准化实践对比作者：宋延庆来源：《中国房地产·市场版》2014年第01期或许你已注意到，近年来，万科、恒大、万达、绿城、龙湖等一线房企，都在不同城市、不同项目中大力推行标准化产品线的连锁、复制开发。
据有关机构的最新统计，全国共有47个恒大绿洲，18个华润橡树湾，6个龙湖滟澜山，已开业和规划建设中的万达广场更是多达百个。
据《房地产产品线研究绿皮书（2012）》披露，2012年销售额100亿元左右及以上的房地产企业，尽管不同企业的产品线规划和产品标准化程度不同，但大都已形成了由多个产品系列组成的企业产品体系（见表1）.受一线房企推行产品标准化成功实践的启发，年销售额20亿元以上的第三、第四梯级企业也纷纷启动了产品线规划和产品标准化建设工作，例如银亿股份（000981）、天地源（600665）、昌建地产等。
某种意义上说，房地产市场已进入以高周转开发模式为主流的标准化时代，标准化开发已成为房企做大做强的必由之路。
但许多企业在产品标准化建设过程中，至少我们在为一些企业做产品线研究与咨询实践中发现，有些企业存在认识误区和方法论错误，致使标准化成果难以“落地”，白白浪费了大量时间、精力。
因为“落地”效果差，公司领导和项目经理们不满意，最终使产品研发部门及标准化平台负责人黯然离职的已为数不少。
如果按照正常的工作顺序，企业建立产品标准的战略逻辑应是“三步走”：第一步，首先要明确企业的产品战略，至少要明确产品线规划，即做几条标准化产品线，市场布局、盈利模式和产品线结构比例是什么，每条产品线的标准化率目标是多少。
如果这些“前置”问题不先确定下来，很有可能导致“无用功”。
第二步，针对每条产品线（可先从一条成熟产品线做起）建立“三位一体（设计、部品、成本）”的产品标准。
第三步，建立《产品线开发实施标准》，包括城市选择、项目选址、设计标准的应用、项目设计成果标准、设计管理流程、设计工作指引、管理规范和规定，等等。
房地产-从万科到龙湖
依托资源，强调个性，突出创新，打造标杆
最早相应住宅产业化的房地产企业，并成立了万科建
筑研究中心和中国住宅产业化联盟，推动住宅产品的装配化； 对建筑、空间和功能等硬件研究较为深入，对园林的关
挖掘地块原有的独特资源（江、湖、溪、园），注重营造项 目整体的人文氛围、自然环境、优质建筑，打造项目独特气质； 倡导“植物是建筑的外立面”，没有植物生长期，注重植物 层次搭配，五重垂直绿化，营造出超乎客户期望生活环境； 建立“最佳客户体验示范区”，提供卓越的品质感受，通过 示范区、售楼处和样板间临摹出客户未来的生活场景，以细节感 动客户；
05－08年万科、龙湖销售毛利率对比
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0% 40.0% 45.0%
05-08年万科、龙湖资产周转速度
08年
07年
06年
05年
05年
06年
07年 龙湖 万科
原创作品
发展历程
1984-1993年 1994-2003年 2004-2013年
未来远景
通过提供高品质产品和服务实现持续增长，成为中国最值得 信赖的、处于行业领先地位的地产公司。
有宏大目 标才有远 大前程？
万科
AND 龙湖
万科
万科
VS
龙湖
TO 龙湖
多元化VS精英化
业务布局:守正出奇,推出TOP系列、GOLDEN系列、 CITY和TOWN系列，实现市场全覆盖.
产品创新需与产品与客群定位相结合，不同的产品与客群定 位，其对产品性能的要求与偏好不同，其产品创新的方向应 该存在较大差异；
万科、龙湖、中海卖萌营销PK
万科、龙湖、中海卖萌营销PK万科、龙湖、中海卖萌营销Pk提要：卖萌是为了品牌年轻化，吸引年轻消费者，为未来目标消费者主要以80后甚至85后都市年轻人为主，未来将以90后为核心人群万科、龙湖、中海卖萌营销Pk一、卖萌卖的是什么？对于卖萌，有句广为流传的俗语，十分贴切：“强大者苦逼，弱小者享福，而卖萌者得天下”。
从企业角度来看，卖萌则是市场营销手段之一，是企业性格的一种表达。
很多营销人在做社会化营销时，都在琢磨如何让用户主动传播，但一个很浅显的道理是，假如你的内容不能触动受众，他们为什么要关注你，分享你的内容？因此，很多品牌都学会了卖萌，融入了娱乐要素的内容，更容易让人感觉到放松、快乐，再是毫不犹豫的转发出去。
这也不难理解为什么那些冷笑话、冷兔们火得一塌糊涂。
因为，在娱乐至上的时代，消费者更愿意和有性格的企业进行交流，并且产生消费，这也是萌的价值点所在。
二、房地产企业卖萌的6大方式（一）展现幽默娱乐，万周君卖萌上瘾在房地产行业，卖萌营销做得比较好的，万科算一个。
万科官方微信号万科周刊就是其卖萌的主阵地，万科周刊阅读量之所以甩出其他品牌几条街，除了万科品牌影响力外，其闷骚式卖萌是一个很重要的原因。
万周君到底有多喜欢卖萌？翻翻万科周刊微信的历史就能得到答案。
比如，2014年12月3日，万科周刊发布的《【独家披露】绿地销售额可能超万科的真实原因》一文，正文只有“你们懂的”几个字，阅读近4万，点赞数1000多；2015年3月2日，万科周刊发布了一篇《朋友圈传万科打算大‘大裁员”》一文，正文只有“胡诌”两字，却获得了6万多阅读量，700多点赞。
此外，万科周刊的一个【非权威发布】栏目，该栏目推送的主要针对万科一些大事件的回应，但与传统的企业官方不同，此栏目往往以一种无厘头的方式与客户进行沟通，让客户感受到万科是一个爱卖萌、富有幽默感的品牌。
以至于有客户打趣道，每次万科出了什么大事，第一时间就想看万周君如何卖萌应对。
龙湖房企现状分析报告书
龙湖房企现状分析报告书1. 引言龙湖房地产集团作为中国知名的房地产开发商之一，秉承“建筑美好生活”的理念，致力于提供高品质的住宅和商业地产项目。
本报告旨在对龙湖房企的现状进行分析，为投资者和相关利益方提供全面的了解。
2. 背景近年来，中国房地产市场面临着一系列变化和挑战。
政府调控政策的不断加强，楼市供需关系的变化，以及市场环境的不确定性，对房地产企业提出了更高要求。
在这样的背景下，龙湖房企如何应对挑战，并在市场竞争中脱颖而出，是本报告的重点之一。
3. 龙湖房企的优势作为中国知名的房地产开发商，龙湖房企有着以下几个优势：3.1 品牌认知度高龙湖房企通过多年的市场推广和品牌建设，建立起了较高的品牌认知度。
消费者对龙湖的品牌印象较好，对其房产项目的信任度较高。
这使得龙湖在市场开拓、产品销售等方面具有一定的市场竞争优势。
3.2 产品质量和设计创新龙湖房企一直尊崇“打造美好生活”的企业使命，致力于提供高品质、创新设计的房产产品。
从住宅小区到商业地产项目，龙湖注重产品的功能性和美观性，通过不断引入新技术和设计理念，满足消费者对居住和商业空间的需求。
3.3 技术实力和资源优势作为一家具有多年发展历史的房地产开发商，龙湖房企拥有丰富的技术实力和资源优势。
通过自身的研发和实践经验，龙湖在项目规划、施工管理等方面积累了较强的能力。
同时，龙湖也与供应商、合作伙伴建立了稳定的合作关系，构建了完善的供应链体系，保证了项目的顺利进行。
4. 龙湖房企的挑战与应对措施4.1 政策调控压力目前，中国房地产市场正在经历政府的严格调控。
政府对房地产市场的调控政策不断加强，对房企带来了较大的压力。
龙湖房企应积极响应政府政策，调整项目规划和销售策略，以适应市场需求变化。
4.2 市场需求变化随着经济发展和人们生活水平的提高，消费者对房地产产品的需求也在不断变化。
龙湖房企应密切关注市场需求的变化，及时调整产品定位和设计理念，以满足消费者的个性化需求。
龙湖地产与万科地产产品报告
用20%的精力做80%的产品：用少量的精力将已经成熟的 经过市场检验的原创的经典产品大量地克隆, 快速开发项目, 尽可能多的占有市场份额,赢得商业化效益
用80%的精力做20%的产品：用大量的精力进行新产品研 发,引领市场潮流,确保万科行业领头羊的地位
万科
万科北方工业化研发基地，逐步推进住宅产业化
2007年10月建立了万科北方工业化研发基地———榆构万科住 宅产业化研发中心
工业生产方式建造住宅，提高住宅生产的劳动生产率，提 高住宅的整体质量、降低成本、降低物耗
细分市场客户需求，进行产品定型，进而实现工厂预制、 现场装配的住宅生产方式，最终形成产业化全面家居解决 方案
万科
产品标准化提出背景
通过标准化的运作使项目从拿地到销售,由通常需要2年左右的 时间，缩短至一年半的时间
“像造汽车一样造房子”，即用标准化手段来解决规模化生产 和跨地域开发的问题
建立原创经典品牌
根据各地区不同的气候特征、市场情况开发适应性产品, 积累 大量的经过市场检验的万科原创的经典产品
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他山之石
万科、龙湖
策划部 09年1月
关于北京万科、北京龙湖
北京万科
公司历史： 北京万科企业有限公司成立于1987年，是万科集团的全资子公司；2006 年1月，万科集团受让朝阳开发公司下属企业朝万中心60%的股权，双方 组建北京市朝阳万科房地产开发有限公司。
公司业绩 开发规模：截至2008年12月，北京万科累计开发项目13个，累计开发 面积超过280万平 米
万科
万科项目投资估算
万科紫台 楼面地价为3600元/平方米，按经验估算单方面积土地成本取45%，初步估算， 万科紫台单位成本8000元/平米左右 项目销售价格14000元/平米，每平米销售利润6000元/平米左右，预计毛利润 率75%左右
万科对重庆龙湖的研究探究资料文档
本报告重点
Strategy 业务战略
Skills 关键技能
Shared values 共享价值
Staff 组织人力
Systems 管理体系
注： 20世纪80年代麦肯锡两位资深董事Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman（均为斯坦福大学 MBA），根据获利能力和成长速度挑选了美国历史悠久的43家模范公司（包括IBM、惠普、麦当劳、杜邦 等各行业翘楚），根据深入调查和与顶尖商学院教授的研讨，总结出企业经营七要素框架（简称7S模型）
研究背景 用7S模型解析龙湖的经营策略 对重庆万科的启示
7S框架是分析企业经营策略的有效工具
7S模型强调优秀企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括架构、制度、风格、人员、技能、战略 和共同的价值观，企业最终的竞争力和业绩取决于在每个方面的合理选择和相互的有效支撑
Structure 组织架构
2008年
现在龙湖竞争的对手多，龙湖的好 景观和物管已经不成为购买的唯一 理由了，龙湖改进得很好，产品送 得多，让客户真正在购买时得到实 惠，再加上很有魅力的示范区，朋 友介绍还能再有优惠,高性价比！
重庆万科只有正视对手，直面竞争，潜心研究龙湖在高 端物业方面引领客户、影响市场、铸就口碑的能力，才 能取得在重庆市场上的战略性胜利。
龙湖业务领域涉及地产开发、商业运营和物 业管理三大板块，现有员工3000多人。 2007年，龙湖集团销售突破100亿元。截至 2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平 方米、已销售待交房面积140万平方米、在 建面积370万平米、规划面积191万平方米。
数据来源:龙湖网站
1 龙湖的战略思路
数据来源:龙湖内部会议
围绕商业资源管理和氛围营造来提升商业物业和地段价值，适时发展具 高增值潜力的地标性商业物业，分散产品结构不平衡多带来的经营风险。
万科和龙湖评级
万科和龙湖评级万科和龙湖是中国房地产行业中知名度较高的两家房地产公司。
它们在房地产开发、物业管理等领域取得了较为显著的业绩，受到了市场的认可和投资者的青睐。
下面将对万科和龙湖进行评级，并分析其优势和劣势。
一、万科评级万科是中国房地产行业的龙头企业之一，拥有较强的资金实力和品牌影响力。
在过去的几十年里，万科以其专业的开发能力，在全国范围内建设了大量的优质住宅、商业地产和文化旅游项目。
万科的产品质量和售后服务一直受到消费者的认可。
从财务指标来看，万科具有较强的盈利能力和健康的资产负债状况。
公司的净利润持续增长，资产负债率保持在合理的范围内。
此外，万科还拥有丰富的土地储备和多元化的业务布局，为未来的发展奠定了坚实的基础。
然而，万科也存在一些挑战和风险。
房地产市场的周期性波动、政策调控和竞争加剧等因素可能对公司的业绩产生不利影响。
此外，万科在一些二三线城市的项目销售情况相对较差，需要加强市场开拓和项目管理能力。
综合考虑以上因素，对万科的评级为A级，即优秀。
万科作为中国房地产行业的领军企业，具有较强的盈利能力、稳定的财务状况和良好的品牌形象。
然而，公司仍需面对市场竞争和市场波动的挑战，需要持续提升自身的创新能力和市场适应能力。
二、龙湖评级龙湖是中国房地产行业的知名企业，以其规模化的房地产开发和物业管理能力而闻名。
龙湖在全国范围内拥有多个项目，包括住宅、商业地产、文化旅游等多个领域。
公司注重产品质量和用户体验，广受市场和消费者的认可。
财务方面，龙湖具有较强的盈利能力和健康的财务状况。
公司的净利润持续增长，负债率保持在合理的范围内。
此外，龙湖还注重风险控制和资本运作，为公司的稳定发展提供了保障。
然而，龙湖也面临一些挑战和风险。
房地产市场的波动、政策调控和市场竞争可能对公司的业绩产生不利影响。
此外，龙湖在一些项目的销售情况相对较差，需要加强市场推广和项目管理能力。
综合考虑以上因素，对龙湖的评级为B级，即良好。
龙湖作为中国房地产行业的知名企业，具有较强的盈利能力、稳定的财务状况和良好的品牌形象。
房地产产品研究-万科、融创、龙湖、绿城,架空层的做法
万科、融创、龙湖、绿城，架空层的做法谈到架空层，你的脑海中浮现的肯定是下图的场景......破旧散落的健身器材、中规中矩的儿童游乐场，无论从实用性和观感上而言，都是可有可无的鸡肋，真是一直被“架空”着的。
目前居住建筑“架空层”的现状是：高度不满足设计要求，而且做法比较简单，只是将结构落地，多用作室外停车、管道层、杂物间等功能，没有细致的景观设计和场景打造。
如今，城市高楼林立，一个接一个社区落地，生活品质也日渐提高，邻里二字，也逐渐模糊。
我们理想的生活就是这样的吗？当然不是，生活是温暖而美好的幸福感。
在提升产品力的同时还引发了各大房企对于生活的思考。
搜建筑小编总结了一下万科、龙湖、融创等各大房企是如何在钢筋水泥的繁华大都市里打造有温度的架空层社区，构建品质生活的。
供大家参考学习。
1万科“168”计划，构建共享空间的“N”种可能重庆万科深耕探索，经过不断推演与修正，提出“168计划”，即“24小时*7天”全周期全场景化的活动轨迹研发成果。
成果内容摒弃传统社区中的极致化功能场所，创新性的提出匹配现代社区用户需求的四大中心——交融中心、活力中心、交互中心、共享中心，营造全新的未来社区空间格局。
168计划示意图24*7全周期场景化生活轨迹演绎其中对共享中心（架空层）做出了合理规划，满足不同人群的生活方式需求。
汲取美好生活元素，参研国外诸多规划布局，万科发现，国外许多品质社区尤其注重邻里情感交流空间的打造，设置了公共、家庭式的休闲空间。
以全龄化体系构建，形成老、中、青的综合参与场所。
提出的这一成果，在重庆万科项目逐一落地验证。
万科森林公园架空层效果图万科森林公园为每一栋楼都设计了架空层，打造了全龄层的活动空间。
孩子绘画、玩平衡木，老人下棋阅读，年轻人健身、练瑜伽，更多缤纷生活至此呈现。
架空层让业主能够享受全天的便捷生活服务，体验全龄化的活动设施，真正实现老有所养，少有所乐。
万科森林公园架空层示意图青年在小区内，就可以进行多种运动，满足自身对健身和锻炼的需求。
万科地产龙湖综合对比分析
一、产品定位万科：专注于住宅开发目前，万科的业务范围集中于住宅。
在会计新准则使用投资性房地产来计量持有型物业资产后，万科所持有的物业资产非常之少，并且根本没能够形成持续增长的模式。
虽然一直有万科由“住宅开发”向“住宅开发+商办持有”转向的猜测，但就目前形势看，万科还是以住宅为主，深耕住宅的模式使得周转更快，更容易做大规模。
1、产品开发历程迄今为止，万科的住宅产品已经历了三代：（1）第一代产品起步阶段:从最早的天景花园，到荣获“鲁班奖”的荔景大厦。
（2）第二代产品成长阶段:从围合式、人车分流的城市花园，到四季花城、金色家园、水榭花都、西山庭院等。
（3）第三代产品创造阶段:从金域蓝湾、东海岸、17英里，到万科城、第五园等产品更为成熟，风格日趋细致，多是不能重复的精品。
2、产品种类数据来源：公司数据、高通智库3、万科系列产品的城市区分布数据来源：公司数据、高通智库龙湖：聚焦中高端/创新引领目标客户集中于再改、豪宅客户，对他们的市场期望和需求进行有效解读，追踪关注潜在高端客户的需求和喜好转变，善于引导市场趋势及喜好，其创造的75％重复推荐率远超同行。
1、产品发展历程从龙湖的发展历程来看，产品经历过六个阶段，已经从单业态多项目转入多业态多项目并联发展阶段。
龙湖起步阶段：在初涉地产的1997～1999 年间，龙湖地产的发展呈“糖葫芦型”，主打住宅领域，做完一个项目再做下一个，单业态单项目的串联运营，管理重心是理顺房地产项目开发流程，积累业务流程中需要的知识，细化流程节点与岗位、岗位职责的对应关系。
龙湖花园是在探究房地产项目的开发与运作阶段的第一个住宅地产项目，如今已成为重庆市的新地标，并以形成“龙湖大社区”而呈现全貌：占地面积72 万平方米，建筑面积约128 万平方米，提供各类住宅及商铺约6600 户。
龙湖积累阶段：从1999 年至2001 年，龙湖地产开始进入“鱼骨型”的发展阶段，在一条主脉上多个项目同时展开，单业态多项目的并联运营，管理重心是规范集团与下属项目公司的关系、解决不同项目之间的资源分配问题。
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龙湖与万科战略及执行力研究
一. 当前大环境和小环境概述
1.当前我国房地产市场：
二. 标杆企业选取标准
1. 战略发展规划
2. 资本配置策略
3. 人才配置与激励
三. 标杆企业名单
1. 全国范围：万科
2. 本土企业：龙湖
四. 标杆企业发展阶段及战略控制分析
1. 发展阶段分析：
1）万科发展四阶段：
2）龙湖发展四阶段：
2. 标杆企业利润保护手段：战略控制指数注：★——强☆——较强或正构建中
五杆标企业核心竞争力
1.共性：
1) 人才管理体系完善：让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才
2) 政策研究
3) 项目管理经验与权责体系融合
4) 资本配置手段
5) 学习能力与团队建设
6) 利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉
2.个性：
A.万科：
1) 国外工业发达国家对比研究
2) 可持续可实践的战略研究
3) 专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作
4) 对企业文化、价值观的秉持
B.龙湖：
1) 标杆分析与流程研究能力强
2) 住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目
3) 战略发展目标清晰，较稳，强的进取心
六. 标杆企业过去及未来主要成长点
1.万科发展四阶段：
2.龙湖发展四阶段
七. 杆标企业的两大核心平台（资金及人才）
1.资金平台
1）万科：
资金结算⌝
1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。
融资能力⌝
万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。
2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。
万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。
此举标志着海外地产基金对国内房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。
RZP与万科的合作历史回顾：2004年11月，万科集团子公司成都万科房地产有限公司与RZP 签订协议，将其持有的成都万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发成都“万科新城”项目。
万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP, HI等海外房地产基金合作。
资产负债率控制
60%左右。
相对于国际上的同行，万科公司的资产负债率处于较高水平。
但相对于国内房地产公司，万科公司的资产负债率基本控制在合理的水平，而且还有一定的提升空间。
（我国房地产企业的资产负债率在75%左右，己普遍偏高。
而香港前五大房地产上市公司负债率基本在30%至40%之间。
鉴于中国房地产市场的增长势头和高回报率，国内地产公司相对较高的资产负债率是可以接受的。
）
2）龙湖：
土地抵押获得资金⌝
从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。
仅仅在2007年5月，龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组团标准分区6－7、6－19、6－20号地块、北部新区高新园大竹林组团O标准分区6－12号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行重庆市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。
在与香港信和、九龙仓等角逐重庆地王的5天前，龙湖地产将北部新区经开园礼嘉中心区1－－G、H、J号地块、2－A、C附1号地块抵押给招商银行股份有限公司重庆江北支行，而龙湖地产抵押的这块土地为300246平方米，
土地级别为商业9级、住宅9级，龙湖地产于2006年10月以32808万元竞得。
除加强银行合作外，龙湖地产积极采取资金信托、境外资本合作、境外房地产基金多种方式缓解资金压力。
⌝
2007年，龙湖地产和荷兰ING房地产投资基金联合参与北京市昌平区北七家镇南部组团的土地投标。
2005年12月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖•西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49％的股权。
2004年底，香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，双方联姻后的第一个动作是开发大竹林国际时尚生活中心，以40亿元人民币的巨资打造高品质楼盘。
大竹林项目位于重庆北部新区，规划面积约１平方公里，建筑面积120万平方米。
资本市场的上市准备：
龙湖地产可能委任汇丰、瑞银及摩根士丹利为上市保荐人。
IPO拟筹资10亿美元。
龙湖公司正在做私募希望引进更多的战略投资者,但投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。
龙湖地产延期上市成为继恒大之后欲赴港上市房企的共同选择。
乐观分析IPO可能在2008年下半年10月份。
2.人力同资源平台
1）高管及地区公司结构
a.万科
每行业基本均有专业管理人才，管理团队以上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。
新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才主要于制造业，以保证住宅产业化战略顺利进行。
人才行业结构⌝
人才学历结构
龙湖：
引进高管多为有丰富经验的复合型人才，为上市做前期准备，同时加强公司规范化管理、科学决策。
近年龙湖引进高管人员清单
2.集团与地区公司的能力结构
1）万科
由强势总部模式向合理授权模式过渡
总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；地区公司定位于一个执行和操作的机构→运营适度放开⌝
资金由总部统一管理，一线地区公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心→有一定额度支配权⌝
采用矩阵式组织结构来对地区公司进行管理。
地区公司职能部门受地区公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理→关键问题审批在集团。
⌝
⌝总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务地区公司。
2）龙湖
⌝集团角色的定位。
龙湖解决问题的方式：更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。
具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。
关键的原则：一定要让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。
大公司+小组织⌝
企业家精神的职业经理人和操心员工⌝
八. 标杆企业的企业文化
1.万科
核心理念：尊重人
万科公司努力营造这样的文化氛围：让所有的成员有同舟共济的感觉，将公司的经营成果当成是自己的责任，并且愿意帮助其他员工达成共同目标。
万科公司强调以人为本，认为人才是万科的资本。
并且以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，员工在公司内部有流动的自由，这些都极大地增强了万科的凝聚力，为万科公司创造了追求创新的进取精神和努力向上的工作环境。
万科团队精神是建立在专业化、规范化和透明度这一企业理念上的。
实施则以合理授权、权限管理体系支撑。
2.龙湖
核心理念：善待你一生——善待自己；善待同事；善待客户；善待同路人。
二者有很强的相似之处。
九. 标标企业的激励机制
1.万科
1993年10月，万科公司就实施了首期职员股份计划，第一阶段(1993到1995年)发行不超过900万单位的1995年到期的期权。
1995年，万科公司召开第二届特别股东会议，通过了关于修订“职员持股计划”认股权行使价及章程及细则作相应修改的议案。
2001年，万科公司集团人力资源部与国际知名管理咨询机构翰威特公司合作，对公司的薪酬体系进行了全面评估，并
根据评估结果对薪酬体系进行了调整，增加了对人才的吸引力。
2004年6月，万科公司发布《薪酬政策2004年A版》。
万科公司实施以平衡记分卡为核心的组织绩效管理。
在每一个管理年度，通过述职会议，对公司高级管理人员进行考核。
2005年，万科公司薪酬与提名委员会成立，负责研究并监督对公司高层管理人员的考核、激励、奖励机制建立及实施。
同年，万科公司实施卓越盈利能力特别奖励政策。
2.龙湖
不详
十. 借鉴
1. 加强政策，行业周期研究，建立畅通的信息管道。
2. 拓展融资渠道，除加强银行合作外，积极采取资金信托（私募）、境外资本合作、境外房地产基金多种方式；逐渐加强由项目到公司，由短线到长线的融资策略转变，有力支撑房地产复苏期的资金要求。
3. 引进项目管理人才，加强进度管理，提高利润率和资产周转率。
4. 由房地产价值链客户端开始，加强市场营销，大力提高销售速度；充分利用已入住客户的关系网络，在建立地标基础上扎实构建东原品牌。
5. 完善权限管理体系，并与激励挂钩。
6. 科学决策，建立较完备的风险控制体系、运营、投/筹资分析模式。