管理学原理：第5章 决策
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这对那种责任的报偿似乎太低了，但 公司已成功地把主计员的几乎全部决策高 度程序化了。大多数的主计员仅受过高中 教育，他们并非聪明过人。他们依靠的是 公司制定的一份4000页的会计手册。它告 诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应 如何处理。
4-19
案例：总会计师的决策
如果问题和处理问题的程序在手册里 找不到的话，主计员就向总部请示。然后 总部就会指导他该怎么做。总部在收到有 关新问题的请示一个月后，原有手册就被 增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问 题的主计员，这是不足为奇的。
优点：
– 提供更完整的信息
– 产生更多的方案
– 提高决策的合法性
– 有利于决策的执行
缺点：
– 消耗时间
– 少数人统治
三个臭皮匠顶个 – 屈从压力
诸wk.baidu.com亮
– 责任不清
三个和尚没水喝 4-12
集体决策与个人决策比较
果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 开放性
集体决策
差 差 高 佳 佳 佳 佳
生产计划的制定、资 金的筹措与使用、更 新设备的选择、新产 品定价等
库存控制、销售管理 、日常生产调度等
4-9
高层领导者 战略（经营）决策
中层领导者 基层领导者
战术（管理）决策 战术（业务）决策
决策关系图
4-10
第
三、决策的类型
一
节
决
个
人
策
决 策
群 体 决 策
概
论
2、按决策的权力集中度
4-11
群体决策的优点和缺点
追踪决策
决
策
概
论
1、初始决策：零起点决 策
– 决策是面向尚未发生的 事件
2、追踪决策：
– 对以前决策的修订或发展
3、林德布洛姆的“渐进 决策”模式
4、追踪决策问题的注意 事项：
– 沉淀成本 – 递增承诺
4-25
第
三、决策的类型
一 节
6、按决策性质
确定型决策
不确定型决策
Certainty D-M
Uncertainty D-M
决 策 概 论
4-3
第
一、决策的概念
一
节
决策是为了实
决
现某一目的，从 若干个可行方案
策
中选择一个满意
方案的分析判断
概
过程。
论
4-4
第
一、决策的概念
一
节
另外还有一种
决
定义：决策是管 理者识别并解决
策
问题以及利用机
会的过程。
概
论
4-5
第
二、决策的原则
一
节 1、早期的“最优原则”
决 ——代表人物：泰勒
概 制定数量有限的方案。
论 3）人们也不可能准确预期到每个方案
在未来的执行结果。
4-7
第
三、决策的类型
一
战略决策
管理决策
节
直接关系到组织生 是属于执行战略决
存发展的全局性、 策过程中的基本战
决
长远性问题的决策
术决策
策
概
业务决策
是指日常业务活动中
论
为了提高效率所做的
决策
4-8
战略决策、管理决策和业务决策
4-21
案例：总会计师的决策
通过这个案例，你得到了什么启示？ 启示：管理者就是要善于将非程序化的决 策在必要的时候程序化。
4-22
第 一
三、决策的类型
节
长期决策
决
策
4、按决策的期限
概
论
短期决策
4-23
第 一
三、决策的类型
节
初始决策
决
策
5、按决策的起点
概
论
追踪决策
4-24
初始决策
第
一 节
5、按决策的起点
第一节 决策概论 第二节 决策理论 第三节 决策过程 第四节 决策方法
4-1
第 西蒙：管理就是决策。企业运作就是 一 任务开始前的抉择＋任务的执行
节
美国管理学家
决
和社会科学家； 因其 “对经济组
策
织内的决策程序 所进行的开创性
概
研究”而获得
1978年诺贝尔经
论
济学奖。
4-2
第
一、决策的概念
一
节
What’s Decision Making?
1）容易获得与决策有关的全部信息。
策 2）真实了解全部信息的价值所在，并 概 据此制定所有可能的方案。
3）准确预期到每个方案在未来的执行
论 结果。
4-6
第
二、决策的原则
一
节 2、满意原则——西蒙
决
1）决策者很难收集到反映一切情况的 信息。
策 2）对于收集到的有限信息，决策者的
利用能力也是有限的，从而决策者只能
4-17
案例：总会计师的决策
一家销售额达几十亿美元的公司，在 遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计 员（总会计师），每位主计员有3～6个监 督员向他汇报，并管理25～50个职员。
你估计那些主计员能挣多少钱？ 如果你知道在1994年，大多数主计员的年 薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？
4-18
案例：总会计师的决策
个人决策
佳 佳 低 一般 差 一般 差
4-13
第 一
三、决策的类型
节
程序化决策
决
策
3、按决策的重复性
概
论
非程序化决策
4-14
第
三、决策的类型
一
节
就是经常反复出现的一般决策，
决策者通常是按照一个例行的或
决
标准的程序进行决策 。
策
3、按决策的重复性
概
论
非程序化决策
4-15
第 一
三、决策的类型
节 就是经常反复出现的一般决策，
决策者通常是按照一个例行的或
决
标准的程序进行决策 。
策
3、按决策的重复性
概
论
它所要解决的是无先例可遵循、
情况比较复杂的重要问题决策。
4-16
Nonprogrammed decision
programmed decision
Lower
Middle
Top
Management Level
Relationship of decision-Making situation to organizations
类型
主要特点
举例
战略 决策
管理 决策
业务 决策
全局性、长远性问题的决 策，由高层管理者借助经 验、直觉和创造力作出
为实施战略决策，对企业 人、财、物等资源进行有 效组织、协调的局部性、 短期性决策，由高层和中 层管理者承担
为提高生产效率和工作效 率所做的日常管理决策， 由基层管理者作出
使命、经营目标、方 针、规模、新产品开 发、技术更新改造
对决策问题的未 是指决策面临多种
来情况已有完整 方案，每一方案又
的信息，没有不 有多种状态，而每
确定因素，这类 一状态可能出现的
决策问题的决策 概率也未知。
称为确定性决策。
风险型决策
Risk D-M
是指决策面临多种 方案，每一方案又 有多种状态，但每 一状态出现的概率 可预先估计。又被 称为随机性决策。
4-20
案例：总会计师的决策
在这家公司中，高代价的人才集中在 总部制定所有的非程序化会计决策。当这 些问题变为重复性问题时，他们就制定标 准作业程序并发给所有工厂的主计员。这 样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、 硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员 的情况下，就能够获得一致的、胜任的决 策。否则那些人的年薪要付65000美元或更 多。
4-19
案例：总会计师的决策
如果问题和处理问题的程序在手册里 找不到的话，主计员就向总部请示。然后 总部就会指导他该怎么做。总部在收到有 关新问题的请示一个月后，原有手册就被 增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问 题的主计员，这是不足为奇的。
优点：
– 提供更完整的信息
– 产生更多的方案
– 提高决策的合法性
– 有利于决策的执行
缺点：
– 消耗时间
– 少数人统治
三个臭皮匠顶个 – 屈从压力
诸wk.baidu.com亮
– 责任不清
三个和尚没水喝 4-12
集体决策与个人决策比较
果断性 责任明确 决策成本 决策质量 一贯性 可实施性 开放性
集体决策
差 差 高 佳 佳 佳 佳
生产计划的制定、资 金的筹措与使用、更 新设备的选择、新产 品定价等
库存控制、销售管理 、日常生产调度等
4-9
高层领导者 战略（经营）决策
中层领导者 基层领导者
战术（管理）决策 战术（业务）决策
决策关系图
4-10
第
三、决策的类型
一
节
决
个
人
策
决 策
群 体 决 策
概
论
2、按决策的权力集中度
4-11
群体决策的优点和缺点
追踪决策
决
策
概
论
1、初始决策：零起点决 策
– 决策是面向尚未发生的 事件
2、追踪决策：
– 对以前决策的修订或发展
3、林德布洛姆的“渐进 决策”模式
4、追踪决策问题的注意 事项：
– 沉淀成本 – 递增承诺
4-25
第
三、决策的类型
一 节
6、按决策性质
确定型决策
不确定型决策
Certainty D-M
Uncertainty D-M
决 策 概 论
4-3
第
一、决策的概念
一
节
决策是为了实
决
现某一目的，从 若干个可行方案
策
中选择一个满意
方案的分析判断
概
过程。
论
4-4
第
一、决策的概念
一
节
另外还有一种
决
定义：决策是管 理者识别并解决
策
问题以及利用机
会的过程。
概
论
4-5
第
二、决策的原则
一
节 1、早期的“最优原则”
决 ——代表人物：泰勒
概 制定数量有限的方案。
论 3）人们也不可能准确预期到每个方案
在未来的执行结果。
4-7
第
三、决策的类型
一
战略决策
管理决策
节
直接关系到组织生 是属于执行战略决
存发展的全局性、 策过程中的基本战
决
长远性问题的决策
术决策
策
概
业务决策
是指日常业务活动中
论
为了提高效率所做的
决策
4-8
战略决策、管理决策和业务决策
4-21
案例：总会计师的决策
通过这个案例，你得到了什么启示？ 启示：管理者就是要善于将非程序化的决 策在必要的时候程序化。
4-22
第 一
三、决策的类型
节
长期决策
决
策
4、按决策的期限
概
论
短期决策
4-23
第 一
三、决策的类型
节
初始决策
决
策
5、按决策的起点
概
论
追踪决策
4-24
初始决策
第
一 节
5、按决策的起点
第一节 决策概论 第二节 决策理论 第三节 决策过程 第四节 决策方法
4-1
第 西蒙：管理就是决策。企业运作就是 一 任务开始前的抉择＋任务的执行
节
美国管理学家
决
和社会科学家； 因其 “对经济组
策
织内的决策程序 所进行的开创性
概
研究”而获得
1978年诺贝尔经
论
济学奖。
4-2
第
一、决策的概念
一
节
What’s Decision Making?
1）容易获得与决策有关的全部信息。
策 2）真实了解全部信息的价值所在，并 概 据此制定所有可能的方案。
3）准确预期到每个方案在未来的执行
论 结果。
4-6
第
二、决策的原则
一
节 2、满意原则——西蒙
决
1）决策者很难收集到反映一切情况的 信息。
策 2）对于收集到的有限信息，决策者的
利用能力也是有限的，从而决策者只能
4-17
案例：总会计师的决策
一家销售额达几十亿美元的公司，在 遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计 员（总会计师），每位主计员有3～6个监 督员向他汇报，并管理25～50个职员。
你估计那些主计员能挣多少钱？ 如果你知道在1994年，大多数主计员的年 薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？
4-18
案例：总会计师的决策
个人决策
佳 佳 低 一般 差 一般 差
4-13
第 一
三、决策的类型
节
程序化决策
决
策
3、按决策的重复性
概
论
非程序化决策
4-14
第
三、决策的类型
一
节
就是经常反复出现的一般决策，
决策者通常是按照一个例行的或
决
标准的程序进行决策 。
策
3、按决策的重复性
概
论
非程序化决策
4-15
第 一
三、决策的类型
节 就是经常反复出现的一般决策，
决策者通常是按照一个例行的或
决
标准的程序进行决策 。
策
3、按决策的重复性
概
论
它所要解决的是无先例可遵循、
情况比较复杂的重要问题决策。
4-16
Nonprogrammed decision
programmed decision
Lower
Middle
Top
Management Level
Relationship of decision-Making situation to organizations
类型
主要特点
举例
战略 决策
管理 决策
业务 决策
全局性、长远性问题的决 策，由高层管理者借助经 验、直觉和创造力作出
为实施战略决策，对企业 人、财、物等资源进行有 效组织、协调的局部性、 短期性决策，由高层和中 层管理者承担
为提高生产效率和工作效 率所做的日常管理决策， 由基层管理者作出
使命、经营目标、方 针、规模、新产品开 发、技术更新改造
对决策问题的未 是指决策面临多种
来情况已有完整 方案，每一方案又
的信息，没有不 有多种状态，而每
确定因素，这类 一状态可能出现的
决策问题的决策 概率也未知。
称为确定性决策。
风险型决策
Risk D-M
是指决策面临多种 方案，每一方案又 有多种状态，但每 一状态出现的概率 可预先估计。又被 称为随机性决策。
4-20
案例：总会计师的决策
在这家公司中，高代价的人才集中在 总部制定所有的非程序化会计决策。当这 些问题变为重复性问题时，他们就制定标 准作业程序并发给所有工厂的主计员。这 样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、 硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员 的情况下，就能够获得一致的、胜任的决 策。否则那些人的年薪要付65000美元或更 多。