企业常见的管理困惑分析与对策(PPT22张)
企业管理问题分析 PPT
内部宣导
提高企业内部品牌 的宣导工作，带员 工去厂家参观学习 ，了解品牌规模。 通过内部整合，利 用优良品牌带动普 通品牌的销售。 例如：舒达与其他 品牌的有效结合
新政策预期风险和规避方法
风险
•增加公司开支
品牌效应低下
广告投放 内部宣导
规避风险的方法
•由于两项活动都 与品牌提升有关 所以可以向厂家 申请相关的资金 支持。减少自己 的资金投入。
缺乏专业人才
完善架构 人力资源
规避风险的方法
•增加会议召开频次， 解决部门沟通障碍， 明确各部门职责，严 防推卸责任的行为。 •这种开支必不可少， 一旦出现人才断层， 对公司长远利益的影 响是十分巨大的。
人力资源体系完成
解决办法
企业缺乏凝聚力
提升企业形象
明确企业文化，提 升员工归属感、安 全感、优越感。 加大员工关怀工作 。 增加公司知名度美 誉度
降低成本提升利润
解决办法
缺乏专业人才
公司构架
由于企业已经进入 一定的规模，不在 是夫妻店。所以必 须完善公司构架， 设定相应部门选定 对应人才。
人力资源
完善人力资源系统 ，做好人力储备。 这样才能使新店产 生效益，同时不至 于出现人员断层。
新政策预期风险和规避方法
风险
•短期内各部门配合 出现问题 •人员工资增加
公司活动
因地制宜的激励活 动，减少活动频次 提高活动质量。
新政策预期风险和规避方法
风险
•增加公司开支
企业缺乏凝聚力
提升企业形象
公司活动
规避风险的方法
•提前计划好每项 活动的开支，控 制活动成本。
企业凝聚力提升
解决办法
品牌效应低下
当前困惑企业发展的问题及对策PPT课件
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另一方面，人才素质普遍不高，老板 的崭新思想无法贯彻甚至都领会不懂！这 就要企业加强培训力度，培养自己的“嫡 系部队”，打仗还靠“父子兵”。
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一般企业知道培训的重要性，多请来 大学教授讲课，内容毫无针对性、培而不 训、学而不习，泛泛而谈、效果不佳，严 重困惑着饲料企业的培训积极性。
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企业目前存在着“企业—经销商— 养殖户”获利两头小中间大的不正常现象。 由于中国养殖业的分散性，经销商也有自 己的营销网络和业务员，可以避免经营风 险，有些企业既恨经销商获利太高、有奶 便是娘、不专销，又不得不依靠经销商， 真是经销商──让我欢喜让我忧。
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可以采取“主销加助销模式”，我们 的业务员帮助经销商销售，透过经销商直 接摸清其客户网络，釜底抽薪，进而促使 他成为专销商，最后一步一步成为企业的 股份制营销公司，形成战略伙伴关系，达 到“天下能人尽为我所用”的效果。
要求企业起点高、产品质量好、价格合理、
经营速度快。而饲料企业组织机构大多是
总经理、副总经理、片区经理垂直式计划
经济时期的老模式，这种模式已无法适应
多变的市场。
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因为市场风云变幻，业务员需层层上 报，再加上各级领导的“主观过滤”，到 了总经理那里市场情报已是面目全非，很 多属于垃圾信息。
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5
90年代后期，社会环境发生了根本变 化，老板们突然发现过去成功的招数不单 不灵了，而且还居然导致大赔特赔。
过去成功的经验，恰恰成了现在失败 的原因！
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6
企业老板由过去成功经验形成的经营思 想，已形成一种固定的思维模式，而这种 模式又形成“思维惯性”，再加上老板的 个人魅力和权威同企业干部和员工唯唯诺 诺的社会风气共同形成“经营思维惯性加 速器”，导致企业沿着过去的经营老路在 迅速万变的常新环境下“扭曲经营”。这 是现在饲料企业经营不善的最根本原因！
国内企业管理存在问题-PPT精选文档
最后，对培育加以评价及改善，这个阶段 的评估能客观衡量培育效果以及投资收益比， 正确反映培育工作对于组织的贡献，了解受 训者知识技能与行为的改变，同时发现新的 培育需要，并且获得如何改进培育工作的重 要信息。
(一) 根据四级评估结果进行改善 1、 学员反映：通过问卷调查、小组座谈。训练中或结束马上进行 评估。 2、 学习结果：通过考试测验、现场操作。训练一结束或一个月内 评估。 3、 行为改变：通过职业表现、科学评价、绩效考核。训练结束后 3-6个月左右评估。 4、 培育产生效果：可从事故率、次品率、生产率、员工流动率、 客户投诉率、绩效完成率等方面进行分析。一般在训练结束后3-6个月， 一年甚至更久，比较能看出具体成效。
????首先员工培育计划的拟定必须结合企业的战略目标长远发展与短期需求内外部环境因素分析员工现有能力和企业目标的实际差距与上级领导或人力资源部门探讨提升员工能力的具体方案制定出适合不同阶层不同岗位员工发展的培育计制定出适合不同阶层不同岗位员工发展的培育计划
国内企业在管理 方面则存在不少企业缺乏一个完善的工作体系，有些岗位 缺位、职责界定不清;工作流程很多是自发形成，没 有标准规范，细节处理不够完整和严谨。再加上缺 乏开放、高效的组织沟通协调系统搭建，导致信息 传递不对称、遇事互相推诿，引发内部矛盾冲突不 断，后果是工作混乱之后，管理者无法了解真实营 运状况，谈不上有效的决策，除了企业内耗成本增 加，还严重阻碍了市场的竞争优势。
首先，员工培育计划的拟定，必须结合企业的战 略目标、长远发展与短期需求、内外部环境因素， 分析员工现有能力和企业目标的实际差距，与上级 领导或人力资源部门探讨提升员工能力的具体方案， 制定出适合不同阶层、不同岗位员工发展的培育计 划。对于员工心态、技能现状的准确把握，主要考 虑业务知识、必要知识、工作相关知识、实务技能、 执行能力、思考与学习、性格人品、纪律规范、情 绪管控等要素。
企业常见的管理困惑
企业常见的管理困惑 企业常 的管 惑（T6管控要点）畅捷通学院 2011年6月售前人员的困惑面对客户我 该聊些什么？1、入职不久，拜访陌生客户常常无话题可聊，很尴尬。
2、遇到财务总监除了谈月末记账、出报表方便外，我还能聊些什么？ 2 遇到财务总监除了谈月末记账 出报表方便外 我还能聊些什么？ 3、老板说我们销售回款管理没有问题，怎么办？ 4、仓库除了出入库业务清晰登帐，感觉没什么好说了？ 4 仓库除了出入库业务清晰登帐 感觉没什么好说了？ 5、遇到负责生产的副总我该说些什么？ ……议题销售 务的常见困 及根源分析 销售业务的常见困惑及根源分析 采购业务的常见困惑及根源分析 存货业务的常见困惑及根源分析 生产业务的常见困惑及根源分析企业的一般销售业务流程销售业务的三大问题应收账款管理困难的问题应收账款增多，我们怎么控制呢？ 应收账款增多 我们怎么控制呢？ 为了核实应收、催缴货款，销售、仓库、 财务反复对账，时间长，工作累，我们怎 么办呢？ 公司有信用控制体系吗？信用控制能控制 到发货吗？ 我们坏账严重到什么程度？什么原因造成 的呢？ 有些分支机构有小金库，公司怎么控制？ 经销商众多，怎么控制报价呢？ 业务员窜单、抓货怎么处理呢？ 业务员窜单 抓货怎么处理呢？ 怎么控制跨区域的远程销售呢？ 报表难，换个统计口径，就得重做 报表难 换个统计口径 就得重做 面对日益困难的产品销量、利润、业务员 业绩分析情况，企业老板很难看到全面的 销售情况，企业怎么解决呢？ 销售情况 企业怎么解决呢？企业内部控制的问题销售决策分析困难的问题根源分析－应收账款应收账款管理问题分析：客户数量稍多 多次交易 就难以搞清什么时间该收哪笔钱； 客户数量稍多，多次交易，就难以搞清什么时间该收哪笔钱； 一客户多次交易，都有帐期（使用信用额度），并且每笔钱不一定一次性付 清，即使能搞清信用总额度，也很难搞清哪 笔业务已超信用期限； 缺乏信用标准，不能管控客户的信用额度同时不能管控信用期限； 缺乏信用标准 不能管控客户的信用额度同时不能管控信用期限 多次交易时，账、货、款多对多关系，很难搞清 哪笔业务开了多少票、收了 多少钱、还有多少没有收？我的对我的对根源分析－企业内控企业内控问题分析：销售、仓库、财务记账的时间、依据、精度不统 销售 仓库 财务记账的时间 依据 精度不统 一； 销售发货、发票、账款多对多关系，如一票多单或者一单多票，如果再有点 预收款、现金与支票混合、易货等交易形式就更复杂了； 传统的记总账式的记账方式，业务之间不能及时勾稽核销，造成时间差，难 以发现问题。
企业常见的管理困惑分析与对策.pptx
• 4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行 8.5.20208.5.202011:0311:0311:03:1011:03:10
有没有出现过重复付款的情况？
议题
企业常见的管理困惑 根源分析与T6对策 管控的企业价值
根源分析与T6对策－选择合适的供应商
选择合适的供应商问题分析：
原材料种类多，供应商多，采购次数频繁，工作量大加大了采购工作难度。 采购的关键数据分散在库房、质检等部门，不能及时共享，如价格、交货期
、质量等，造成不能全面、准确的分析 评价供应商时没有数据支撑，结果只能凭经验
后边的工作也不顺利，在与其中一家供应 商结算时还出现了差错，少付了款，搞得供 应商很不满意。
找个合适的
供应商太困 难了
我们能便捷的选择合适的供应商吗？ 与供应商结算能对得清账吗？
企业常见的管理困惑
企业的一般采购业务流程
采采
采采采采
采采采采
采采采采
采采采采
采采采采
采采采采 采采采采
采采采采
采采采采
采
钱好像又 不对啊
案例
根源分析与T6对策－采购付款控制
如何解决这些问题呢？
采购付款控制的问题
建立信息共享机制，在各部门记账的同时 自动更新企业的大账
以多种结算模式应对，按照供应商、存货 核对，做到账实相符
系统可以自动结算以提高效率，并提供结 算列表，方便核对
老兄，这 笔钱还不
到期
团队管理中存在的困惑与对策课件
困惑与对策
268·辽宁·
团队管理中存在的困惑与对策
1
专题提纲
Ⅰ. 什么是团队管理 Ⅱ. 团队管理的重要意义 Ⅲ. 现实中团队管理存在的困惑 Ⅳ. 解决困惑的对策 Ⅴ. 结论
团队管理中存在的困惑与对策
2
什么是团队管理
• 团队管理是指设计并保持一种良好的环境,使各个 体在团队中能高效地完成个人和团队既定目标和任 务的过程。
•一手使用现代化办公设备的技术
•一副“钢筋铁骨” “健美强壮”的身体
•一个勇于创新、不断接受新鲜事物的头
脑
•一种推心置腹、团队管海理中存纳在的百困惑与川对策 的气魄
34
八字方针
团队管理中存在的困惑与对策
35
八字队风： 勤奋、和谐、严格、务实
八字作风： 亲切、严细、求索、创新
团队管理中存在的困惑与对策
6
之 团队管理重要意义 时间篇
节省时间
好
合理分配时间
时间有限 时间宝贵
基础
浪费时间 没有时间
不好
团队管理中存在的困惑与对策
7
团队管理重要意义之成本篇
• 现代社会的重要指标之一 • 利润的重要因素之一 • 人们最关注的问题之一
团队管理中存在的困惑与对策
8
团队管理重要意义之效率篇
• 少花钱，办好事，办大事 • 各尽所能，各尽其用 • 捎一带二看三 • 议而有决，决而有行，行而有果
业务员家人过生日时访
团队管理中存在的困惑与对策
19
聊保险的理念
聊对保险的认识
聊促成的经过
聊遭到拒绝时的感受
聊成功的喜悦
团队管理中存在的困惑与对策
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三项原则
企业研发管理面临的典型问题及对策 ppt课件
企业研发管理面临的典型问题及对策
• 没有以市场为导向进行 • 没有技术/产品平台积累，每次都是从原点开始 • 研发人员的创新意识和能力不足；缺乏产品创新的激励
机制 • 投入不够，采用“尾随”战术，不愿投入
✓ 将市场人员纳入研发体系，将最新的市场和竞品信息定 期传入到研发系统
企业研发管理面临的典型问题及对策
产品质量管理： • 没有规范的测试体系保障，验证测试力度不足 • 没有建立规范的测试组织和专业人员
✓ 建立测试数据资料库，与产品主数据链接 ✓ 建立测试评审流程，研发、测试、管理者都参与 ✓ 建立专业的测试、验证队伍，纳入PLM应用
企业研发管理面临的典型问题及对策
• 没有建立基础数据库、标准件库以及借用件库，重复设 计多，浪费时间及资源
• 产品及部件版本管理不完善。 • 标准化管理缺乏手段，没有深入影响到设计过程 • 各类数据的创建（如：物料）缺乏统一控制
✓ 建立标准件、通用件、机型库等基础数据，并授权给相关设 计人员。
✓ 明确落实通用件、标准件的定义、维护和管理的职责和人员 ✓ 所有的产品数据审批流程，一律增加标准化审核，行使监督
企业研发管理面临的典型问题及对策
• 返工次数多，导致开发进度一拖再拖 • 缺乏高质量、合理的并行协同开发计划 • 需求经常变化 • 碰到技术难题 • 其它部门不积极配合 • 人员能力
✓ 建立统一产品项目开发平台，严格控制整个开发过程 ✓ 尽早让销售、采购、制造等成员全程参与，对相关人员透明 ✓ 对关键里程碑和工作计划，组织联合评审，并记录在系统中 ✓ 启用需求管理模块，进行流程评审和控制，事后优化分析 ✓ 建立技术预研项目，组成专门的技术攻关团队 ✓ 将项目延期信息定期发送给公司和部门领导、项目干系人，尽
团队管理中存在的困惑与对策PPT课件
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.号·辽宁·王欣
解决困惑的对策
解决困惑的关键——做好管理 见招拆招，不如彻底根治 完善的管理需要核心 长期努力，坚持不懈 完善本质，治标更要治本
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.号·辽宁·王欣
解决困惑的对策
9
.号·辽宁·王欣
之 团队管理重要意义 结果篇
好的过程必有好的结果 做到了就会看到 结果不过是过程的体现
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.号·辽宁·王欣
专题提纲
Ⅰ. 什么是团队管理 Ⅱ. 团队管理的重要意义 Ⅲ. 现实中团队管理存在的困惑 Ⅳ. 解决困惑的对策 Ⅴ. 结论
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.号·辽宁·王欣
现实中团队管理存在的困惑
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.号·辽宁·王欣
三项原则之三团结合作原则
沟通——团队合作的粘合剂 信任——团队意识的感化剂 参与——团队协作不朽之源
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.号·辽宁·王欣
热炉四性
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.号·辽宁·王欣
热炉四性
即刻性 警告性 平等性 连贯性
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.号·辽宁·王欣
五心得真情
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.号·辽宁·王欣
五心得真情
♥谈心：了解内心世界最有效的方法 是形式
出勤 举绩 增员 活动量 职场氛围 各级主管的状态
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.号·辽宁·王欣
现实中团队管理存在的困惑
缺少关键技能、知识和解决办法 计划不连贯 属员的傲慢情绪 分工不清，人员责任不明 总是追求短期目标 经常有制造混乱的成员 属员之间缺少协同工作的习惯
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.号·辽宁·王欣
专题提纲
聊促成的经过
聊遭到拒绝时的感受
聊成功的喜悦
企业研发管理面临的典型问题及对策 ppt课件
✓ 通过严谨的审批机制，确保归档数据的准确性，保留历 史版本
✓ 对物料和BOM的创建、编辑、审批、归档等全过程管理 ，全面受控并记录
✓ 实现PLM与ERP集成，确保数据源头一致性和及时性 ✓ 采用技术变更管理模块，确保技术变更的完整性
企业研发管理面临的典型问题及对策
Байду номын сангаас
企业研发管理面临的典型问题及对策
产品质量管理： • 没有规范的测试体系保障，验证测试力度不足 • 没有建立规范的测试组织和专业人员
✓ 建立测试数据资料库，与产品主数据链接 ✓ 建立测试评审流程，研发、测试、管理者都参与 ✓ 建立专业的测试、验证队伍，纳入PLM应用
企业研发管理面临的典型问题及对策
✓ 建立知识经验库，由专人进行维护。各专业人员可以提 交记录，按积累分数进行奖励。
✓ 将知识库、图纸库、产品库、文档库等系统数据综合起 来，组成立体式的知识图，定期进行培训和提升
企业研发管理面临的典型问题及对策
• 没有企业级可控的统一资料库，权限控制不细 • 放在服务器上的资料无法保证版本正确 • 没有建立良好的备份、防灾、杀毒措施 • 人员流失后，拥有的企业数据都随之带走
企业研发管理面临的典型问题及对策
• 返工次数多，导致开发进度一拖再拖 • 缺乏高质量、合理的并行协同开发计划 • 需求经常变化 • 碰到技术难题 • 其它部门不积极配合 • 人员能力
✓ 建立统一产品项目开发平台，严格控制整个开发过程 ✓ 尽早让销售、采购、制造等成员全程参与，对相关人员透明 ✓ 对关键里程碑和工作计划，组织联合评审，并记录在系统中 ✓ 启用需求管理模块，进行流程评审和控制，事后优化分析 ✓ 建立技术预研项目，组成专门的技术攻关团队 ✓ 将项目延期信息定期发送给公司和部门领导、项目干系人，尽
管理工作问题及对策课件
01ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
数字化转型
随着信息技术的发展，数字化转 型成为管理理论的重要发展方向
。
03
创新管理
创新是推动组织发展的关键动力 ，创新管理成为管理理论的重要
内容。
02
敏捷管理
面对快速变化的市场环境，敏捷 管理成为应对不确定性的有效方
法。
04
可持续发展
可持续发展理念在管理理论中越 来越受到重视，推动组织实现经 济、社会和环境的协调发展。
03
管理理论在实践中的应用
理论和实践的结合
理论指导实践
管理理论为实践提供指导和框架，帮助管理者解决实际问题。
实践检验理论
实践是检验理论的唯一标准，只有通过实践才能不断完善和发展管 理理论。
理论和实践相辅相成
理论和实践相互促进，理论指导实践，实践检验理论，共同推动管 理水平的提高。
管理理论的应用场景
决策问题的解决对策
充分收集信息
在决策之前，要充分收集相关信息， 了解问题的背景和现状。
科学分析
运用科学的方法对收集到的信息进行 分析，为决策提供有力的支持。
民主集中制
在决策过程中，要充分听取团队成员 的意见和建议，集思广益，同时要有 明确的决策者进行最终决策。
及时调整
决策后要及时跟进执行情况，根据实 际情况进行必要的调整和完善。
建立有效的沟通渠道
确保团队成员之间的信息传递 畅通无阻，及时反馈工作进展
情况。
明确沟通目的和内容
在沟通之前，明确沟通的目的 和内容，避免无效的交流。
倾听和表达
在沟通中，要耐心倾听对方的 意见和建议，同时清晰地表达 自己的观点和需求。
建立信任
通过有效的沟通，逐步建立起 团队成员之间的信任关系，提
企业管理存在的问题及对策分析
企业管理存在的问题及对策分析一、引言现代企业管理面临着诸多挑战和问题，为了保持竞争力并实现可持续发展，企业需要认真分析这些问题，并制定相应的对策。
本文将从人力资源管理、沟通与协作、决策制定等方面探讨企业管理存在的主要问题，并提出一些解决方案。
二、人力资源管理的难题及对策1. 人才招聘和留任困难：在竞争激烈的市场环境下，吸引和留住优秀的人才变得越来越困难。
缺乏有效的招聘渠道以及不完善的员工福利体系是导致这一问题出现的原因之一。
解决办法：建立多元化并有吸引力的招聘渠道，例如通过社交媒体平台与潜在候选人进行互动；加强培训和发展计划，提供具有竞争力且个性化定制化福利待遇。
2. 绩效评估不公平：不公正或模糊定义目标以及效果不佳绩效评估体系会降低员工士气和动力，导致高绩效员工的流失。
解决办法：设立明确的评估标准和目标，并与员工进行沟通和反馈，鼓励他们参与绩效目标设定的过程。
同时，建立公平、透明且公正的评估机制。
三、沟通与协作问题及对策1. 部门之间缺乏有效沟通：在大型企业中，信息传递存在困难，并且各个部门之间的合作不够紧密。
这种情况可能导致误解、冲突以及项目延误等问题。
解决办法：建立跨部门交流渠道和共享平台，促进信息共享和知识传递；组织定期会议或培训来提高团队意识和协作精神。
2. 文化差异引发摩擦：全球化背景下，多元文化带来了新挑战。
不同文化背景的员工之间可能产生信任缺失、价值观差异等问题。
解决办法：加强跨文化培训和教育，在企业内部宣扬包容性文化；通过促进交流活动来打造一个支持多元文化融合的工作环境。
四、决策制定的难题及对策1. 缺乏数据支持的决策：企业管理者在做出决策时常常面临缺乏可靠数据支持的问题，这可能导致决策结果不准确或局限性。
解决办法：投资和建立科学有效的信息系统以收集和分析数据；培养全员参与的意识，通过员工反馈和专家咨询等多途径获取信息并综合考虑。
2. 决策过于集权化：由于高层管理者较少吸纳下层员工参与大范围谋划活动，导致他们在做出重要决策时经验局限性增加。
企业37个常见管理问题、根本原因、导致后果及解决方案分析！
企业37个常见管理问题、根本原因、导致后果及解决方案分析！◆1、领导总是没时间，而下属总是没工作●根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。
●导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。
老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。
责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
★解决方案：（1）明确监督和授权的平衡；（2）明确一对一责任，制定奖惩；（3）培养下属的思考及解决问题的能力；（4）公司战略和个人战略一体化。
◆2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向●根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。
●导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
★解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；◆3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台●根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
●导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
★解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
◆4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血●根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。
为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。
甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；（2）企业没有更加长远的战略；（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。
●导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
★解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
中小企业成本管理存在的问题及其对策PPT共28页
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
中小企业成本管理存在的问 题及其对策
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
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盲目采购
根源分析与T6对策－用友T6的产品对策
选择合适的供应商的问题
建立供应商体建系立供应商档交案货情况分供析应商价格分析
建立完善的供应商信息，包含名称等 基本信息、联系方式、应付的信用等
分析供应商供货 最低、最高、最新及 平均价
可以根据订单记录查询供应商的到货 情况、付款情况。
T6建立完善的供应商管理与评测体系 T6提供供应商存货对照、价格对照、交货情况分析 ……
用友T6采购管控的企业价值
总经理
建立规范的供应商甄选、评估、比较 管理体系（价格、交期、质量），让 采购成本的整体最优化
购
供应商数量那么多，价格又常常变，能不能了解哪家物美价廉？
业
采购单据堆积如山，能很方便的查到供应商的交易信息吗？
务
销售、生产部门总是催着要货，能说清采购的下单情况吗？
的
供应商催款，知不知道哪些已经付了款，付了多少，还有多少未付？
常 见
供应商多次订货、分批发货时，搞得清哪一笔业务是否付款，付了多少吗？
采购业务执行跟踪的问题 采购付款控制的问题
销售、生产部门总是催着要货，能说清采购的 下单情况吗？
订货பைடு நூலகம்能否掌握到货情况？到了多少，还差多 少？有多少合格？
供应商催款，知不知道哪些已经付了款，付了 多少，还有多少未付？
进行结算时，能随时对应上每笔业务的到货、 入库、发票吗？
供应商多次订货、分批发货时，搞得清哪一笔 业务是否付款，付了多少吗？预付款冲抵的是 那一笔业务呢？
采购业务执行跟踪的问题
采购订单入库数量、金额，发票数量、金额等信息的统计
T6可以关联各部门业务数据，快速汇总统计，保 证数据的准确性
……
根源分析与T6对策－采购付款控制
采购付款控制问题分析：
订单、到货、发票之间关系复杂，不是简单的一对 一关系，并且随业务发生而实时动态变化
采购付款方式多样化，有预付款冲抵，有按发票付 款，有按到货付款，有按账期付款，有采购价格调 整的，这些因素易造成业务与账务不一致
9
10
采采采采 采采采采
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采采采采
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采采采采
采采采采
3
采采采采
4 多种采购计划策略的选择 5 再订货点购货 6 比价采购 7 最高进价控制 8 采购价格管理
9 远程采购控制 10 直运采购业务处理 11 超采购计划控制 12 采购订单交期预警 13 缺乏全面的采购业务分析
议题
企业常见的管理困惑 根源分析与T6对策 管控的企业价值
采购付款控制的问题
支持多种结算模式，进行自动结按算入库单或者发显票示的结手算工记匹录配，结及算暂方估与实际的对比 式
T6可以按照手工和自动结算方式，收货与应付款 明细勾对
T6提供采购结算明细表查询结算的明细情况 ……
修练内功-业务流程管控（采购）
采采
6
采采采采
45 采采采采
11 1 2
78 采采采采
有没有出现过重复付款的情况？
议题
企业常见的管理困惑 根源分析与T6对策 管控的企业价值
根源分析与T6对策－选择合适的供应商
选择合适的供应商问题分析：
原材料种类多，供应商多，采购次数频繁，工作量大加大了采购工作难度。 采购的关键数据分散在库房、质检等部门，不能及时共享，如价格、交货期
、质量等，造成不能全面、准确的分析 评价供应商时没有数据支撑，结果只能凭经验
钱好像又 不对啊
案例
根源分析与T6对策－采购付款控制
如何解决这些问题呢？
采购付款控制的问题
建立信息共享机制，在各部门记账的同时 自动更新企业的大账
以多种结算模式应对，按照供应商、存货 核对，做到账实相符
系统可以自动结算以提高效率，并提供结 算列表，方便核对
老兄，这 笔钱还不
到期
根源分析与T6对策－用友T6的产品对策
根源分析与T6对策－采购业务执行跟踪
采购业务执行跟踪问题分析：
业务量大、环节多，采购人员手工统计困难，对供应商的交货情况监管不到 位，无法主动跟催；
信息不能及时共享，业务分散在各部门，采购订货与到货、质检、入库、结 算各关联业务不能紧密协作。
货不清、款不明， 这么混乱的状况 什么时候能搞清
楚
后边的工作也不顺利，在与其中一家供应 商结算时还出现了差错，少付了款，搞得供 应商很不满意。
找个合适的
供应商太困 难了
我们能便捷的选择合适的供应商吗？ 与供应商结算能对得清账吗？
企业常见的管理困惑
企业的一般采购业务流程
采采
采采采采
采采采采
采采采采
采采采采
采采采采
采采采采 采采采采
采采采采
采采采采
采
案例
根源分析与T6对策－采购业务执行跟踪
如何解决这些问题呢？
采购业务执行跟踪的问题
以流程方式串联部门业务关系，同步更新 业务关联信息
库房、质检等记录单据时，与采购订单相 对应，建立关联关系
通过系统反馈到采购，按照采购计划或采 购订单执行统计表汇总各种信息。
财务账 仓库账
企业大帐
采购账
根源分析与T6对策－用友T6的产品对策
困
预付款冲抵的是那一笔业务呢？
惑
有没有出现过重复付款的情况？
企业常见的管理困惑
采购业务的三大问题
选择合适的供应商的问题
供应商数量那么多，价格又常常变，能不能了 解哪家物美价廉？
材料品种成百上千，有的还分几家订货，可以 很快查到哪家供应商交货最及时吗？
采购单据堆积如山，能很方便的查到供应商的 交易信息吗？
这个规格的材 料怎么涨了5 块钱？多找几
家看看！
案例
根源分析与T6对策－选择合适的供应商
如何解决这些问题呢？
选择合适的供应商的问题
建立完善的供应商档案，以便于集中 管理供应商资料
建立供应商存货对照和价格对照，以 规范采购价格和存货在各供应商间的 配额
进行供应商交货准时情况分析、供应 商交货质量分析，为采购决策提供科 学依据
流程卓越 健康成长
－T6采购管控
T6渠道支持部 职务 姓名
2009年 月 日
议题
企业常见的管理困惑 根源分析与T6对策 管控的企业价值
企业常见的管理困惑
导入案例
某电子配件厂生产GPS电子导航仪，经常 采购的材料有1000多种，200多家供应商， 平均每天下达的采购订单10多张。
采购员小张,就吃过苦头：公司接了高利 润大单，但是需要紧急采购。员工小张不知 道下给哪家供应商好，只好凭经验选择了两 家比较熟悉的供应商，按不同的配额供货。 结果有一家供应商交货延期，导致客户索赔。 小张被扣绩效奖金。