丰田问题解决八步法
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例【实用版】目录1.丰田八步法简介2.丰田八步法的实际案例3.丰田八步法的效果分析4.丰田八步法的应用建议正文【丰田八步法简介】丰田八步法，又称为 PDCA 循环，是一种以计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）为核心的管理循环，被广泛应用于各种企业的质量管理中。
这个循环是一个连续不断的过程，通过不断的反馈和修正，达到提升产品质量和效率的目的。
【丰田八步法的实际案例】以丰田汽车公司为例，他们运用丰田八步法，通过不断改进，成为了全球最大的汽车制造商。
具体来说，他们会首先制定目标和计划，然后执行计划，接着检查执行结果，最后根据检查结果进行修正，以达到更好的效果。
例如，他们设定了一个目标：降低某款车型的装配时间。
他们首先进行现状分析，找出了存在的问题，然后制定了改进计划，包括重新设计流程、提高工人的操作技能等。
接着，他们执行这个计划，同时进行检查，看看改进是否达到预期效果。
最后，根据检查结果，他们进行修正，以确保改进的效果能够持续。
【丰田八步法的效果分析】丰田八步法的效果是显著的。
通过这个循环，企业可以发现并解决存在的问题，提高效率，降低成本，提升产品质量，增强竞争力。
丰田汽车公司就是最好的例子，他们的成功，很大程度上得益于丰田八步法的有效运用。
【丰田八步法的应用建议】对于想要应用丰田八步法的企业，我有以下几点建议：首先，要明确目标。
没有明确的目标，就无法进行有效的计划和执行。
其次，要进行现状分析。
只有了解现状，才能找出问题，才能制定出有效的改进计划。
再次，要设定合理的改进目标。
目标过高或过低都无法达到预期的效果。
最后，要坚持执行和检查。
只有持续的执行和检查，才能确保改进的效果能够持续。
丰田问题解决8步骤
2006 .6TFTE (Internal Use Only)
STEP1.明确问题
例:A公司销售部小李加班过多的CASE（明确问题）
与相爱的家人一起健康、衣食无忧的生活， 同时拥有自己的事业，达到工作和个人生活的平衡。
小李的人生 “目的”
30岁前成为外资企业销售领域的专业人才，存款达到20万。 另外，在个人生活方面、周末与家人一起去郊外旅游、一起 小李度过人生 的“理想状态” 打网球等, 充实地安排休闲时间。 加班占用了过多的个人时间, 使得学习销售方面的专业知识 的时间以及与家人在一起休闲 的时间非常少。
目前的“理想状态” 差 距
正 常
解决问题
发生型问题（Ⅰ型）
・既定的“理想状态” （基准006 .6TFTE (Internal Use Only)
3．什么是丰田所谓的问题
追加练习
现在给大家看一张会客室的照片。 这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题 （2分钟） －－－－－－－－－－－－－－－－－－－
⇒ 向顾客开展雷克萨斯汽车的 促销活动 具体工作的“理想状态”⇒让经销店的员工 配合一般发 奖金的时期，使所有经销店的 来店客户的80%很好地理解新 雷克萨斯GS的特征 模糊的“理想状态” 谁
who
向谁
whom
何时
when
何地
where
什么
what
怎样做
how
什么程度
How much
2006 .6TFTE (Internal Use Only)
实现彻底的沟通
诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他 们给与理解并能够主动积极提供协助。
全员参与
从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量， 及时提供相关信息，引领团队以及相关人员， 集思广益，以达到效果和效率的最大化。
丰田八步法实际案例
丰田八步法实际案例某大型制造企业的生产线存在生产效率低下的问题，为了解决这个问题，企业决定引入丰田生产方式，并采用丰田八步法进行优化。
第一步：明确问题。
企业的目标是提高生产效率，具体指标是降低生产成本、缩短生产周期、提高产品质量。
现状是生产线存在浪费、不平衡、设备故障率高、员工技能水平不一等问题。
理想状态是实现生产线平衡、降低浪费、提高设备利用率和员工技能水平。
第二步：分析现状。
企业收集了生产线相关的数据，包括设备利用率、员工效率、产品质量等信息，并对生产线进行了现场观察。
通过数据分析，企业发现生产线存在严重的浪费问题，包括过度生产、等待时间、运输、不良品等。
同时，设备故障率高也是导致生产效率低下的重要原因。
第三步：确定要因。
经过分析，企业确定了导致生产效率低下的主要原因，包括设备故障率高、生产线不平衡、员工技能水平不一等。
第四步：制定对策。
针对要因，企业制定了相应的对策，包括建立设备维护体系、实施生产线平衡改善、开展员工技能培训等。
第五步：实施对策。
企业按照制定的对策进行了实施，包括建立设备维护体系、对生产线进行重新布局和平衡调整、开展员工技能培训等。
在实施过程中，企业采用了丰田生产方式中的看板管理、标准化作业等工具和方法。
第六步：检查效果。
经过一段时间的实施，企业对改善效果进行了检查。
通过对比改善前后的数据，企业发现生产效率得到了显著提高，生产成本降低了20%，生产周期缩短了30%，产品质量也得到了明显改善。
第七步：标准化。
为了保持改善成果并持续改进，企业将改善过程中形成的经验和方法进行了总结和归纳，形成了标准化的作业流程和规范，并在企业内部进行了推广和实施。
第八步：持续改进。
企业建立了持续改进的机制，定期对生产线进行检查和评估，发现问题及时进行处理和改进。
同时，企业还鼓励员工提出改进意见和建议，并对其进行评估和实施。
丰田问题解决方法和步骤
丰田问题解决方法和步骤问题解决方法分为8个步骤，它是每位学习丰田问题解决方法的人员所必备的基础知识。
在详解8D之前，我们要说到PDCA循环，TBP是目标达成的理想科学的工具，而具体的目标、周密的计划、有力的执行、及时的检讨和有效的措施是使TBP成为更效率化、更经济的工具的途径。
下面我们来对8个步骤进行详细说明。
01明确问题把业务的最终目标（期待水平）与目前的状态进行比较，看是否存在差距（问题）。
分为3点：（1）明确期待水平确认业务的最终目标，尽量把最终目标数值化，综合考虑，设定好用什么来评价结果；（2）明确现状把握现状是什么样的结果；（3）明确问题比较期待水平和现状（结果）的差距，并可视化。
例如：某品牌家具搬运损伤问题。
期待水平：损伤件数0件现状：年承接任务 1655件，累计损伤28件问题：作业时发生了28件损伤事件02分析问题有些问题是认识到了，但还处于莫名其妙的状态，要找出具体的解决方案，就要先找出问题中最有分量的部分，即问题的关键所在。
具体的方法有：（1）把问题层次化收集数据，分析数据，通过图表从高到低层次化，找出集中突出的问题。
如果必要，再次“现地现物”，获取新的数据并层次化；（2）确定问题的关键所在一般从问题占比最大的原因着手，也可以从问题对目标的影响程度、可能导致重大后果、放任不管会扩大影响的倾向性等方面来衡量确定问题的关键度。
例如：某品牌家具搬运损伤问题。
问题分析：在不能使用搬送机、起重机等狭窄的地方，通过手工作业时，发生的损伤占50%以上，问题的关键所在：在高层建筑（主要是在楼梯部分）进行搬入搬出作业时，发生的衣柜类损伤有14件03设定目标针对应该解决的问题点，要确定“解决什么”、“到什么程度”、“什么时候”。
如何设定目标呢，具体的方法有：（1）设定目标把要改善的内容具体化，确定解决什么；而且把改善的程度量化，并设定达成目标的期限，以便明确、客观的评价；（2）确认目标针对问题的关键设定目标，可以把一部分改善手段也当成目标。
丰田八步法
丰田问题解决法（TBP）1、企业组织内的四个角色：决策者、经营者、管理者、执行者2、管理者职责：带领所属团队、使公司各项资源得到最大化利用，不断追求更高效率。
具备能力：专业能力、培养下属能力、各种管理工具的理应。
3、丰田企业文化：智慧与改善；尊重人性※4、TBP、方针管理和OJD被称作丰田“三大法宝”，其核心方法论是PDCA（戴明环）理论，是开展工作的重要工具。
TBP（A3资料是丰田的工作语言）5、PDCA与改善的关系：“持续改善”是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”改善是工作的核心，PDCA是实现持续改善的工具6、TBP，即丰田工作方法，又称“丰田问题解决法”，是基于Toyota Way的思想，以PDCA为基础发展而来的一种思维工具，是丰田的统一工作思路和工作语言。
7、丰田工作法的步骤：（前5步为P）①明确问题②分解问题③设定目标P（策划阶段）④把握真因⑤制定对策⑥贯彻实施对策D（实施阶段）⑦评价结果和过程C（评价阶段）⑧巩固成果A（巩固阶段）丰田工作法的重要性：强调组织的共同进步。
8、“十个意识”是TBP的指导思想，也是开展工作的出发点。
“十个意识”使用的水平，决定了最终的实施效果。
9、十个意识：①客户至上（第一意识；实际工作中后道工序就是“客户”）②追求真正的目的（为了什么？不要将工作手段和目的混淆）③当家者意识（不刻意限定自己的工作范围，主动承担界限不清晰的工作）④信息共享（信息畅通是确保团队协调行动的基础，是获得支持、赢得配合的纽带）⑤依据现场和事实进行判断（看待事物的真实方面。
不将臆测和事实混淆。
亲临现场。
）⑥贯彻的思考和执行（深入思考，怀着“不到最后决不放弃”的意志和精神）⑦速度●时机（避免错失做事的良机，严守交货期）⑧诚实●正直（即使在没人监督的时候也按照既定顺序确实推进工作。
真实表达自己的想法，虚心听取别人的意见。
）⑨实现彻底的沟通（主动、诚心诚意的与客户或相关人员努力沟通）⑩全员参与（动员一切可以动员的力量，集思广益，以达到效果和效率的最大化）10、什么是问题？理想状态与现实状态的差距=问题11、两种问题：①设定型问题（重新设定更高的“理想状态”，有意识的创造出来的差距）②发生型问题（既定的“理想状态”和现实的差距）TBP的具体步骤说明1、明确问题：①思考工作的“真正目的”将目的具体到“对象”“内容”“怎么做”②思考工作的“理想状态”和“现状”将理想状态具体到“对象”“时间”“内容”“程度”“怎么做”。
精益生产系列培训--丰田八步法A3报告
实现彻底的沟通
⑨ WHO——所有的客户或相关人员（不能有遗漏） HOWMUCH——想尽一切办法使对方理解、达成共识。
全员参与
问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人体现不同的贡献和价值。
⑩ 每个人都可以参与任何事；每件事都需要全员参与 集思广益，以达到效果和效率的最大化。 工作分工仅是赋予个人的使命不同
▼ 如果在把握了「 要着手解决的问题点」 后设定「 目标」 ， 那么之后的「要因分析」 的步骤中寻找到的「真因」 是否是真正的「 根本原因」 ，就可以根据 「如果消除了这个根本原因、 是否可以达成这个目标」 来进行检查了。 ____无法判定
不能根据要因设定目标__为什么? 应根据问题点设定目标
STEP3．设定目标
■问题解决的「 出发点」
必须强烈地意识到这是——问题解决的第一步
■关键在于“ 具体化” （ 5W2H）
总结
一般情况下 技术问题比 较直观， 管理问题比 较模糊
STEP2．分解问题
STEP2．分解问题
1.将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。 2.决定问题解决的优先顺序、 并现地现物地观察产生问题的具体环节， 收集定量·定性的事实，确定问题点
①寻找要因分析的切入点
为进行要因分析・・・对事情「 考虑构成要素」 有代表性的切入点
资源问题 ⇒ 人、 物品、 资金、 信息 产品问题(QCD) ⇒Quality质量、 Cost成本、 Delivery交货期 生产现场(４M) ⇒Man：人、 Machine： 设备、 Material： 材料、 Method： 方法 人的能力⇒思想・技术・体能 销售问题（ 4P） ⇒商品、 价格、 销售渠道、 促销政策
・针对「 培训的效果不好」 的问题； 可以设定「 内容的理解度」、「 期待值的达成度」 等指标、 向听课人进行问卷调查。 对「 内容的理解度」 ，还可以通过测试的形式,用测试得分来 进行评价。
丰田管理方式与问题解决八步法-培训手册
丰田管理方式与丰田的问题解决法2007年7月目录“丰田管理方式”发表和丰田问体解决法产生的背景丰田人共同的经营理念和价值观:丰田管理方式 Toyota Way2001社长X富士夫在致辞提出:“Toyota Way”随环境的变化而变动,作为丰田的强项将不断发展下去; 在不断思索的过程中,理解丰田管理方式,发展和完善丰田管理方式的内容.丰田的基本理念丰田的基本理念---表明自己想向客户、股东、员工、商业伙伴和社会提供一种什么样的价值。
[ TOYOTA WAY 2001 ]从如何将 [丰田的基本理念]运用到企业的实际活动中去的角度出发,揭示了作为丰田的员工应该拥有什么样的价值观,应该采取怎样的行动姿态。
对于丰田组织来说,培养人们的自觉意识,维持健全而有活力的经营活动,是实现 [丰田的基本理念]的基本支柱。
丰田的基本理念--------Added Value员工的自觉意识健全而有活力的经营活动全体丰田员工共同的追求:❑永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧❑尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田管理方式 Toyota Way2001挑战---面向梦想的实现,发挥想象力,充满勇气和创造力去挑战改善---- 时刻前进,追求革新,坚持不懈地改善现地现物---通过现地现物看清事物的本质,迅速果断地统一意见,并全力付诸实施尊重--- 尊重他人, 努力做到诚实待人,相互理解,互相负责团队合作---培养人材, 机遇共享, 最大限度地发挥团队以及团队中每一个人的力量1.什么是丰田的问题解决法?丰田管理方式要求每个员工：1.永不满足于现状,追求更高的附加值,并为此而发挥智慧2.尊重所有的关系户,将员工的发展与企业的成果联系起来丰田工作方式—人人都带着“TOYOTA WAY”的价值观去工作,是每一个丰田人都应该掌握的工作.实践的方法。
Plan(计划) Do(实施) Check(评价) Action(巩固,改善)2. 日常工作中的10个基本意识丰田问题解决法的重要性❑客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户利益放在第一位.❑经常自问自答为什么?不要将当前的手段混淆为目的.常常自问:“真正的目的是什么?”❑当事者意识只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.才会思考“我想要做什么?”, “我一定要达成这个!”❑可视化❑根据现场和事实判断将问题用一目了然的方式显现,使之在相关人员之间共享,促进新的发现. 对其他如信息,计划,对情况的认识,意见等需要共享的信息,也应当进行可视化处理.不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面.不将臆测与事实相混淆.❑彻底地思考和执行再三思考,怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神,将工作进行到最后.❑速度.时机迅速对应客户需求,贯彻实施对策.如果对策的实施尚需要一定时间,可先采取适当措施,避免错失良机❑诚实.正直(用理所应当的方式去做理应去做的事) 坚定地执行每一道工序(不任意跳过).虚心听取别人的意见.对自己的行为负起责任.❑实现彻底地沟通❑全员参与诚心诚意,与客户和相关人员沟通,直到他们给予理解并能够主动积极提供协助.动员一切可动员的力量,引领团队及相关人员,集思广益,以达到效果和效率的最大化.3. 什么是丰田的“问题” ?丰田的“问题”……..如何发现“问题”….要发现问题, 需要经常保持高度的问题意识, 不断审视自己的工作.永远不满足自己工作的现状,常常思考: “这样真的行吗?能不能做得更好?”如何保持高度的问题意识❖自己工作的基本功要扎实❖要站在客户的角度考虑问题❖对变化敏感❖把握时代的动向❖了解竞争对手的状况水平………………………大野耐一: 没有问题才是最大的问题保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高房客满意度而展开改善活动的节目。
解决问题八步骤丰田工作法
解决问题八步骤丰田工作法Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】解决问题八步骤（丰田工作法）Step 1 明确问题从“重要度”、“紧急度”、“扩大趋势”三个视角选择应该解决的问题。
TPS的创始人大野耐一说过：“没有问题才是最大的问题”即便乍看上去很顺利的职场，也一定存在着问题。
具有发现问题的能力，才会使工作变得更好。
要经常问自己：“能不能……”将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”Step 2 把握现状明确“应有状态”与“现状”的差异，将问题“按层次”分解，找出“攻击对象”。
目标并不是“应有状态”，也不是“手段”和“应做的事”。
目标一定远大。
Step3 设定目标用具体的数值表达成目标。
目标应定量，定性的目标应该尽可能数值化。
没有定量无法判断目标是否达成。
Step 4 找出真正的原因重复问5次“为什么？”Step 5 建立对策计划提出尽可能多的对策，选出最有效的对策Step6 实施对策立刻实行。
立刻实行计划，可以将由于环境变化带来的影响降到最低。
Step 7 确认效果严守期限，在确认效果同时，对策仍然要继续进行，不能拖延时间。
除了结果之外还要确认过程，对策实行的结果非常重要，但一次性的结果没有意义。
任何人都可以多次重视的结果才是重要的。
Step 8 固定成果将成功的过程“标准化”。
将“任何时候，任何人实行，都能够取得同样结果“的”标准“在整个组织中固定下来，解决问题的整个过程就会全部结束。
丰田问题解决法8大步骤
STEP 3.设 定 目 标
具有“当事者意识” 即使是看似很难设定数字目标的工作，
只要将问题足够细化，还是能够做到量化的 表速目标时，应包含“期限”“程度”，体现成果 制定具有挑战性的目标
问题解决的8大步骤
1、明确问题
2、分解问题
3、设定目标
P
4、把握真因
5、制定对策
D
6、贯彻实施对策
C
7、评价结果和过程
STEP 5.制 定 对 策
（1）思考尽可能多的对策 ① 考虑对策 ② 整理对策 ③ 确认没有遗漏和重复，将对策具体化 （2）筛选出附加值较高的对策方案 ① 把握对策的相关者 ② 筛选对策 ③ 决定实施对策 （3）寻求共识 （4）制定明确具体的实施计划
a.尽可能多地 思考对策
对策a 对策b 对策c 对策d 对策e
选择“合适的角度”及“合适的切入点”
- (2)决定优先顺序，选定要着手解决的问题-
问题
问题
问题
分解
STEP 2.分 解 问 题
问题 问题 问题 问题
综合考虑，判断优先顺序
➢针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合考虑、 判断其优先顺序
重要度：对理想状态的达成有多大的贡献（范围/程度）？ 紧急度：不立刻处理，是否会导致严重的后果？ 扩大倾向：如果搁置，其影响或程度是否会扩大？
一问题解决法体系图1丰田工作方式在toyotaway的基础上形成toyotawaychallenge挑战kaizen改善genchi现地genbutsu现物respect尊重teamwork团队合作continuousimprovement智慧和改善respectpeople尊重人性丰田工作方式集合我们每个人的智慧为了客户和其他利益相关者追求更高的目标基于事实努力实践向更高的标准努力问题解决法问题解决法体系图2问题解决法包括所应具备的10个基本意识和问题解决的8大步骤其它技能逻辑沟通技巧资料制作技巧日程制作技巧客户至上经常自问为了什么当事都意识可视化依据现场事实进行判断彻底地思考和执行速度时机诚实正直勤恳实现彻底的沟通全员参加1明确问题2分解问题3设定目标4把握真因5制定对策8巩固成果问题解决法基本意识具体行动步更高的理想状态重新设定更高的理想状态基准值目标有意识地创造出来的差距设定型问题目前的理想状态解决问题既定的理想状态基准值目标和现实的差距发生型问题现状差距正常两种问题差距三问题解决的8大步骤1明确问题2分解问题3设定目标4把握真因5制定对策6贯彻实施对策7评价结果和过程8巩固成果计划阶段p的重要性计划充分计划不充分时间1明确问题2分解问题3设定目标4把握真因5制定对策6贯彻实施对策7评价结果和过程8巩固成果将模糊的问题意识明确化理想状态真正的目的问题可视化step问题解决的出发点关键在于具体化1思考工作的真正的目的将目的具体到为谁做什么2思考工作的理想状态确认是否能为真正的目的的达成作出贡献3把握现关4将现状和理想状态的差距可视化1明确问题2分解问题3设定目标4把握真因5制定对策6贯彻实施对策7评价结果和过程8巩固成果从whatwherewhenwho的角度寻找分解的切入点针对各个切入点思考如果这样分解会得到什么样的结果选择合适的角度及合适的切入点1将问题分层次具体化大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解再分解what
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)
▼
追溯自己工作的目的的目的
追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉， 为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的 价值和意义. 只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己 工作的“当事者意识”.
▼
（1）思考工作的“真正目的”
②从自己的工作是“谁”,“为谁”,“做什么”,“怎么做”角 度 出发,具体的考虑 大而模糊的目的 ⇒ 销售雷克萨斯
经常自问自答
“为了什么”
当事者意识
可视化
问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要 共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共 有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以 达到信息的共有化。
10个基本意识
依据现场和事实进行 判断 摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待 事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临 现场、自己去看,去听,去感受。
TOYOTA WAY
C
７ . 评价结果和过程
８ . 巩固成果
A
全员参与
掌握丰田工作方法的重要性
销售 管理
总经理
生产 A P C D P D A P
开发
副总/部长
P A P
共通 语言
C
C
D P
课长
A C P A C D
D A P A C
D A C P D A C D C
D P A C D
主管
2．基本意识
持 续 不断的改善 Wisdom and improvement 智慧与改善
Challenge
Kaizen
（挑战）
（改善）
Genchi Genbutsu
（现地・现物）
Respect for People
丰田思考法：问题的解决之道
丰田思考法：问题的解决之道问题解决方法分为8个步骤，它是每位学习丰田问题解决方法的人员所必备的基础知识。
在详解8D之前，我们要说到PDCA循环，TBP是目标达成的理想科学的工具，而具体的目标、周密的计划、有力的执行、及时的检讨和有效的措施是使TBP成为更效率化、更经济的工具的途径。
每一位员工都按照'8个步骤”解决问题。
今天说一下“明确问题”不知道真正的问题是什么，就无法解决问题，要想找到问题解决对策先要明确好问题。
丰田遇到问题会从“问题是什么”这个切入点开始进行充分的分析，在明确问题之后思考解决办法。
那么问题是什么？•不是：“想解决的问题”•而是：“应解决的问题”只做想做的事，那是儿童的游戏，解决应解决的问题才是大人的工作。
在选择“应解决的问题”时，不能“想当然”而应该基于“数据”来选择问题。
如果只是“想解决”，那么很难让所有人都信服，只有把问题用“数据”表示出来，那么所有人才会认识到这个问题“必须解决”例如：“最近生产运转率不好”，“市场投诉好像增多了”等直观的感觉，它并不能让人认识到问题的严重性。
如果明确成“运转率下降了20%”，“市场投诉量比上月增加20%”，就有了明确的数字。
这样问题严重性的认知才能提高，员工的积极性才会调动起来，应解决问题才会明确。
明确问题的过程中要先正确的认识问题，从各个视点去“作比较“发现问题。
如：生了5只小老鼠，乍一听这个没有问题还很稀奇，但如果再加上在“工厂里”生了5只小老鼠，又如何那？忽视了在“工厂里”这个“作比较”的重要信息，问题就难免遗漏。
我们怎么做才能更容易发现问题那？这里丰田总结7个发现问题的视点帮助你发现问题：1.令人感到苦恼和困扰的事2.与整体情况进行比较3.对下道工序造成影响4.与基准进行比较5.与标准进行比较6.与过去进行比较7.与其他部门进行比较通过7个视点发现了多个问题，耗费大量的时间和精力同时解决，并不现实。
需要通过“重要度、紧急度、扩大趋势”来决定问题解决的优先顺序。
丰田工作法TBP八步法
丰田工作法TBP八步法Step1:明确问题步骤1.思考工作的真正目的：·丰田宗旨：通过生产商品，对社会、对顾客做贡献。
·目的具体化：做什么？谁？怎样做才最清晰明了？为了谁？步骤2.把握现状，思考工作的理想状态：·把握现状，具体思考：谁？何时？做什么？做到何种程度？结果如何？·思考具体的理想状态：何时？到何种程度？步骤3. 将理想状态与现状的差可视化：一目了然的管理Step2:分解问题·步骤1：将问题分层次、具体化实现良好切入点步骤2：选定要优先着手解决的问题。
重要度、紧急度、扩大倾向步骤3：现地现物的观察流程，明确问题点。
Step3:设定目标·步骤1：下定自己解决问题的决心·步骤2：设定定量、具体且富有挑战性的目标。
不要将行动、手段、理想状态设定为目标。
不要忘记何时？不要用抽象的表达方式（努力、彻底。
）有意识的思考下一个目标（改善无止境）Step4:把握真因·步骤1：抛弃先入为主的观念，多方面思考要因。
实现良好切入点步骤2：现地现物的确认事实，反复追问为什么步骤3：明确真因---找出真因、检验真因持续性成果、因为---所以逆向成立、再追问问题点扩散。
Step5:制定对策·步骤1：思考尽可能多的对策。
与真正的目的相关联，思考“首先从哪着手？”明确可以变动的要素 ---大胆提案整理对策方案确定没有遗漏和重复，将对策具体化。
步骤2：筛选出附加值高的对策。
把握对策的相关人员，筛选方案（效果、成本工时、风险）决定采取的对策。
步骤3：寻求共识步骤4：制定明确具体的实施计划。
5W2H Step6:贯彻实施对策·步骤1：齐心协力，迅速贯彻。
集中处理、确认进展情况。
步骤2：通过及时的汇报，联络、商谈共享进展信息。
步骤3：永不言弃，迅速实施下一步对策。
Step7:评价结果和过程·步骤1：对目的地达成结果及过程进行评价，并同相关人员共享信息。
丰田TPB问题解决八步法
丰田TPB问题解决八步法
前言
丰田问题解决法是根植于丰田生产方式之上的改进技术和思维路径，如果不能理解丰田管理的根本出发点，所谓再先进的工具也不能帮助企业走向卓越。
有一个在丰田企业内训常用的案例是：某天早上，工厂的地板上出现一摊油渍。
如果是我们的厂长，会怎么做呢？我们的厂长，一定会让人尽快把它清理掉，而在丰田则完全不同！丰田人会启用神奇的“五个为什么”。
Q：工厂的地板上有一摊油，为什么？
答：因为机器漏油。
Q：为什么机器会漏油？
答：因为油箱破了。
Q：为什么油箱会破？
因为我们所采购的油箱材质较差。
Q：为什么我们所采购的油箱材质较差？
因为价格低。
Q：为什么我们要采购价格低但质量差的油箱？。
丰田工作方法精髓-问题解决法(八步法)
共通 语言
12
掌握丰田工作方法的重要性
销售
管理
生产
总经理
P
AD
C
副总/部长
P
P
A DA D
C
C
课长
P
P
P
A DA DA D
C
C
C
主管
P
P
P
P
A D A DA D A D
C
C
C
C
a
开发
2．基本意识
a
丰田工作方法的整体图
丰田的工作方法
（问题解决）
TOYOTA WAY
具体的顺序·步骤
１.明确问题 ２.分解问题 P ３.设定目标 ４.把握真因 ５.制订对策
TOYOTA WAY – 现地现物
○看清本质，尽快达成合意(达成协议)和决断，并全力去实践和执行」
●现地现物主义
●有效(快速而正确)地达成一致
●实践主义、志在达成
a
TOYOTA WAY——尊重人性
7
TOYOTA WAY – 尊重
○ 「尊重他人，遵守约定，讲究诚信，相互理解，践行相互 的责任和承诺」
Respect （尊重）
Teamwork
（团队）
a
Crafting the Plant of the Future
TOYOTA WAY 的两大支柱
5
TOYOTAWAY的两大支柱是“智慧与改善” 和“尊重人性”。
“智慧与改善”：不满足于现状，追求 更高的附加值，并为此而发挥智慧。
“尊重人性”：尊重所有关联客户， 将员工自身的发展与企业的成果联系 起来。
a
TOYOTA WAY——智慧与改善
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彻底地思考和执行
速度、时机
诚实、正直、勤恳
实现彻底的 沟通
全员参加
10个基本意识
目的≠手段
手册/日程表/服务器 /OA公告板
再三思考/决不放弃/坚 韧不拔
不跳过任何工序，对自 己的行为负责
集思广益/组织力量最大 化
客户至上 经常自问“为了什么” 当事者意识 可视化 依据现场事实进行判断 彻底地思考和执行 速度、时机 诚实/正直/勤恳(愚直) 实现彻底的沟通 全员参加
・Ｗｈａｔ ・Ｗｈｅｎ ・Ｗｈｅｒｅ ・Ｗｈｙ ・Ｗｈｏ ・Ｈｏｗ ・Ｈｏｗ Ｍｕｃｈ
（目的）
… 做什么
（日期・期限）
… 什么时候做，到什么时候为止
（场所・担当部门）
… 在什么地方进行
（目的）
… 为什么做
（担当者・责任）
… 谁和谁做
（方法・手段）
… 用什么方法做
（费用）
… 需要多少费用
PDCA
▼ 接受指示（把握现状）
…etc.
➢ STEP2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
销售好的车
销售不好的车
面包车
SUV
轿车
两箱车
A店 B店 C店 D店
不好的切入点
好的切入点
➢ STEP2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化 例）分析“腹痛”的问题
腹痛
where ?
肠
胃
肝
肾
when ?
・汇报结果 ・报告・联络・商谈
D（Do）
PDCA
▼ 接受指示（把握现状）
① 接受指示的方法
◇ 被叫到之后，应立即给予答复。 ◇ 准备好笔记本和笔，迅速地走到叫你的人的身边。 ◇ 中途不要打断他人说话，一直倾听到最后。
如果有问题的话，听完后再提问。 ◇ 摘录要点。 ◇ 把内容按5W2H整理，并简单地跟上司确认。
无饥饿感时
有饥饿感时
用餐时
分解 再分解
➢ STEP2. 分解问题
2. 决定优先顺序，选定要着手解决的问题
问题
问题
问题
分解
问题 问题 问题 问题
综合考虑，判断优先顺序
▼ 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合考虑、 判断其优先顺序
・重要度： 对理想状态的达成有多大的贡献(范围/程度)？ ・紧急度： 不立刻处理,是否会导致严重的后果？ ・扩大倾向： 如果搁置,其影响或程度是否会扩大？
◇ 没达到计划的要求→思考原因
▼ Action（对策）：考虑更好的方案，并将其标准化
◇ 向上司和相关者汇报（报告的内容包括总结，反省以及今后的发展方向）。 ◇ 评价结果要反映到下一次的计划中，并跟「改善」和「防止再次发生」相联系。
PDCA 要点
▽ P（计划）如果作得很完善的话，D、C、A就会 高效地运转。但是，如果计划只停留在脑海里， 真的没有关系吗？
决定“要着手解决的问题”
➢ STEP2. 分解问题
2. 决定优先顺序，选定要着手解决的问题
例）分析“腹痛”的问题
无饥饿感时
whatHale Waihona Puke ?胀痛 扎痛有饥饿感时
隐痛
绞痛
用餐时
分解 判断优先顺序
问题 胀痛
1小时内疼痛次数、平均持 续时间
0次
紧急度 ×
重要度 ×
扩大倾向 ×
扎痛 隐痛 绞痛
1次，3min 3次，2min 6次，5min
D 6.贯彻实施对策
实现彻底的沟通
C 7.评价结果和过程
全员参加
A 8.巩固成果
其它技能
2. 问题解决的基本意识
Case study 【基本意识】
请阅读追加练习中“供需会议的筹备”事例，对照问题解决法的
基本意识，分别指出案例中“小S”没有做到 的和 做到／意识到
的地方。 （1）请先自己阅读材料，独立思考答案（10分钟） （2）小组讨论（15分钟） （3）按照以下形式将小组讨论结果进行发表
② 把握状况 ◇ 收集必要情报，无遗漏地整理。 ◇ 把握好过去实施过的内容。 ◇ 确认花费了多少时间 ◇ 在此基础上，以终结报告书或继续执行的方式把 问 题 点
※ 明朗化
※重点 在下次的P（计划）中讨论完整的对策
PDCA（工作循环）
---P(PLAN)
5次为什么
◆根据部门年度方针，上司委派的工作，考虑问题点的解决对策 ◆进行信息收集整理，把握问题规模、紧急度等现状 ◆以5W2H等信息为基础设定目标，并制定达成目标为止的大日程 ◆深刻分析问题，找出造成现状与目标间差异的真正原因 ◆提出对策方案，并选定最佳方案，根据5W2H及优先顺序制定具体实施计划
差距
解决问题
发生型问题
现状
・既定的“理想状态” （基准值/目标）和现实的差距
何谓“问题”
现在给大家看一张会客室的照。 这张照片中有什么问题吗？
何谓“问题”
何谓“问题”
何谓“问题”
没有问题就是最大的问题！ ——大野耐一
4. 问题解决的具体行动・步骤
问题解决的8大步骤
1.明确问题
P
2.分解问题
DD
6.贯彻实施对策
CC
7.评价结果和过程
A
8.巩固成果
➢ STEP1. 明确问题
－将模糊的问题意识明确化－
真正的目的 贡献
理想状态
差 距 在 于？
现状
问题
可视化
➢ STEP1. 明确问题
（1）思考工作的“真正的目的” ① 追溯目的的目的 ② 将目的具体到“为谁”“做什么”
（2）思考工作的“理想状态” ① 将理想状态具体到 “什么时间” “为谁” “做什么” “做到何种程度” ② 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献
小结
·做一件工作首先以计划开始，不是盲目的，而是有备而战。 ·再好的计划不执行，不统一行动，结果也为零。 ·我们按指定的方案或按要求做事——做了又怎么样？做的好否需要检查 ·检查了不改善也为零，得再次确定改善的方案
问题解决的8大步骤
1. 明确问题
P
2.分解问题
P
3.设定目标 4.把握真因
5.制定对策
（2）思考工作的“理想状态” ① 将理想状态具体到“什么时间” “为谁” “做什么” “做到何种程度” ② 确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献
（3）把握现状 （4）将现状和理想状态的差距“可视化”
■ 问题解决的“出发点” ■ 关键在于“具体化”
问题解决的8大步骤
1.明确问题
P 2.分解问题
P
5. 实施行动计划
PLAN
1. 分析现状，找出存在的质量问题
1.1 确认问题
1.2 收集和组织数据
1.3 设定目标和测量方法
2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素
3. 找出影响质量的主要因素
4. 制定措施，提出行动计划
4.1 寻找可能的解决方法
4.2 测试并选择
4.3 提出行动计划和相应的资源
+ 团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。 培育下属要遵循ＰＤＣＡ循环。
3.设定目标
4.把握真因
5.制定对策
D
6.贯彻实施对策
C
7.评价结果和过程
A
8.巩固成果
问题解决的8大步骤
计划阶段(P)的重要性
时间
D P
CA
计划不充分
计划充分
★ 注意事项：明确工作的目的和优先顺序， 整理实施项目。
PDCA
工作的循环＝8个步骤
接受指示
A （Action）
Ｐ（Plan）
工作循环
C（Check）
客户/相关人员/后道 工序
工作的价值和意义
无偏见、先入为主的观 念
应对客户需求，严守交 货期
诚意/获得理解和协助
3. 何谓“问题”
何谓“问题”
理想状态 现状
差距＝问题
何谓“问题”
更高的“理想状态”
两种“问题”
目前的“理想状态”
差距
正常
设定型问题
・重新设定更高的“理想状态”
（基准值/目标），有意识地 创造出来的差距
AP CD
AP CD
原有水平
新的水平
PDCA循环的特点(3)
3、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不 是截然分开的.
4、推动PDCA循环的关键是“处理”阶段
PDCA步骤
ACTION
7. 标准化和进一步推广
CHECK
8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环
6. 评估结果（分析数据） DO
学习内容
+ “问题解决法” 1. 什么是丰田的“问题解决” 2. 问题解决的基本意识 3. 何谓“问题” 4. “问题解决”的具体顺序・步骤 （STEP 1--STEP 8）
1. 什么是丰田的“问题解决”
“问题解决法”体系图 (1)
◎ 丰田工作方式在 丰田 WAY 的基础上形成
丰田 WAY
丰田工作方式
○ 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”， 选择“合适的角度”及“合适的切入点”
➢ STEP2. 分解问题
1. 将问题分层次，具体化
例）分析“未完成销售任务”的问题的切入点
What ： 按车型 Where： 按地域、经销店 When ： 按月、周、平日或周末 Who ： 按年龄、性别
１.〇〇的地方没有做到，原因是・・・ ２.□□的地方做到了，原因是・・・ ３.△△的地方虽然没有做到，但本人意识到了・・ ・・・・・・
10个基本意识
目的≠手段
手册/日程表/服务器 /OA公告板