10企业沟通交流案例：经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣”其它部门的费用消息传出去，部门的威信就会降低。
人际沟通案例
人际沟通经典案例分析(第二期〕案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比拟随和，不喜争执，和同事的关系处得都比拟好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小老是处处和他过不去，有时候还成心在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小如此嚣，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小批评了一通，从此，小贾和小成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好方法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小进展一个真诚的沟通，比方问问小是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比拟浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人〞，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以防止发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打，告诉她我买了一条博美，她非常快乐，马上询问狗是什么颜色，多大了，得意吗？晚上，大姐打来询问我最近的情况，小狗在我接的时候叫起来，大姐在里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映确实差异很大。
精选沟通案例分析[1]
![精选沟通案例分析[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/6d383a5a0c22590102029dd7.png)
精选沟通案例分析[1]精选沟通案例分析(第二期）2009-10-10 出处：作者：案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
沟通技巧案例
沟通的故事沟通大致可分为向下、平级和向上三种形式。
提出问题：一、一个沟通不好的经理人，你能寄希望他领导好一个团队、做好工作吗？据某项统计，企业中约75%的工作停顿、发生问题是因为沟通的问题。
管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估；而工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。
二、对沟通的几种认识对吗？1．沟通太普通了，我们每天都在做，没什么了不起；2．每个人都知道沟通是什么？谁都会做沟通；3．我告诉他了=我与他沟通了4．沟通能力是天生的，而不是教出来的，训练出来的。
本文列举了一些沟通的故事，希望给大家以借鉴。
欢迎你讲述自己沟通的故事，说说你的高见只看该作者只看该作者对于沟通能力，我们很多人往往感觉这是一种看不见、摸不着的东西，无从下手。
沟通在管理当中究竟处于一种什么状况呢？我们可以通过两个数字很直观地反映出沟通在企业中的重要性，这就是两个70％。
第一个70％是指，企业的管理者实际上70％的时间都用在沟通上。
开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面的沟通方式，各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，所以说管理者70％的时间花在沟通上。
第二个70％是指，工作中70％的问题是由沟通障碍引起的。
比如常见的效率低下，实际上常常是有了问题、出了事情后，大家没有进行及时的沟通或不懂得如何去沟通而造成的。
另外，企业里面执行能力差、领导力不高的问题，归根结底，都与沟通能力的欠缺有关。
比如说店长们在绩效管理的问题上，对于下属，经常有恨铁不成钢的想法，觉得年初设立的目标员工们没有达到，工作中对他们的一些期望也没有做到。
为什么这种下属达不到目标的情况会经常出现呢？经过大量调研发现，下属对管理者的目的或者说期望事先并不清楚。
这无论是管理者的表达有问题，还是员工倾听领会的能力有限，归根结底都是沟通不畅造成的。
对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。
因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要付诸实施，又要与员工进行相应的沟通。
企业沟通交流案例经理与下属
企业沟通交流案例经理与下属作为一个企业的经理，良好的沟通交流对于团队的顺利运作至关重要。
下属们与我之间的有效沟通，不仅能够提高工作效率，还能够增进团队凝聚力。
在我的管理中，我采用了一些实用的策略和技巧，以建立积极和有效的沟通环境。
以下是一个关于我与下属进行沟通交流的案例。
在我们的团队中，有一个重要的项目需要尽快完成。
这个项目对于公司的发展至关重要，所以我决定亲自与下属们沟通，确保大家对于项目的目标和任务清晰明了。
首先，我召集了整个团队进行一次会议。
在会议中，我向大家详细介绍了这个项目的重要性和目标，并且解释了每个人在项目中的角色和责任。
我强调了项目的截止日期和可行性，以确保每个人都了解时间的紧迫性。
同时，我鼓励团队成员提出他们对于项目的任何想法或者疑虑。
为了营造积极的沟通氛围，我保证没有批评或指责的言语出现，并对每个人的意见给予尊重和重视。
在会议结束后，我与每个下属进行了个别的沟通。
我询问他们对于项目的看法，以及他们的工作情况是否受到了任何障碍。
通过这些个别的对话，我能够更好地了解每个下属的需求和困难，并且能够针对性地提供支持和解决方案。
除了会议和个别沟通，我还定期组织团队建设活动。
这些活动不仅可以增进团队的凝聚力，还可以促进成员之间的交流和合作。
例如，我们会每季度组织一个团队午餐，让大家坐在一起交流工作和生活的见解。
此外，我还会安排一些训练课程和研讨会，提供技能和知识的培训机会。
这样，团队成员们不仅能够提高自己的专业能力，还能够建立更加紧密的合作关系。
最后，为了确保沟通的连续性和效果，我与下属们建立了一个开放的沟通渠道。
每个人都可以随时向我提问、寻求建议或反馈意见。
我鼓励他们主动参与到公司决策和项目进展的讨论中来，以便更好地分享他们的想法和意见。
通过以上的沟通策略，我与下属建立了良好的沟通交流关系。
每个人都可以清楚地了解公司的目标和任务，并且能够在工作中得到支持和指导。
大家之间也能够愉快地合作，解决问题并取得成果。
经理与下属沟通交流案例
经理与下属沟通交流案例案例终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资的，是吧？”“我是说过，小王，可是……”宁经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看看吧。
”“啊？宁经理，我们部的员工都是在你这句话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢……”“好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。
”但是小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：这个案例中，谁犯了错误是很清楚的。
宁经理不能轻易许诺，“轻诺必寡信”是千古不变的道理，宁经理在下属的眼中是代表公司的，他不讲信用，员工就会认为公司不讲信用，在不讲信用的公司工作多没意思？怎么能做好工作呢？即便给下属承诺也不能把话说死，要给自己留下回旋的余地。
管理上的事情非常复杂，没有到最后关头很多事情是不确定的，现在的老板变数也很大，所以轻易许诺是非常不合适。
即便是你的上司答应了给加薪，万一他反悔，你怎么办？和手下一起骂上司？绝对不可以！你要在下属面前维护公司的光辉形象，硬挺着最后吃亏的还是你。
所以很多中层管理者把自己修炼成“永远不说一定的人”，嘴上总是挂着“好象”，“可能”，“或许”，“研究一下”等，就是让自己主动，这个策略也是有道理的。
再说对下属的奖励事先不说出来，而是做完了给个“惊喜”，下属事先没想到会有奖励，最后你给了，下属会觉得意外，会感激你，觉得你有良心，是个好人。
而如果在干活前就说明，这次工作完了以后有多少多少奖励，下属完成了工作，你给了相应的奖励，他不会很感激，而认为是应该给的。
长此以往会培养下属，只要有工作就要有奖励的意识，影响以后工作的开展。
再说你手中的奖励是有限的，能用奖励来驱动下属做事情吗？不可能。
企业沟通交流案例：经理与下属
企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，于是他走到休息室叫员工小马，通知其它人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这么点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极为我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作为中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，为工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，为什么呢？是因为他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以后怎么“克扣” 其它部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
10企业沟通交流案例经理与下属
企业沟通沟通案例：经理与手下企业沟通沟通案例：经理与手下案例涉及人员：主管：财务部陈经理手下：财务部员工小马和销售部员工小李案例情况：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没适用完。
依照常例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，於是他走到休息室叫员工小马，通知其别人夜晚吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在发言，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“ 呃〞小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
〞“ 得了吧〞小马不屑的说到，“他就这麽点本领来笼络人心，碰到我们真实需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿前一次企业办培训班的事来说吧，谁都知道若是能上这个培训班，工作能力会获取很大提升，升职的机会也会大大增添。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让其他部门抢了先。
我真的思疑他有没有真实关心过我们。
〞“ 别不快乐了，〞小李说，“走，吃饭去吧。
〞陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例解析：1、谁犯了错误：陈经理作爲中层经理，手中掌握的资源有限，不能能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权益进行“小恩小惠〞。
这样来博得手下的好感，友善人际关系，爲工作增添“润滑剂〞，因此陈经理若是从工作角度出发，对手下实行“小恩小惠〞是正常的，没有任何“小恩小惠〞才失态。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠〞获取了手下的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不对，员工最重要和最根本的需求没有获取悉足，培训的机会没有争取到，因此对员工来说，“小恩小惠〞就变了滋味，没有了收效，所谓的双要素理论说的就是这个道理。
在保健要素没有到位以前，激励要素是没适用途的。
这是错误一。
企业的招待花销省下来，按道理是要上缴回企业的，陈经理没有权益用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管企业的财政大权，把招待费节约下来请员工吃饭，以後怎麽“克扣〞其他部门的花销？信息传出去，部门的声威就会降低。
同事及上下级沟通案例分析
沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的。
可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时沟通而消失了。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她们我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有不有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小狗的影像。
而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海中也会浮现出一副“肮脏的凶恶的狗”的影像。
案例点评：看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是非常大的。
企业沟通交流案例：经理与下属
企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。
按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。
快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。
“呃＂小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。
＂“得了吧＂小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。
你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。
我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。
我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。
＂“別不高興了，＂小李說，“走，吃飯去吧。
＂陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。
案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠＂。
這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑＂，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠＂是正常的，沒有任何“小恩小惠＂才反常。
但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠＂得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠＂就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。
在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。
這是錯誤一。
公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣＂其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。
企业沟通交流案例--经理与下属
企业沟通交流案例--经理与下属标题：优化工作流程的沟通交流案例——经理与下属案例背景：某公司的经理张明在团队管理中发现，工作流程效率较低，需要进行优化。
为了实现团队工作的高效协作，张明决定与下属小王进行沟通交流，并共同探讨改进方案。
一、沟通目的与准备1. 张明明确沟通目的：了解小王对当前工作流程存在的问题和瓶颈，共同寻找改进方案。
2. 张明准备相关资料，包括工作流程图、数据分析报告等，以便在交流过程中作为参考和依据。
二、正式沟通1. 会议准备：张明邀请小王到办公室进行正式会议，为了提供一个舒适的谈话环境，张明事先准备好会议室，并为小王准备了咖啡和水果。
2. 开场白与目标共享：张明在开场白中表达了对小王的重视，并简要说明了沟通目标。
张明解释说，他希望通过与小王的对话，找出工作流程的问题和瓶颈，并寻找改进的方法，以提高团队的工作效率。
3. 倾听与分享观点：张明积极倾听小王对当前工作流程的看法，不打断、不争辩。
小王认为工作流程中存在的主要问题是信息传递不畅和部分流程不够规范。
张明鼓励小王深入阐述并分享他的经验和观点，促使小王提供更多具体的案例和数据支持。
4. 分析与改进方案讨论：张明结合小王的讲述，共同分析工作流程中的问题和瓶颈，并提出改进方案。
通过对比不同方案的优缺点，二人取得共识并决定实施以下改进措施：a. 信息传递不畅问题：增加团队内部沟通频次，每周固定召开工作沟通会议，及时分享工作进展和问题，加强协作；b. 流程规范问题：制定详细的工作流程标准和操作手册，明确每个环节的责任与要求，确保流程的顺畅进行。
5. 行动计划和责任分配：为了确保改进方案的贯彻，张明与小王一起制定了行动计划，并明确了每个阶段的责任分工和时间节点。
张明强调了监督和反馈的重要性，保证团队成员的参与和专注。
三、沟通结果1. 张明与小王共同审视并分析工作流程的问题，提出了解决方案和改进措施，并制定了行动计划。
2. 经过改进后的工作流程，信息传递更加畅通，团队成员之间的沟通和协作能力得到了提升。
有关沟通的案例
有关沟通的案例案例：成功的团队沟通在一个大型的软件开发项目中，一个由多个团队组成的团队需要协作完成一个复杂的任务。
这个任务涉及到不同领域的专业知识，需要各个团队之间进行高效的沟通和协作。
在这样的情况下，成功的团队沟通变得至关重要。
首先，团队成员之间需要建立良好的沟通渠道。
他们可以利用各种工具，比如即时通讯软件、电子邮件、电话会议等，来进行日常的沟通。
此外，团队成员还可以定期举行面对面的会议，以便更深入地讨论问题和解决方案。
通过建立多种沟通渠道，团队成员可以随时随地进行沟通，确保信息的及时传递和共享。
其次，团队成员之间需要建立良好的沟通习惯。
他们应该及时回复消息，积极参与讨论，不断更新进展，确保信息的流通和透明。
此外，他们还应该学会倾听他人的意见和建议，尊重他人的观点，避免冲突和误解。
通过建立良好的沟通习惯，团队成员可以更好地理解彼此，减少沟通障碍，提高工作效率。
最后，团队领导者需要发挥重要作用，促进团队沟通。
他们可以制定明确的沟通政策和规定，确保团队成员遵守沟通准则，保持信息的准确性和可靠性。
此外，他们还可以组织团队建设活动，培养团队精神和合作意识，加强团队成员之间的信任和理解。
通过领导者的努力，团队沟通可以更加顺畅和高效。
在这个软件开发项目中，团队成员之间建立了良好的沟通渠道和习惯，团队领导者也发挥了重要作用，促进了团队沟通。
他们通过不断的沟通和协作，最终成功地完成了任务，取得了良好的成绩。
这个案例表明，成功的团队沟通对于团队的成功至关重要，只有建立良好的沟通机制和氛围，团队才能更好地实现目标，取得成功。
沟通案例分析3
精选沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
经理与下属沟通案例
经理与下属沟通案例经理与下属沟通是一个非常重要的管理技能，其结果将影响组织的运作和员工的工作质量。
在组织中，经理负责领导、指导和管理下属，确保员工履行其职责和完成其工作。
同时，经理也必须与下属沟通，以便了解他们的需求、意见和反馈，以及提供及时的指导和支持。
以下是一个关于经理与下属沟通的案例分析。
案例研究在一家中型制造企业中，Peter作为一名生产经理，负责监督和管理生产部门的日常运作。
这个部门的主要职责是生产和维修机器零部件。
Peter的下属有7名技术员和2名维修工。
这个部门工作繁忙，每天需要处理大量的工作任务。
Peter发现他在工作中遇到了一些困难：他经常收到下属的抱怨和请求。
有些员工抱怨他们的工作任务过多，有些员工则需要更多的支持和指导。
Peter知道自己必须与下属进行更好的沟通，以便了解他们的需求和意见，并提供更好的支持。
因此，Peter决定制定一项计划，以改进他与下属之间的沟通。
Peter 的沟通计划1. 定期安排一对一会议Peter决定定期与每个下属进行一对一会议，以便了解下属的需求和意见，以及提供指导和支持。
这个会议将定期每周进行，时间为30分钟。
2. 创建员工反馈机制Peter决定开展员工反馈机制，以便了解员工的意见和想法。
这个反馈机制将包括一个反馈框，并设立在办公室中，员工可以在其日常工作中填写反馈。
3. 创建沟通渠道Peter决定创建一个沟通渠道，以便员工可以自由地与他沟通。
他将在企业内部的即时通讯工具中创建一个新的群组，以便员工可以直接与他联系并沟通。
结果Peter的沟通计划效果非常好，他发现员工的工作效率得到提高，并且员工之间的沟通更加顺畅。
在每个一对一会议中，员工都可以与Peter分享他们的想法和反馈，Peter也可以提供有价值的建议和指导。
在员工反馈机制中，员工可以自由地分享他们的建议或问题，这些反馈对组织的改进是非常有帮助的。
同时，通过更加有效的沟通渠道，员工可以和经理更加快速和直接地沟通，以解决更加紧急的问题。
职场沟通案例分析
精选沟通案例分析之袁州冬雪创作案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好.但是，前一段时间，不知道为什么，同一部分的小李总是处处和他过不去，有时候还故意在他人眼前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户.起初，小贾感觉都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了.但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了司理那儿.司理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了相对的冤家了. 案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题.在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警惕的，应该留意是不是哪里出了问题了.但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好法子，更重要的应该是多沟通.小贾应该思索是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李停止一个真诚的沟通，比方问问小李是不是自己什么地方做得分歧错误，让他尴尬了之类的.任何一个人都不喜欢与人树敌的，能够他们之间的误会和抵触在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了.但是成果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状.其实，找主管来讲明一些事情，不克不及说方法分歧错误.关键是怎么处理.但是，在这里小贾、部分主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事分歧错误人”，主管做事也过于轻率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的抵触.正确的做法是应该把双方发生误会、抵触的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的成果必定会好得多.我们每个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，战略地沟通，如此一来便可以化解很多工作与生活中完全可以防止发生的误会和抵触.案例二：同样的事物，分歧的懂得前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，颠末一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去.晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，顿时询问狗是什么颜色，多大了，心爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的懂得，然而分歧的人反映的确不同很大.二姐从小就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中必定会描画出一幅一条心爱的小狗的影像.而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么费事，在脑海中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像. 案例点评：看来，同样的一件事物，分歧的人对它的概念与懂得的区别是非常大的.在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的.当你说出一句话来，你自己认为能够已经表达清楚了你的意思，但是分歧的听众会有分歧的反映，对其的懂得能够是千差万此外，甚至可以懂得为相反的意思.这将大大影响我们沟通的效率与效果.同样的事物，分歧的人就有分歧的懂得.在我们停止沟通的时候，需要细心地去体会对方的感受，做到真正用“心”去沟通.案例三：张丹峰的忧?张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部分司理.张丹峰一上任，就对制造部分进改造.张丹峰发现生产现场的数据很难及时反馈上来，于是决议从生产报表上开端改造.鉴戒跨国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报表中可以看出生产中的任何一个细节.天天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上，张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据.没有过几天，出现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才知道，报表的数据都是随意填写上去的.为了这件事情，张丹峰多次闭会强调，认真填写报表的重要性，但每次闭会，在开端几天可以起到一定的效果.但过不了几天又返回了原来的状态.张丹峰怎么也想欠亨.案例点评：张丹峰的忧?是很多企业中司理人一个普遍的烦末路.现场的操纵工人，很难懂得张丹峰的目标，因为数据分析间隔他们太遥远了.大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口.分歧的人，他们所站的高度纷歧样，单纯的强调、闭会，效果是不分明的.站在工人的角度去懂得，虽然张丹峰不竭强调认真填写生产报表，可以有利于改善，但这间隔他们比较远，而且大多数工人认为这和他们没有多少关系.后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部常常检查，工人们才知道认真填写报表.在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的认识、观点、高度是一致的.对待分歧的人，要采纳分歧的形式，要用听得懂的“语言”与他人沟通！案例四：研发部的梁司理研发部梁司理才进公司不到一年，工作表示颇爱主管赞赏，不管是专业才能还是管理绩效，都获得大家必定.在他的缜密规划之下，研发部一些延宕已久的项目，都在积极推行当中.部分主管李副总发现，梁司理到研发部以来，几乎天天加班.他常常第2天来看到梁司理电子邮件的发送时间是前一天晚上10点多，接着甚至又看到当天早上7点多发送的另外一封邮件.这个部分下班时总是梁司理最晚分开，上班时第1个到.但是，即使在工作量吃紧的时候，其它同仁似乎都准时走，很少跟着他留下来.平常也可贵见到梁司理和他的手下或是同级主管停止沟通.李副总对梁司理怎么和其它同事、手下沟通工作感觉好奇，开端观察他的沟通方式.原来，梁司理部是以电子邮件交代手下工作.他的属下除非需要，也都是以电子邮件回复工作进度及提出问题.很少找他当面陈述或讨论.对其它同事也是如此，电子邮件似乎被梁司理应作和同仁们合作的最佳沟通工具.但是，最近大家似乎开端对梁司理这样的沟通方式反应欠安.李副总发觉，梁司理的手下对部分逐渐没有向心力，除了不配合加班，还只执行交办的工作，不太主动提出企划或问题.而其它各年主管，也不会像梁司理刚到研发部时，主动到他房间聊聊，大家见了面，只是客套地点个头.闭会时的讨论，也都是公事公办的味道占多数.李副总趁着在楼梯间抽烟碰到另外一处陈司理时，以闲聊的方式问及小主管和梁司理工作相当认真，能够对工作以外的事就没有多花心思.李副总也就没再多问.这天，李副总刚好颠末梁司理房间门口，听到他打电话，讨论内容似乎和陈司理业务范围有关.他到陈司理那边，刚好陈司理也在说电话.李副总听谈话内容，确定是两位司理在谈话.之后，他找了陈司理，问他怎么一回事.明明两个主管的办公房间就在隔邻，为什么不直接走过去说说就行了，居然是用电话谈.陈司理笑答，这个电话是梁司理打来的，梁司理似乎比较希望用电话讨论工作，而不是当面沟通.陈司理曾试着要在梁司理房间谈，而不是当面沟通.陈司理不是最短的时间竣事谈话，就是眼睛还一直盯着计算机屏幕，让他不克不及不赶紧分开.陈司理说，几次以后，他也甘愿用电话的方式沟通，省得让他人感觉自己过于热情.懂得这些情形后，李副总找了梁司理聊聊，梁司理感觉.效率应该是最需要追求的方针.所以他希望用最节俭时间的方式，达到工作要求.李副总以过来人的经历告诉梁司理，工作效率重要，但杰出的沟通相对会让工作停止顺畅许多.案例点评：很多管理者都忽视了沟通的重要性，而是一味地强调工作效率.实际上，面临面沟通所花的些许时间成本，相对能让沟通大为增进.沟通看似小事情，实则意义重大！沟通通畅，工作效率自然就会提高，忽视沟通，工作效率势必下降.竣事语：作为专业监理人员，不但需要扎实的业务技能和专业知识，而且需要杰出的沟通才能，与外部人员沟通，与建设单位沟通，与施工单位沟通，处理各方关系等，都离不开杰出的沟通技巧.希望大家通过以上的小故事，有所思考和感悟，在实际工作中有目标的加以运用，提高沟通的才能.企业沟通交流案例：司理与下属案例二案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘案例情景：小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室.“小刘哇，明天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户诠释我们公司产品的性能，让他们懂得到我们的产品是最合适他们使用的，而且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台.”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全懂得了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量紧密亲密相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的神色消失了，取而代之的是失望的神色，“我是先在网上懂得到他们需要供货的消息，又向朋友懂得了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去接洽的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的.”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”案例分析：1、谁的错误？很分明主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务才能，而业务才能是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此发生了冲突，影响了双方的心情，晦气于工作的展开.如果把下属停止分类，依照才能和意愿来分，下属有高才能低意愿的、有高才能高意愿的，有低才能高意愿的，有低才能低意愿的四种类型.对于高才能高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他便可以了，看成果不要看过程.对于高才能但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看成果、看人而不是看过程.对于低才能并低意愿的下属，他们把工作看做生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，天天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”.对于低才能而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，尽能够多一些指导.很分明马林主管认为小刘的意愿很好，但是才能能够不克不及达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满.其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有思索到小刘是个“小心眼子”，引起来误解.对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意思？所以要平和地对待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更懂得，或许上司以前犯过近似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心缺乏.连上司询问工作情况，都要发生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用.别的有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的才能，以后的工作没有法子展开.如果他说相信你的才能，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很坚苦.所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难.2、上司的做法：从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经历，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，二者不要搞混乱.当你能很好地操纵情绪来感染他人，带动他人，争取他人的支持时，情绪才干起到正面的作用，否则会起到反面的效果.如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会欠好讲，建议马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作停顿是正常的，并在工作中不要太情绪化.在一周之内马主管不要搭理小刘，闭会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地应付一下，让小刘感到上司对他是热闹的.然后找老王，协助处理小刘的问题.一天小刘感到很忧?，找到了老王，想沟通一下.在一个快餐店外面，小刘请客，开端请教老王.“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了.”小刘说. “哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间.”老王笑眯眯地看着小刘.小刘挠挠头说：“能够是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不睬我了.”“上次的事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵.我感觉没有需要，工作就是工作嘛，那来那末多想法，更不克不及有情绪呀.”老往还是微笑着.小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我分歧错误，但他问得那末细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了.”“那末你说如果这个单子反复了，会不会影响士气？马林说的有没有错呢？”老王说.“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不相信我.”小刘说：老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被他人相信？他相信你，谁相信他？等你坐到了阿谁位置就知道了，我们部分出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大.你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不容易，你有没有站在他的角度想想？”小刘在低着头沈思，老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才干相信他人，你也一样首先相信你自己，相信凭你的才能，阿谁客户一定没问题.但你的上司相信自己也没有错，所以他对你的工作问得仔细一点，自己来断定，这些都是正常的.他信自己没有问题，你作为下属，自觉地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责任大？这个问题你想过没有？”小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部分负责.”“所以对我们员工来讲，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题.你看我现在要到客户那边，打个招呼便可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他称心，以后他就不问了，只看成果.所以我认为要争取到信任，还是要从自己做起.”、小刘豁然开畅似得说：“那我应该怎么做？我现在一点头绪都没有，头发蒙.”老王吃了一口饭，渐渐品味完说：“我当年为这个问题付出了很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体会.以后你要请我吃大餐，不是明天的快餐便可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈哈.”小刘不要意思地说：“明天是简单了点，下个月发工资，我请个大的.”“我的经历很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值.你要让你的上司称心，你给他的要超出他的期望，刚开端他一定是不信任的，但你的成果每次都超出他的期望，他怎么还会不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，阿谁时候他就只问成果，而不问过程了.如果还问过程，只能说明他有点反常，哈哈，马林不是这样的.”。
职场沟通案例分析修订版
职场沟通案例分析 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】精选沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
职场高效沟通案例分析
精选沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。
企业沟通交流案例经理与下属
企业沟通交流案例经理与下属文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，於是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这麽点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作爲中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，爲工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，爲什麽呢是因爲他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以後怎麽“克扣”其他部门的费用消息传出去，部门的威信就会降低。
精选企业沟通案例分析
精选沟通案例分析案例一：不会沟通，从同事到冤家小贾是公司销售部一名员工，为人比拟随和，不喜争执，和同事的关系处得都比拟好。
但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还成心在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。
起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。
但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。
经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。
案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。
在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。
但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好方法，更重要的应该是多沟通。
小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比方问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。
任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比拟浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。
但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。
其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。
关键是怎么处理。
但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人〞，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。
正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。
我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以防止发生的误会和矛盾。
案例二：同样的事物，不同的理解前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。
晚上给二姐打，告诉她我买了一条博美，她非常快乐，马上询问狗是什么颜色，多大了，可爱吗？晚上，大姐打来询问我最近的情况，小狗在我接的时候叫起来，大姐在里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预防针……同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映确实差异很大。
与上级交流沟通技巧10篇
与上级交流沟通技巧10篇与上级交流沟通技巧 (1) 尊重权威上级领导是领导你的人，所以不能没大没小，要会分尊卑，即使在平常生活中两个人是好朋友，在工作中也要叫职务，在饭局茶局上，不应该自己坐主宾位。
跟领导说话时要注重自己的语气，不能盛气凌人，最好采取委婉的语气。
坦诚相待，主动沟通与上级沟通时，如果在工作上出现问题或者对一些事情抱有自己的想法，可以主动与上级沟通，不要刻意隐瞒。
有些刚入职场的人迫于环境的压力，不敢想领导表露自己的想法和意见而错失机会，其实很多时候敢于说出自己的想法会得到领导的赞赏。
我们也可以试着和领导做朋友，不要觉得领导是自己高攀不起的，领导也是普通人，在日常生活中也需要朋友，只要你真诚想跟他们做朋友，我相信很多人都不会拒绝的。
读懂领导的心思通常读懂一个人的心理可以更有利于沟通，对于领导也是如此。
在平时生活中注意留意领导的兴趣爱好，了解他的性格特点，适当的时候可以适当地恭维。
选择适当的场合和时机与领导沟通的时候一定要选择适当的场合和时机，不要选择领导心情不好或者工作繁忙的时候与之沟通，这样领导不但没有心思听你讲话，而且还会感到烦躁，所以应该选择领导心情好，工作比较顺利，时间比较宽裕的时候再进行沟通。
把握捧场尺度作为领导，肯定希望被下属肯定和仰慕，所以适当的时候要学会捧场，但是捧场并不等于阿谀奉承，无原则的套近乎，有些事情一定要有自己的立场和观点，不能一味附和。
与上级交流沟通技巧 (2) 有本事也不一定就是成功的绝对保证，做人的水平决定你的职场智慧。
职场有的是有本事的人遭到冷落、遭遇悲情的故事，因为职场成功不仅仅需要技术层面的东西，还需要艺术层面的东西，沟通的艺术更是职场不可或缺的武器。
有本事的人容易恃才傲物，容易搞不清大小王，容易不听招呼。
如果遭遇领导错误的指示，你应该用领导可以接受的方式去沟通，而不应该用藐视的姿态、清高的做派去嘲笑领导的无知。
职场如战场，军令如山倒。
特别是遇到技术层面的模棱两可的问题时，你最好把领导的话当“圣旨”，否则你会自讨苦吃。
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企业沟通交流案例：经理与下属企业沟通交流案例：经理与下属案例涉及人员：主管：财务部陈经理下属：财务部员工小马和销售部员工小李案例情景：财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费，发现有一千多块没有用完。
按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一顿，於是他走到休息室叫员工小马，通知其他人晚上吃饭。
快到休息室时，陈经理听到休息室里有人在交谈，他从门缝看过去，原来是小马和销售部员工小李两人在里面。
“呃”小李对小马说，“你们部陈经理对你们很关心嘛，我看见他经常用招待费请你们吃饭。
”“得了吧”小马不屑的说到，“他就这麽点本事来笼络人心，遇到我们真正需要他关心、帮助的事情，他没一件办成的。
你拿上次公司办培训班的事来说吧，谁都知道如果能上这个培训班，工作能力会得到很大提高，升职的机会也会大大增加。
我们部几个人都很想去，但陈经理却一点都没察觉到，也没积极爲我们争取，结果让别的部门抢了先。
我真的怀疑他有没有真正关心过我们。
”“别不高兴了，”小李说，“走，吃饭去吧。
”陈经理只好满腹委屈地躲进自己的办公室。
案例分析：1、谁犯了错误：陈经理作爲中层经理，手中掌握的资源有限，不可能经常给员工加薪和升职，利用手中现有的一点权力进行“小恩小惠”。
这样来博得下属的好感，融洽人际关系，爲工作增添“润滑剂”，所以陈经理如果从工作角度出发，对下属实行“小恩小惠”是正常的，没有任何“小恩小惠”才反常。
但是在这个案例中陈科长的“小恩小惠”得到了下属的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不对，员工最重要和最基本的需求没有得到满足，培训的机会没有争取到，所以对员工来说，“小恩小惠”就变了滋味，没有了效果，所谓的双因素理论说的就是这个道理。
在保健因素没有到位之前，激励要素是没有用处的。
这是错误一。
公司的招待费用省下来，按道理是要上缴回公司的，陈经理没有权力用来请员工吃饭的，更何况他是财务部经理，掌管公司的财政大权，把招待费节省下来请员工吃饭，以後怎麽“克扣”其他部门的费用？消息传出去，部门的威信就会降低。
这是错误二。
以後陈经理主持会议时说：“我们公司最近的开支比较大，公司的利润已经很低了，竞争也很激烈，按照目前的降价速度，我估计三个月以後我们将没有利润。
所以我建议销售部要努力控制销售费用，尤其是广告费和招待费。
”话是说得冠冕堂皇，但如果销售部那位不给面子就掺了，他可以这样反驳：“是呀，我们也在一直考虑控制费用的问题，但市场竞争这麽激烈，我担心万一广告费降低，我们会面临更严重的生存危机，等到客户和消费者把我们忘记了，就是花目前三倍的费用恐怕也无可挽回了。
至於我们的招待费嘛，客户来公司参观，我们总不能不招待，更不能太寒酸，也要体现我们公司的实力和形象。
当然了陈经理提到的控制费用的观点很好，未雨绸缪，我建议还是从我们内部开始，内部部门并不直接和客户打交道，不必要的费用要尽量压缩。
我听说有些部门，节省下一些招待费，不是上缴，而是作爲部门内部的吃喝费，这个风气可不好，所以我建议从这个上面做文章，可能更恰当。
”销售部经理是怎麽知道陈经理的把柄的？当然是小李告诉的喽。
老板要是仔细追查的话，陈经理死定了！通报批评是免不了的，否则没办法摆平销售部经理。
陈经理就认倒楣吧，谁让自己的把柄被别人抓住呢？那这个事就不可以做吗？实际工作中很多人在做，而且做得很好，老板也是默许的。
一般来说开明的老板会认爲，只要是在预算内的钱，你能节省下来，就是你的本事。
再说招待费的数目也不是很大，你没有装到自己的口袋中，没用发票来冲帐，也没有和自己的朋友吃饭，而是用来招待同事，主观上还是爲了工作，可见你的心里还是有公司的。
所以一般来说老板不会管，而是默许，但这个事是可以做，不可以说，更不能让别的部门的人知道。
其实其他经理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，没有人主动把这个当事儿。
小马作爲基层员工也太不给自己上司面子了，怎麽可以当着“外人”，随便议论自己领导的不是呢？尤其是“死对头”销售部的人？这就把自己部门的形象降低了，别人会想：“你在这个烂经理手下工作，可见也不是什麽好鸟。
”小马也没任何好处，只是嘴皮子上快活了。
对於培训机会，我认爲不是因爲陈经理没有爲小马争取，而是因爲小马自己没有争取，经理每天的工作很多，你不强调培训机会的重要性，而是等待他作出争取的动作，他哪里有时间考虑这个问题？对小马是大问题，可是或许在经理那里是小问题。
即使有时间考虑，你不争取，他会认爲你对培训的需求不是很强烈，怎麽会争取？即使会争取，面对其他部门的竞争，没有你强烈的争取作爲後盾，他怎麽能坚持？经理也是平凡人，他没有自己团队作爲後盾，信心也会受到打击。
所以上次的培训机会不是因爲陈经理，而是因爲小马，而没有争取到，小马埋怨陈经理是错误的。
2、到底应该怎麽做？分析了上面两个人的错误以後，其实办法也出来了。
作爲陈经理以前没有爲手下争取培训的机会，这已经是覆水难收了，只好等待下一次机会来补救。
面对下属的误解也不要逃避，今天“满腹委屈地躲进自己的办公室”，明天呢？难道要“满腹委屈”地去上班吗？这样不是解决问题的办法。
既然决定要请他们吃饭，就要假装没有听到，而是走进去边说边招手：“小马，现在有空吗？我有事情找你。
”小李看到这样，就会知趣，爲了掩饰他刚才和小马聊“八卦”的事实，可能会说：“小马，我们对帐的事，明天我找你，最近被烦死了，不打扰了。
”於是小李起身走了，陈经理和小马回到他的办公室，安排吃饭的事。
按照常理，这样的事应该有一个陈经理的“铁杆”来搞定，而不是一个经常多嘴的小马，并且双方已经有很大的默契，电话上两分钟就说定了，不用去休息室找。
现在他们回到陈经理的办公室，陈经理最好不要直接谈去哪里吃饭，而是可以说：“最近工作怎麽样？有没有什麽事需要我帮忙？”小马一定感到很突然，不知道经理找他的真实目的是什麽，所以会说的很圆滑。
“没有什麽特别的，一切正常。
”“哦。
过几个月公司有个管理培训，不知道你有没有兴趣。
”（其实陈经理也不确定，但三个月之内都没有培训也太说不过去了。
陈经理也可以单独申请培训机会，要是老板不批准，辞职算了，没趣。
）小马脸上顿时发出光来，擡头注视着陈经理的眼睛，急切地说：“培训是好事情呀，上次的培训，我们部门没人参加，我们还後悔呢，没有抓住一次学习的机会。
这次有机会您一定要帮我们争取呀。
”陈经理点点头，关注地看着小马说：“上次的培训我还以爲我们不喜欢呢，也没有人催我，你也不提醒一下。
既然喜欢就要努力争取嘛。
不争取就得不到，我们公司就是这样的。
再说我每天的事情很多，可能照顾不了那麽多，你们也多原谅。
下次培训我一定帮你争取。
”小马感激地看着经理说：“那就多谢您了，我明白了，多谢照顾。
”陈经理身体向後一靠，放松地说：“培训回来可要给我们上课的，不能光你学了就算了，要教我们的，哈哈。
怎麽样，你通知一下其他的同事，今天晚上我请客，就当是我赔罪。
”小马感激地说：“多谢经理了，你又要破费了，我这就去通知。
”等到小马一转身，往外走，快要出门了，陈经理说：“小马，等一下。
”小马回头说：“还有什麽事，经理。
”这时陈经理严肃地说：“以後注意点，别让其他部门的人知道我们经常有活动，否则影响不好。
”这样处理下来，关於上次培训的误解得到了解决，提醒了小马注意保护部门内部的小秘密，吃饭的由头也找到了，何乐而不爲呢？案例涉及人员：主管：营销部主管马林下属：营销员小刘案例情景：小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗？”“非常顺利，马主管，”小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司産品的性能，让他们了解到我们的産品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这麽合理的价钱了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”“不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的産品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对於我们的士气打击会很大，你对於那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？”“调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然後才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出於对你的关心才多问几句的。
”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”案例分析：1、谁的错误？很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认爲怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因此産生了冲突，影响了双方的心情，不利於工作的开展。
如果把下属进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对於高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。
对於高能力但是意愿比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结果、看人而不是看过程。
对於低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。
对於低能力而高意愿的下属，要关注对方工作的过程，事先指导，事中询问，事後检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认爲小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不满。
其实马主管是有权力，询问下属关於工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误解。
对於小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什麽意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作爲对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。
连上司询问工作情况，都要産生逆反，怎麽和上司相处，怎麽和其他同事相处？一定在这家公司得不到重用。
另外有些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎麽回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以後的工作没有办法开展。
如果他说相信你的能力，可你又不这麽认爲，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。
所以小刘最後一句话是带着很强烈的情绪，上司将很爲难。
2、上司的做法：从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不要搞混乱。
当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支援时，情绪才能起到正面的作用，否则会起到反面的效果。