精益生产价值流图 2
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{企业管理流程图}精益价值流价值流程图
1
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
1 选定产品组
挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象。
销售金额大、生产数量多、生产周期长。
2 价值流图常用符号
3 绘制当前状态图
1、收集相关信息 一般从最下游的作业（即发货）开始，收集实际的过程数据，例 如发货频率、订货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时间、 操作工人数、班次、周期时间等。
价值流程图的组成
• VSM的基本构成有四大部分（无 先后）： 顾客部分。顾客发出 信息，可能是订单，新产品， 等等； 公司系统部分。可能是 ERP, SAP任何系统，顾客信息进 入公司系统； 供应商部分。
• 内部物料流。主要指产线部分， 至少需要人机料(Man, Machine,
价值流程图的组成
流程的系统性诊断工具。从整个流程而非某个工艺过程分析问题。
实施精益的战略性工具。实施计划的基础。
Kaizen
价值流程图的作用
应用价值流分析能够做到： • 缩短整个流程时间，提高增值时间比 • 降低库存，增加流动资金 • 加强流动弹性 • 简化信息流 • 消除浪费，减少间劳动时间
价值流图析步骤
应用价值流程图改善的案例
发现问题点
1、信息通过香港分公司周转后周期长、成本高。 2、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度。 3、在产品生产过程中，生产周期长，中间的在库量太大，
重复的搬运和停顿非常多。 4、成品的在库量太大，时间长达14.6天。
绘制未来状态图
精益生产管理的着眼点
着眼点一：创造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务流程 环节、实物流程环节全部删除。 通过解决重复、停顿现象去发 现问题，使得管理流程的价值最大化。因此，推行JIT 要以价值 为关注焦点开展革新活动。
VSM价值流程图基本概
价值流程图-VSM
– Group similar products together.
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
(精益生产)实施精益生产过程中价值流图析方法的应用
（精益生产）实施精益生产过程中价值流图析方法的应用bycollectthedemandsofcustomer,drawthematerialflow,mainsuppl yandtheinformationflow,findthechanceandthekeyprocessestoimp rovecontinuouslybasedonthethinkingofeliminatewasteinLeanPro duction,andrealizethefuturestatemapofvaluestreamwithprocess method,thuscanprovideaeffectivewayandmethodtoimplementLeanP roductionforenterprisesbasedonthesite.Ihopethispaperwillgiv esomehelpsforenterprisestofindandeliminaterootsofwastesbett er,increasethepetitiveabilityofenterprises.Keywords:LeanProduction,ValueStream,ValueStreamMapping企业实施精益生产，就是要根据精益思维的原则，在组织、管理、供应链、产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式，以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。
企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，已通过八十年代的丰田汽车公司、九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功，为世界企业界所公认。
但令人遗憾的是，许多企业在导入精益生产理念和方法后，很少认真地对整个产品的价值流进行分析，就很快进入了大规模的消除浪费活动，这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一小部分，使之流动得更加顺畅，但是其它部分的问题仍会导致大量库存，最终的结果是没有降低成本，甚至有所增加。
精益生产价值流程图模板
精益生产价值流程图模板下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!精益生产价值流程图模板。
流程步骤：1. 定义客户价值：确定客户的需求和期望，包括产品或服务的特征、功能和质量标准。
精益生产第十三章 价 值 流 图
2.产品路径(PR)分析
表13-1 产品路径分析
2.产品路径(PR)分析
B1302.TIF
二、价值流图常用符号
图13-6 价值流图符号
三、绘制当前状态图
1.收集相关信息 2.绘制步骤
1.收集相关信息
在正式绘制现状图之前,必须深入到基层单位先 收集相关信息，一般从最下游的作业(即发货)开 始，收集实际的过程数据，例如发货频率、订 货量、工艺流程图、各工序作业时间、换模时 间、操作工人数、班次、周期时间等，并在收 集数据的过程中，将信息流和物流的情况记录 下来，作为绘制现状图的依据
2.绘制步骤
(1)绘制客户、供应商生产控制部门。 (2)绘制客户需求信息。 (3)绘制发货与收货信息。 (4)绘制各工序信息 (5)绘制信息流 (6)绘制在制品库存和物料流动
(1)绘制客户、供应商和生产控制部门。
图13-7 绘制客户、供应商和生产控制部门
(2)绘制客户需求信息。
图13-8 绘制客户需求信息
图13-11 绘制信息流
(6)绘制在制品库存和物料流动
1)在各工序之间在制品或成品的位置画上库存图标，并在库存图标的下面 标注库存的数量。 2)计算各工序间库存储存的天数，并将计算结果填写在该工序方框下方的 时间线上。 3)在价值流图上画出有推动、拉动和先进先出通道的地方。
图13-12 绘制在制品库存和物料流动
1.绘制客户、供应商和生产控制部门
图13-14 绘制客户、供应商和生产控制部门
2.填写发货信息
图13-15 填写发货信息
二、客户需求阶段
1.确定生产节拍和装箱节拍 2.确定目前的生产方法是否能满足需求 3.确定并绘制缓冲库存、安全库存或周转库存
1.确定生产节拍和装箱节拍
精益生产培训之价值流图析VSM
供应商A 线材
成品仓
烤漆 成品 一个客户
供应商B
塑胶
装配
测试
價值流分析范圍
SIPOC保证我们关注的重点
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 20 of 60
0. 准备工作
0.3 工艺流程
1.电阻成型 IC组装 插电阻R1 插电阻R2 插IC
切脚
浸锡
外检
插电容C2
插电容C1
Page 6 of 60
1. VSM概念
1.5 价值流分类-1
精益供应链 精益企业 精益管理 精益制造 精益消费
制造现场 公司 直接的供应链 延伸的供应链
顾客 购买 使用 质保 维修 转让
完整顾客体验
随着精益概念的延伸，价值流种类也在丰富当中
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 13 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-2：产品分族
产品族定义：流经相似工艺或者相同设备 产品族作用：同族产品水平推广，并推进混流生产
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 14 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-3：评估关键产品族
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 12 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-1：缘由
客户只关心他 们自己的产品
＋
所有产品的价 值流非常复杂
﹦
利用产品分族矩 阵区分产品族
评估并选择一个 关键产品系列
Key to Excellence
成品仓
烤漆 成品 一个客户
供应商B
塑胶
装配
测试
價值流分析范圍
SIPOC保证我们关注的重点
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
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0. 准备工作
0.3 工艺流程
1.电阻成型 IC组装 插电阻R1 插电阻R2 插IC
切脚
浸锡
外检
插电容C2
插电容C1
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1. VSM概念
1.5 价值流分类-1
精益供应链 精益企业 精益管理 精益制造 精益消费
制造现场 公司 直接的供应链 延伸的供应链
顾客 购买 使用 质保 维修 转让
完整顾客体验
随着精益概念的延伸，价值流种类也在丰富当中
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-2：产品分族
产品族定义：流经相似工艺或者相同设备 产品族作用：同族产品水平推广，并推进混流生产
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 14 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-3：评估关键产品族
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-1：缘由
客户只关心他 们自己的产品
＋
所有产品的价 值流非常复杂
﹦
利用产品分族矩 阵区分产品族
评估并选择一个 关键产品系列
Key to Excellence
价值流图分析
產品特點 設備和工裝 作業分工 與作業內容 對操作工人 要求 庫存水準 製造成本 產品品質 所適應的 市場時代
什么是精益生产
所谓的精实生产『Lean/ TPS』 是指通过彻底的清除一些无用的要素来提高 Q、C、D、M、S的一系列活动
目的是通过降低成本来产生利益
为了达成这个基本的目标 要将生产过程中的无用的要素 (七大浪费)彻底清除
提升制造现场产品价值流增值比率改 对策
现状:1.流程不连续,搬运频繁
2.流程间WIP过多
P P P P
P P P P
搬運
P P P P
初步改善:1.尽可能连续生产 2.制程间按需求生产
P
P
P
P
深入改善:1.消除流程中不增值环节
2.加速流程,缩短生产周期 FIFO生产 线
库存
P
生产在 线的WIP
36
每天2班——20小时 每班休息2次，共40分钟 每班清线1次，共30分钟 可利用净时间=1130分钟
供货商
无固定频率
生产部
每天1次 客户
每天1次
每天1次
每天1次
每天1次 涂装
每天1次 总装 成品仓
冲压 外仓+内仓
节拍时间 =9.45秒 制程=22.13分 转换时间 =30分钟 可利用时间 =1130分 正常运行时 间=97% 2887
n
VSM=20/(80+20)*100%= 布什此次就诊总共花费 100Min，其中用于等待的80Min，真正就诊 本身必须的时间只有20Min．故，布什此次就诊的有效时间率只有 20% 20%
价值流简介 价值流与精益生产
价值流增值比
价值流改善提升方法
如何提高VSM
精益生产体系培训——价值流
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
六、价值流图的述一个操作工位 > 周期时间、价值时间、无价值实践、运转时间 、转换、报废 表示 > 顾客– 下道工序的区／自然工作组 > 供应商 –上道工序的区／自然工作组 计算前置时间 为区／自然工作组提供实施持续改进机会的判别基准 其他……
2020/8/9 Sunday
精益生产体系培训——价值流
目录
第一部分：价值流图简介
第二部分：现状图绘制
第三部分：未来图绘制
第一部分：价值流图简介
一、概念
价值流：是当前产品通过其基本生产过程及供料过程所要求的全部活动（包括有附加价值和无附加价值的活动）。
价值流分析：是一个使用共通语言（文字及符号）对与生产过程步骤一致的价值流的描绘。
数据指标含义：
第一部分：价值流图简介
六、价值流图的层级
有效工作时间（ Available Time ）：减去中断、开会和清理时间之后可利用的时间FTT：一次合格率OEE：整体设备效率加工周期（作业时间、制造周期）Working Time （W/T） ：一件完成到下一件完成的时间（不含因工作量不均衡而造成的等待时间）Over Time O/T：每班加班时间VA：有价值时间:在一个W/T内的有价值时间 NVA：无价值时间:含因工作量不均衡而造成的等待时间 班次（shift）：组织执行是几班制
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
实施改善计划的基础
实施精益制造的蓝图
显示信息流、工艺流、材料流的联系
是一个量化的工具
可借助衡量指数来了解制造过程绩效及改善目标
价值流图是一个基本工具
第一部分：价值流图简介
一、概念
二、改善类型：
价值流程图绘制方法(精益生产)
优化工作流程
对工作流程进行优化，消除浪费，提高生产效率。
引入新技术
引入新技术和设备，提高生产过程的自动化和智能化水平。
培养员工的价值流意识与能力
培训员工
对员工进行价值流相关培训，提高其对价值流 的认识和理解。
鼓励员工参与
鼓励员工参与到价值流改进过程中，发挥其主 动性和创造性。
建立激励机制
建立激励机制，对在价值流改进中做出贡献的员工给予奖励和表彰。
05
价值流程图的持续改进
定期审查与更新价值流程图
定期审查
价值流程图绘制完成后，应定期进行审 查，以确保其与实际生产过程保持一致 。
VS
更新价值流程图
随着生产过程的改进和变化，价值流程图 也应随之更新，以反映最新的生产状况。
持续改进的策略与方法
识别瓶颈
通过价值流程图，识别生产过程中的瓶颈，并制定相应的改进措 施。
非价值流
描述生产过程的原材料、组件、 信息和能源的来源。
描述生产过程中的浪费环节，如 等待、库存、搬运、重复作业等。
价值流程图的作用
识别生产过程中的浪费
提高生产效率
通过绘制价值流程图，企业可以清晰地看 到生产过程中的浪费环节，从而有针对性 地采取措施消除浪费。
价值流程图可以帮助企业优化生产流程， 减少不必要的环节和等待时间，提高生产 效率。
增强了企业的竞争力。
THANK YOU
服务流程梳理
利用价值流程图对服务流程进行全面梳理，包括客户需求、服务 提供、售后支持等环节。
服务效率提升
基于价值流程图的分析结果，优化服务提供方式，提高服务效率和 质量。
服务创新
通过价值流程图发现服务中的瓶颈和浪费，实施服务创新，如开发 新的服务项目、优化服务流程等。
对工作流程进行优化，消除浪费，提高生产效率。
引入新技术
引入新技术和设备，提高生产过程的自动化和智能化水平。
培养员工的价值流意识与能力
培训员工
对员工进行价值流相关培训，提高其对价值流 的认识和理解。
鼓励员工参与
鼓励员工参与到价值流改进过程中，发挥其主 动性和创造性。
建立激励机制
建立激励机制，对在价值流改进中做出贡献的员工给予奖励和表彰。
05
价值流程图的持续改进
定期审查与更新价值流程图
定期审查
价值流程图绘制完成后，应定期进行审 查，以确保其与实际生产过程保持一致 。
VS
更新价值流程图
随着生产过程的改进和变化，价值流程图 也应随之更新，以反映最新的生产状况。
持续改进的策略与方法
识别瓶颈
通过价值流程图，识别生产过程中的瓶颈，并制定相应的改进措 施。
非价值流
描述生产过程的原材料、组件、 信息和能源的来源。
描述生产过程中的浪费环节，如 等待、库存、搬运、重复作业等。
价值流程图的作用
识别生产过程中的浪费
提高生产效率
通过绘制价值流程图，企业可以清晰地看 到生产过程中的浪费环节，从而有针对性 地采取措施消除浪费。
价值流程图可以帮助企业优化生产流程， 减少不必要的环节和等待时间，提高生产 效率。
增强了企业的竞争力。
THANK YOU
服务流程梳理
利用价值流程图对服务流程进行全面梳理，包括客户需求、服务 提供、售后支持等环节。
服务效率提升
基于价值流程图的分析结果，优化服务提供方式，提高服务效率和 质量。
服务创新
通过价值流程图发现服务中的瓶颈和浪费，实施服务创新，如开发 新的服务项目、优化服务流程等。
精益生产之价值流图共39页
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 去的 光荣可 以被永 远肯定 。
精益生产之价值流图
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
精益生产之价值流图
同时，针对生产计划 环节，采用生产计划 排程软件，提高生产 计划的准确性和及时 性，减少生产过程中 的等待和浪费现象。
此外，针对采购订单 环节，采用供应商管 理系统，实现供应商 的精准选择和管理， 缩短采购周期和降低 采购成本。
通过这些精益生产改 进措施的实施，该公 司实现了生产过程的 持续优化和改进，提 高了生产效率和产品 质量，降低了成本和 交货期压力。
VS
目的
价值流图的主要目的是发现和解决浪费， 通过消除不增值的环节，提高生产效率和 质量，同时满足客户需求。
价值流图的应用范围
制造业
从原材料采购到产品制造完成， 整个过程中的所有活动和信息都 可以通过价值流图进行可视化呈 现。
服务行业
在服务行业中，价值流图可以用 于描绘从客户需求到服务提供过 程中的所有活动和信息，帮助企 业提高服务质量和效率。
要点三
制定消除浪费的措施
根据浪费产生的原因，制定相应的措 施来消除浪费，例如改进需求预测方 法、优化生产计划、选择更可靠的供 应商等。
04
精益生产与价值流图
精益生产的概念和实践
精益生产是一种管理哲学和质量控制 方法，旨在消除浪费、提高效率，并 持续改进企业运营中的各个环节。
精益生产的核心原则包括：价值、价 值流、流动、拉动、完美和持续改进 。
如何更好地应用价值流图实现精益生产
深入了解业务
在应用价值流图之前，需要对企业的业务流程和 供应链结构进行深入了解，掌握产品或服务的全 过程以及各个部门的协作方式。
制定实施计划
根据企业的实际情况，制定详细的实施计划，包 括目标设定、责任分工、时间安排等，并注重过 程中的沟通和协调。
选择合适的工具和方法
VS
精益生产 ppt课件 (2)
加工浪？费？？
加工浪费——质量过剩
29
ppt课件
消除浪费的四步骤
第一步： 了解什么是浪费
第四步： 实施持续改进措施， 重复实施上述步骤
合肥基地
第二步： 识别工序中哪里存在浪费
第三步： 使用合适的工具来消除
已识别的特定浪费
什么是5S？
五、精益生产的十大工具
合肥基地
整理：将要与不要的东西分开。重点在识别什么是要的，什么是不要的？
d.产能不平衡——由于各工序制 程能力差异，导致过多在制品。
27
ppt课件
（8）、管理浪费
合肥基地
基于工厂的管理和运作方式使公司不能获至最大利润而造成的浪费。 比如：增加管理人员导致组织结构不合理，过分精细制度无法执行等等。 管理浪费的产生：
a.管理能力﹕素质; 执行力(速度/准度/精度)——管理失职 b.技朮层次﹕认知高度﹔把握度——技术成本高 c.标准化﹕可行度﹔推广度——有好处，但是不做也至于频繁发生造成管理困难
——减少库存，增加有效产出
4、拉动 信息通过反馈拉动上游生产
F1 α1t1=n1m1V1
物流 信息流
F2 α2t2=n2m2V2
物流 信息流
Fi αiti=nimiVi
物流 信息流
F αt=nmV
物物流流 信息流
客户
通过图中的负反馈过程表示，每一个单元对于每一种产品都有一个目标库存量，当剩余库存 量小于目标库存量时开始生产；当剩余库存量等于目标库存量时停止生产，这样既可以保证 整条生产流程的速度一致，也可以防止过量生产产生负债和扰乱生产秩序。
还有一种浪费——第9大浪费
由于未使员工参与未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能， 从而使员工失去改进和学习的机会。
精益生产管理培训-陈忠雄-价值流程图PPT课件
1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers 1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers
编辑版
11
构筑精益企业之屋
精益企业
消除浪费降低成本
库存降低
全
全
面
准时化生产
面
生
看板拉动
质
产
量
维
均衡混流生产
管
设 护
福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表， 工人被当成工作的机器
Toyota Production System (TPS) • Just-In-Time Production (produce only what is needed) • Pull System • High variety to meet customers wants
需求拉动 BTR-按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
降低成本， 改善质编量辑，版缩短生产周期
9
The Competition Advantage Of A Lean Enterprise
精益企业的竞争优势
在三到五年的时间里
✓ 生产时间减少 90% ✓ 库存减少 90% ✓ 生产效率提高 60% ✓ 到达客户手中的缺陷减少 50% ✓ 废品率降低 50% ✓ 与工作有关的伤害降低 50%
缩短生产周期
自 理
备
动
总
小批量生产
流动生产
化
有
及
效
作业快速转换
设备布局 多技能员工 防
观性念转变，消除浪费，价值流编管辑版理，团队精神及5S，持续改错进
精益生产3.VSM价值流图及价值流分析课件
4天
统计数据
50秒 5分钟
LB=34天 T总=170秒
27600秒
99% 4天
50秒
二、什么是价值流分析
1、价值流分析的概念
价值流分析是建立在价值流图基础之上的有效分析 工具，它起源于丰田公司的材料及信息流图“，任何的 生产过程中均存在着材料流和信息流，价值流分析是从 为客户创造价值的视角，将我们的注意力倾注于建立流 动，消除非增值活动，快速增加价值的改进上去，并建 立起材料流和信息流的联系。借助价值流图的价值流分 析，是有效的”学会发现“的手段。
精益生产3.VSM(价值流图及价值 流分析课件
3、价值流图的目标
价值流图是一种强力的可视化工具，它的主要目 标是帮助我们确认运营流程中存在的潜在的，对客户 不增值的浪费活动，价值流图是任何企业展开流程分 析的有效工具，既可作为企业内部沟通的工具，也可 作为企业的战略规划工具，将企业流程所有相关的物 流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，有利于 企业了解目标的经营现况和未来的经营现况。绘制一 副现有系统的
附
加
价 值
发布草案
产品X 产品A
月末结算 现金需求
销售报价
定单目录
返回材料需求
概念
原材料
产成品
现金
第0周
第52周
注：图中的APQP代表的含义是“质量先期计划”。
精益生产3.VSM(价值流图及价值 流分析课件
5、价值流图形的信息沟通
由于价值流图形直观地反映了某一产品系 列（价值流）的物资和信息的流动，因此，它 是对过程革新进行目视管理的一种必不可少的 工具。绘制一个过程的图形能够使你清楚地看 到阻碍流动的浪费现象。消除浪费现象能够使 生产的订货提前期缩短，这还会有助于你持续 不断地满足客户的需求。
精益生产价值流图
7AL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Flow
• Ideal flow = 1 piece at a time • Rate determined by customer demand - Takt time • Work balanced for each person or machine • Travel distance for materials & people minimized • Standard Work utilized
layouts and visibility
2AL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
Inventory
• Excess inventory requires handling, space, $$, people, and paperwork.
Flow what you can… Pull what you can’t… • Requires that all steps in the process be:
Capable = Right every time Available = Always able to run Adequate = Capacity to avoid bottlenecks
8 Wastes
• Overproduction • Inventory • Waiting • Transporting • Unnecessary processing • Unnecessary motion • Defects • Under utilization of people
1AL - RESTRICTED FOR INTERNAL USE ONLY
精益生产之价值流图
设计
未来
第2节 什么是价值流图?
价值流图的定义
价值流图是一种对产品价值流的描述工具；
价值流是指从原材料转变为成品，并赋予价值的全部活动。 包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工 后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应 商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
以客户的眼光审视当前运营效率； 以客户的要求确立未来运营模式； 对比当前与未来，找到更好满足
客户要求的道路方向；
引导
价值流图的作用
解析 当前
从客户服务角度出发，以 增值的角度审视当前运营 模式；
剔除非必要无增值细节， 发现瓶颈，为精益改进 确定方向；
瞄准
浪费
价值 角度
基于客户服务角度，对未 来运营模式进行畅想，追 求最高效率，最低成本；
未来价值流图的原则
头脑风暴法,集合团队的专业智慧; 充分贯彻精益生产理念; 从客户需求条件为出发; 引用前沿先进理念; 考虑均衡性与技术瓶颈的问题;
未来价值流图范本1
未来价值流图范本2
未来价值流图范本3
未来价值流图范本4
未来价值流图范本5
第4节 如何使用价值流图?
价值流图的使用
第1步
• 收集客 户需求 信息
• 绘制客 户需求 模块
第2步
• 跟踪产 品加工 过程
• 收集加 工工序 信息
第3步
• 收集供 应商信 息
• 绘制供 应商模 块
第4步
• 收集信 息系统 数据
• 绘制信 息系统 模块
第5步
• 统计各 工序时 间
• 绘制工 序时间 线
价值流图的绘制原则
从实际出发,以现场实测数据为准; 数据样本数量要多,平均值更可靠; 数据收集过程中,注意异常情况区分; 数据收集过程中发现可改善点需标识; 尽量手动模式,多尝试联系绘制; 多学习,多参考,才能多积累; 集体的智慧结晶,提高队员的参与度;
未来
第2节 什么是价值流图?
价值流图的定义
价值流图是一种对产品价值流的描述工具；
价值流是指从原材料转变为成品，并赋予价值的全部活动。 包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工 后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应 商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
以客户的眼光审视当前运营效率； 以客户的要求确立未来运营模式； 对比当前与未来，找到更好满足
客户要求的道路方向；
引导
价值流图的作用
解析 当前
从客户服务角度出发，以 增值的角度审视当前运营 模式；
剔除非必要无增值细节， 发现瓶颈，为精益改进 确定方向；
瞄准
浪费
价值 角度
基于客户服务角度，对未 来运营模式进行畅想，追 求最高效率，最低成本；
未来价值流图的原则
头脑风暴法,集合团队的专业智慧; 充分贯彻精益生产理念; 从客户需求条件为出发; 引用前沿先进理念; 考虑均衡性与技术瓶颈的问题;
未来价值流图范本1
未来价值流图范本2
未来价值流图范本3
未来价值流图范本4
未来价值流图范本5
第4节 如何使用价值流图?
价值流图的使用
第1步
• 收集客 户需求 信息
• 绘制客 户需求 模块
第2步
• 跟踪产 品加工 过程
• 收集加 工工序 信息
第3步
• 收集供 应商信 息
• 绘制供 应商模 块
第4步
• 收集信 息系统 数据
• 绘制信 息系统 模块
第5步
• 统计各 工序时 间
• 绘制工 序时间 线
价值流图的绘制原则
从实际出发,以现场实测数据为准; 数据样本数量要多,平均值更可靠; 数据收集过程中,注意异常情况区分; 数据收集过程中发现可改善点需标识; 尽量手动模式,多尝试联系绘制; 多学习,多参考,才能多积累; 集体的智慧结晶,提高队员的参与度;
精益生产之价值流图Value_Stream_Mapping
It allows people to easily understand where waste exists in the process.
It gives the team a basis for prioritizing improvement efforts.
It gives the team a visual tool for representing their improvement ideas, so they are better able to communicate with people inside and outside the organization.
Assembly
•O-ring, bearing, snap ring • Daily schedule
Assembly
DIST
C/T = 30 Sec
1000 pcs
C/T = 45 Sec
5000 pcs
100 pcs
C/T = 60 Sec
C/T = 50 Sec 200 pcs
C/O = 30 Min Uptime 75% Batch Size 100
15 hours
C/O = 60 Min Uptime 95% Batch Size 100
83 hours
C/O = 5 Min
C/O = 10 Min
Uptime 95%
Uptime 95%
Batch Size 100
Batch Size 100
2 hours
4 hours
Production lead time = 104 hours 3 min
Identify and Prioritize Improvement Opportunities
It gives the team a basis for prioritizing improvement efforts.
It gives the team a visual tool for representing their improvement ideas, so they are better able to communicate with people inside and outside the organization.
Assembly
•O-ring, bearing, snap ring • Daily schedule
Assembly
DIST
C/T = 30 Sec
1000 pcs
C/T = 45 Sec
5000 pcs
100 pcs
C/T = 60 Sec
C/T = 50 Sec 200 pcs
C/O = 30 Min Uptime 75% Batch Size 100
15 hours
C/O = 60 Min Uptime 95% Batch Size 100
83 hours
C/O = 5 Min
C/O = 10 Min
Uptime 95%
Uptime 95%
Batch Size 100
Batch Size 100
2 hours
4 hours
Production lead time = 104 hours 3 min
Identify and Prioritize Improvement Opportunities
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产品产量（PQ）分析
做一个产品产量（PQ）分析 来看一看是否特定的零件 或产品产量是否足够的大，这样一来做出的决定效果就 非常明显。 产品产量（PQ）分析 用巴雷拉图来展示不同的产品的产量。 巴雷拉原则（20：80 原则）帮助你从众多小的产量中选出 重要的产量。 为了做产品产量（PQ）分析 ，你应当至少收集3-6个月 的产品数据。一个比较理想的数据应当包括4个月的历 史数据和雨个月的预计产量。 将你的产品产量输入产品产量（PQ）分析 表中（从最 大到最小） 用这些数据创建一个巴雷拉图。
生产控制
生产管理
XY Inc (供应商)
King Inc (客户)
注塑
2
切割
装配
检查
I
星期一+星期三 85000
I
12000
4
I
35000
9
I
12000
9
A- 5000/天 C-2300/天 D-1200/天
循环周期 =90秒
换线时间 =2X/班 (90分钟)
循环周期 =20sec
换线时间 =1X/班 25分钟
换线时间 =1X/班 25分钟
循环周期 =16sec
换线时间 =4X/班 15分钟
循环周期 =9秒
换线时间 =N/A
每天
班数 3 报废率 :1%
班数: 3 报废率 :0.3%
班数 : 3 报废率 0
班数: 3 报废率 :0.5%
出货
241
画当前状况图
用下面的步骤画当前状况图:
6. 显示电子和手工的信息流 7. 画库存图标并显示每一个阶段的物流数量符号。
实际生产时间
C h a n g e o v e r tim e /fr e q u e n c y
运货计划
S h ifts o n w h ic h th e o p e r a tio n r u n s s c ra p re w o rk y ie ld
循环周期
报废
换线时间
返工
出产率
每批数量 每盒数量
31
什么是价值流
定义
价值流是从收到供应商的原材料开始一直 到成品送到客户手中这个过程当中所有的 工序过程。它包括将原材料转变成客户愿 意付钱的成品这个过程当中的所有操作。 价值流也包括供应商，工序和客户相互之 间的信息流。
在我所有的工序流的操作中是否有客户愿意付钱的增加 的价值？我的信息流是否有效果？
用下面的步骤画当前状况图:
4. 在图的底部画出生产操作 5. 在数据盒中输入收集到的数据。
生产控制
XY Inc (供应商)
King Inc (客户)
注塑
2
切割
4
装配
9
检查
9
A- 5000/天 C-2300/天 D-1200/天
星期一+星期三
循环周期 =90秒
换线时间 =2X/班 (90分钟)
循环周期 =20sec
第一步:选择正确的价值流
产品分组
FGI Upstream Process
D O W N S T R E A M S T E P S & M A C H IN E S
1 A B
X X X
2
X X X X X
3
X X X X X X X X
4
X X X X X
5
6
7
X
8
X X X X X
9
10
X
X
X X
9
10
X
X
X X
X X X X
X X
Products
C D E F G H I
X X X X X
X X X X
X X X
X X X X X
因为绝大多数制造公司在下游装配工序区分客户的不同要求，所以本矩阵只画出了下游工序 的步骤和机器。上游装配工序对大多数产品是相同的。例如：注塑，冲压，切割等。正因为 这些步骤是相同的，所以很难区分不同的工序。 161
第九步:回到第一步
101
第一步:选择正确的价值流
在制造业领域，通常情况下有超过一个的价值流存在。 这是因为基于制造商所服务的客户是多种多样的，同 时他们对价值流的定义也各不相同。 为了有效使用你的有限的资本资源和尽可能快的看到 收益，集中精力改善那些正确的价值流将变得非常关 键。
111
第一步:选择正确的价值流
141
第一步:选择正确的价值流
在当今商业活动中，一个制造工厂往往要生产上百中 产品。对每一种产品进行价值流映射是不实际的。 产品分组矩阵可以帮助我们将相似的产品流程归类在 一起。 要想创建一个产品分组矩阵，只需要看一看下一页的 产品分组矩阵模板所演示的一个特殊产品从下游到上 游工序流程即可。（请看下一页的矩阵例子）
材料流图标 信息流图标 通用图标 推 流动顺序
先进先出
超市
给客户的成品 库存量 工厂 取料 数据盒 外部资源 检查计划 材料流图标
装配
材料流图标
制造工序
取料看板
生产看板
每盒运达看板 材料流图标
突发看板 操作员 张贴看板 手工信息流 电子信息流 电子看板
211
画当前状况图
到工厂中去从将要出货到客户那里去的最后一道工序 开始。 请带好一个将要用来审查在每一个工序什么样的数据 会被收集的已经准备好的点检表一起去到工厂。请看 下面的例子。
________________________________ ________________________________ ________________________________
___________________________________ ____________________________________
191
第三步：画当前状况图
画所选择的当前价值流状态是工作小组带好纸和笔一 步步从工序的开始到结尾进行审查开始的。 它的目标是收集工厂中所有的工序的精确的和适时的 数据和活动并测量从接到原材料到出成品到客户手中 所用的时间。 数据应当覆盖信息流和物流。
201
第三步：画当前状况图
一套容易理解的符号用来描述价值流是有必要的。
71
为什么要管理价值流
客户想要那种以尽可能低的成本又能尽可能快的速度 出货的产品. 制造商想要得到尽可能高的利润.他们的目标是降低操 作成本,增加销售量,达到客户的要求. 管理价值流允许制造商:-
降低库存Βιβλιοθήκη 增加输出降低操作成本
81
为什么要管理价值流
价钱 价钱 价钱 价钱
利润
利润
成本
成本
传统制造商的想法 成本 + 利润t =价钱
精益 制造商的想法 价钱 - 成本 = 利润
哪一中情形可以增加市场份额? 你所在的企业持哪种想法…..???
解决办法….管理你的价值流降低成本…!!!
91
9-步骤法
第一步:选择正确的价值流 第二步:理解精益工具并用它 第三步:映射当前的价值流 第四步:识别将要改进的地方 第五步:画将来的价值流图 第六步:设置正确的业绩标尺 第七步:验证改善和回报 第八步:归档并及时审核
X X X X
X X
Products
C D E F G H I
X X X X X
X X X X
X X X
X X X X X
产品 A, B & C 具有相似的价值流。 产品 D &E 具有相似的价值流。 产品 F，G &H 具有相似的价值流。 因此有三个主要的产品组。
171
第二步:理解精益工具并用它
% 42 37 5 4 3 3 2 2 1 1
C u m u la tiv e % 42 79 84 88 91 94 96 98 99 100
131
第一步:选择正确的价值流
产品产量（PQ）分析 - 20:80 原则
P Q P a ra te o C h a rt
35000
120
30000 94 91 25000 88 84 79 80 96 98 99 100 100
1
目录
目标 什么是价值流 什么是价值流管理 为什么要管理价值流 9步骤法
化现状图
工厂练习
21
目标
在本培训课程结束之后，你应当能够:
理解为什么我们需要管理价值流。 找到一个管理价值流的方法。 画当前状况的价值流图。 在改善计划中用到精益 工具。
从而在实现精益愿景时用价值流做为驱动力。
41
什么是价值流
制造业类的公司的核心业务是将原材料转变成客户重 视的并愿意为之付钱的成品. 价值流就是将原材料转变成成品过程当中所有工序和 行动(注塑,切割,折弯,装配,等)
价值流
出货
客户定单
51
什么是价值流
价值流包括所有的事情 – 包括没有价值附加的活动– 它是转变成为可能: 贯穿整个供应链的信息沟通 材料搬运 产品计划编制 工序网络,物流和信息流的操作以及材料搬运所需要的空 间
循环周期 =16sec
换线时间 =4X/班 15分钟
循环周期 =9秒
换线时间 =N/A
每天
班数 3 报废率 :1%
班数: 3 报废率 :0.3%
班数 : 3 报废率 0
选择价值流来改善工序是因为有正确的精益工具被应 用。 不选择正确的价值流而将所有的工厂都适用精益工具 将会分散有限的可用资源并且进程将会减慢。 一旦正确的价值流被选择了，下一步就是选择适当的 精益工具来优化这个流。 为了选择正确的工具，清楚地理解各种精益工具是非 常关键的。
181
第二步:理解精益工具并用它
做一个产品产量（PQ）分析 来看一看是否特定的零件 或产品产量是否足够的大，这样一来做出的决定效果就 非常明显。 产品产量（PQ）分析 用巴雷拉图来展示不同的产品的产量。 巴雷拉原则（20：80 原则）帮助你从众多小的产量中选出 重要的产量。 为了做产品产量（PQ）分析 ，你应当至少收集3-6个月 的产品数据。一个比较理想的数据应当包括4个月的历 史数据和雨个月的预计产量。 将你的产品产量输入产品产量（PQ）分析 表中（从最 大到最小） 用这些数据创建一个巴雷拉图。
生产控制
生产管理
XY Inc (供应商)
King Inc (客户)
注塑
2
切割
装配
检查
I
星期一+星期三 85000
I
12000
4
I
35000
9
I
12000
9
A- 5000/天 C-2300/天 D-1200/天
循环周期 =90秒
换线时间 =2X/班 (90分钟)
循环周期 =20sec
换线时间 =1X/班 25分钟
换线时间 =1X/班 25分钟
循环周期 =16sec
换线时间 =4X/班 15分钟
循环周期 =9秒
换线时间 =N/A
每天
班数 3 报废率 :1%
班数: 3 报废率 :0.3%
班数 : 3 报废率 0
班数: 3 报废率 :0.5%
出货
241
画当前状况图
用下面的步骤画当前状况图:
6. 显示电子和手工的信息流 7. 画库存图标并显示每一个阶段的物流数量符号。
实际生产时间
C h a n g e o v e r tim e /fr e q u e n c y
运货计划
S h ifts o n w h ic h th e o p e r a tio n r u n s s c ra p re w o rk y ie ld
循环周期
报废
换线时间
返工
出产率
每批数量 每盒数量
31
什么是价值流
定义
价值流是从收到供应商的原材料开始一直 到成品送到客户手中这个过程当中所有的 工序过程。它包括将原材料转变成客户愿 意付钱的成品这个过程当中的所有操作。 价值流也包括供应商，工序和客户相互之 间的信息流。
在我所有的工序流的操作中是否有客户愿意付钱的增加 的价值？我的信息流是否有效果？
用下面的步骤画当前状况图:
4. 在图的底部画出生产操作 5. 在数据盒中输入收集到的数据。
生产控制
XY Inc (供应商)
King Inc (客户)
注塑
2
切割
4
装配
9
检查
9
A- 5000/天 C-2300/天 D-1200/天
星期一+星期三
循环周期 =90秒
换线时间 =2X/班 (90分钟)
循环周期 =20sec
第一步:选择正确的价值流
产品分组
FGI Upstream Process
D O W N S T R E A M S T E P S & M A C H IN E S
1 A B
X X X
2
X X X X X
3
X X X X X X X X
4
X X X X X
5
6
7
X
8
X X X X X
9
10
X
X
X X
9
10
X
X
X X
X X X X
X X
Products
C D E F G H I
X X X X X
X X X X
X X X
X X X X X
因为绝大多数制造公司在下游装配工序区分客户的不同要求，所以本矩阵只画出了下游工序 的步骤和机器。上游装配工序对大多数产品是相同的。例如：注塑，冲压，切割等。正因为 这些步骤是相同的，所以很难区分不同的工序。 161
第九步:回到第一步
101
第一步:选择正确的价值流
在制造业领域，通常情况下有超过一个的价值流存在。 这是因为基于制造商所服务的客户是多种多样的，同 时他们对价值流的定义也各不相同。 为了有效使用你的有限的资本资源和尽可能快的看到 收益，集中精力改善那些正确的价值流将变得非常关 键。
111
第一步:选择正确的价值流
141
第一步:选择正确的价值流
在当今商业活动中，一个制造工厂往往要生产上百中 产品。对每一种产品进行价值流映射是不实际的。 产品分组矩阵可以帮助我们将相似的产品流程归类在 一起。 要想创建一个产品分组矩阵，只需要看一看下一页的 产品分组矩阵模板所演示的一个特殊产品从下游到上 游工序流程即可。（请看下一页的矩阵例子）
材料流图标 信息流图标 通用图标 推 流动顺序
先进先出
超市
给客户的成品 库存量 工厂 取料 数据盒 外部资源 检查计划 材料流图标
装配
材料流图标
制造工序
取料看板
生产看板
每盒运达看板 材料流图标
突发看板 操作员 张贴看板 手工信息流 电子信息流 电子看板
211
画当前状况图
到工厂中去从将要出货到客户那里去的最后一道工序 开始。 请带好一个将要用来审查在每一个工序什么样的数据 会被收集的已经准备好的点检表一起去到工厂。请看 下面的例子。
________________________________ ________________________________ ________________________________
___________________________________ ____________________________________
191
第三步：画当前状况图
画所选择的当前价值流状态是工作小组带好纸和笔一 步步从工序的开始到结尾进行审查开始的。 它的目标是收集工厂中所有的工序的精确的和适时的 数据和活动并测量从接到原材料到出成品到客户手中 所用的时间。 数据应当覆盖信息流和物流。
201
第三步：画当前状况图
一套容易理解的符号用来描述价值流是有必要的。
71
为什么要管理价值流
客户想要那种以尽可能低的成本又能尽可能快的速度 出货的产品. 制造商想要得到尽可能高的利润.他们的目标是降低操 作成本,增加销售量,达到客户的要求. 管理价值流允许制造商:-
降低库存Βιβλιοθήκη 增加输出降低操作成本
81
为什么要管理价值流
价钱 价钱 价钱 价钱
利润
利润
成本
成本
传统制造商的想法 成本 + 利润t =价钱
精益 制造商的想法 价钱 - 成本 = 利润
哪一中情形可以增加市场份额? 你所在的企业持哪种想法…..???
解决办法….管理你的价值流降低成本…!!!
91
9-步骤法
第一步:选择正确的价值流 第二步:理解精益工具并用它 第三步:映射当前的价值流 第四步:识别将要改进的地方 第五步:画将来的价值流图 第六步:设置正确的业绩标尺 第七步:验证改善和回报 第八步:归档并及时审核
X X X X
X X
Products
C D E F G H I
X X X X X
X X X X
X X X
X X X X X
产品 A, B & C 具有相似的价值流。 产品 D &E 具有相似的价值流。 产品 F，G &H 具有相似的价值流。 因此有三个主要的产品组。
171
第二步:理解精益工具并用它
% 42 37 5 4 3 3 2 2 1 1
C u m u la tiv e % 42 79 84 88 91 94 96 98 99 100
131
第一步:选择正确的价值流
产品产量（PQ）分析 - 20:80 原则
P Q P a ra te o C h a rt
35000
120
30000 94 91 25000 88 84 79 80 96 98 99 100 100
1
目录
目标 什么是价值流 什么是价值流管理 为什么要管理价值流 9步骤法
化现状图
工厂练习
21
目标
在本培训课程结束之后，你应当能够:
理解为什么我们需要管理价值流。 找到一个管理价值流的方法。 画当前状况的价值流图。 在改善计划中用到精益 工具。
从而在实现精益愿景时用价值流做为驱动力。
41
什么是价值流
制造业类的公司的核心业务是将原材料转变成客户重 视的并愿意为之付钱的成品. 价值流就是将原材料转变成成品过程当中所有工序和 行动(注塑,切割,折弯,装配,等)
价值流
出货
客户定单
51
什么是价值流
价值流包括所有的事情 – 包括没有价值附加的活动– 它是转变成为可能: 贯穿整个供应链的信息沟通 材料搬运 产品计划编制 工序网络,物流和信息流的操作以及材料搬运所需要的空 间
循环周期 =16sec
换线时间 =4X/班 15分钟
循环周期 =9秒
换线时间 =N/A
每天
班数 3 报废率 :1%
班数: 3 报废率 :0.3%
班数 : 3 报废率 0
选择价值流来改善工序是因为有正确的精益工具被应 用。 不选择正确的价值流而将所有的工厂都适用精益工具 将会分散有限的可用资源并且进程将会减慢。 一旦正确的价值流被选择了，下一步就是选择适当的 精益工具来优化这个流。 为了选择正确的工具，清楚地理解各种精益工具是非 常关键的。
181
第二步:理解精益工具并用它