海尔集团的信息系统
管理信息系统在海尔的运用
海尔集团简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。
海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，并实现成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段:（一）名牌战略阶段———用七年的时间,通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
（二）多元化战略发展阶段——用七年的时间,通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张.(三）国际化战略阶段——以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展.目前海尔集团正在飞速发展，逐步走出国门，创建出中国的世界品牌。
海尔的信息化海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设。
1996年，海尔建立了集团网站；1998年在空调事业部实施ERP 项目，建立海尔集团客户服务信息系统；2000年，成立海尔集团电子商务有限公司，开始开通B2B、B2C等电子商务平台,同时建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统；2001年，建立海外订单管理信息系统，商流CRM网站开通运行；2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
海尔集团的飞速发展，与其各个阶段的信息化工作是分不开的.海尔信息化是国家重点推广的全国企业信息化典型，海尔集团总裁杨绵绵曾谈到：“企业信息化以信息流为中心是一条出路。
为什么一定要以信息流为中心？是因为现在企业身处的环境是市场经济，市场经济就是企业必须到市场中参与竞争，竞争的核心要素是订单。
网络环境下会计信息共享研究——海尔会计信息系统实施分析
四， 由于海尔集团各 个事业部独立采购 、 开发和使用了不同水平 的 会计核算层次软件和部分辅助型软件包 ，因而决定了不同事业部
财务管理水平参差不齐 ， 在资金上造成了不必要 的浪费 。最后 ， 更
重要的是集 团缺乏一套统一 的 、 完整的和其他业务系统 （ 如销售 、 仓库管理 、 采购等 ） 无缝连接的会计管理软件 ， 各个 事业 部的会计 数据和信息很难适 时地反馈到集团财务中心 ，集 团财务 中心的会
海尔组织结构 的变迁充分体现了国际化思路 ，属于一种有计
划、 有步骤的战略性调整 ， 流程 重组前 的组织结构 图对 比 ， 与 流程 重组后的海尔组织结构 图如 图 ３所示。
息共享 。 三 ， 第 为了强化财务管理和控制 ， Байду номын сангаас尔集 团事业部如冰箱 、
空调 、洗衣机事业部围绕这些财务软件进行大量的二次开发 。第
维普资讯
案例分析 Ｉ Ａ Ｅ Ｕ Ｙ ＳＳ Ｔ Ｄ Ｃ Ｓ
尔集团各事业部 的财务部 门分别使用 了不 同的会计核算软件 ， 由 于有些 软件 版本低 ， 功能单一 ， 仅仅解决 了会 计核算层次 的需求 ，
会计管理方面的功能较弱 ，同时基本上不能进行各 部门之 间的信
部所属生产性公司 、 销售性公 司 、 套公司及其 他综合性 公司 ， 配 财 务上独立核算 ， 作为成本 、 费用或经 营 中心进行 考核 ， 本部 和事 业 部 承担 内部管理协调角色 ， 不是 独立法人 。 中事业部作为利 润中 其 心， 对本事业部财 务数 据进行汇 总和合并 ， 集团考核 ， 会 接受 具体 计业务 由事业部所属生产 型公 司代替 。 部不作任 何财务核算 、 本 汇 总、 合并 工作 。集 团财 务中心作 为投 资中心 ， 对全集 团的财务核算 和管理进行考核 和监督 ， 以事业 部为单位进行汇总和合并 ， 提 对外 供集 团统一 的财务报表 。 （ ） 计核 算模式 海尔集 团下 属公 司众多 ， 为家 电生产 二 会 分 型企业 、 电销售型企业 、 家 家电生产配套型企业和其他企业 。各类 企业财务核算流程基 本一致 ， 尤其是对资金 的控制上 高度统 一。 目 前海尔集团将 全集团的对 外采 购统 一起来 ，即由海尔零部件采购 公司承担国内原 材料 和物品的采购 ，国贸公司承担 国外进 口物 品 和部分国内大宗 物品的采购。 各事业部销售公 司独立核算 ， 主要承 担本事业部产 品的销售 工作。这样 家电生产型公司的会计 核算 业 务就大大简化 了。
海尔集团内部控制
海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。
如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。
本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。
海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。
海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。
2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。
2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。
第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。
海尔-管理信息系统
海尔集团：信息化助力创造世界名牌海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造，构筑了企业内部的SCM（供应链）系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。经过ERP的整合，这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”eCIS之后，前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作，彻底摆正了“漏斗”。
海尔公司信息化案例分析报告
小组介绍
1.小组成员
组长：
组员：
2.小组分工
PPT制作：PPT演示：
资料收集：
资料整理：
案例分析报告：
讲稿制作：
准备过程
1.案例讨论
(1).第一次讨论在4月30日进行。该次讨论主要进行了两方面的工作。第一点是进行分工，以保证整个准备工作顺利。第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断，主要有以下几点：
2其次是海尔的组织结构创新，在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
3管理集成创新，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。
二、基本活动
1、输入物流：这里的输入包括各种资源的输入。除了实体的资源的流入以外，还有信息的流入。e.g.如果接到用户的投诉电话，那么投入的是用户的是用户不满的信息，那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。
海尔公司的信息化历程
海尔公司的信息化历程海尔公司即海尔集团。
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于，现任董事局主席、首席执行官瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年奥运会全球唯一白电赞助商。
海尔集团1984年名牌战略：要么不干，要干就干第一。
1991年多元战略：海尔文化，激活“休克鱼”。
1998年国际战略：走出国门，出口创牌。
2004年全球化品牌战略：整合全球资源，创全球化品牌。
海尔公司的信息化进程1992年：成立海尔集团信息中心。
1996年：建立集团。
1998年：实施ERP项目，建立海尔集团客户服务信息系统。
2000年：开通电子商务平台，建立海尔的销售管理信息系统和物料采购管理系统。
2001年：建立海外订单管理信息系统，商流CRM开通运行。
2002年，建成三网合一应用的宽带广域网络。
具体如下：涣散。
瑞敏是到农村大队借钱，才使全厂工人过了一个年。
1985年，瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，为了真正唤醒员工的质量意识、市场意识，“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟。
1986年，原西德驻华大使裴培义先生从专程到电冰箱总厂考察。
工厂紧有序的工作状况使裴大使十分佩服年轻的厂长瑞敏。
由于产品质量过关，海尔冰箱在、XX、三大城市一炮打响，市场出现抢购现象。
瑞敏分析了当时电冰箱市场品种繁多，竞争激烈的形势，提出了“起步晚、起点高”的原则，制定了海尔发展的“名牌战略”。
在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。
1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，从此奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。
海尔集团信息系统简介
海尔集团信息系统简介海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子制造商，总部位于中国青岛。
该公司拥有庞大的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调、电视等家电产品，同时也涉足物联网、智能家居、医疗器械等领域。
为了管理和支持其各个业务领域，海尔集团积极建设和运用信息系统。
海尔集团信息系统是一个庞大的网络化系统，包含多个模块和子系统，以实现企业资源的集中管理和高效运营。
首要的模块是ERP系统，它负责管理和监控企业的资源、订单和供应链。
该系统能够帮助海尔集团实现生产计划、库存管理、物流控制以及财务管理等重要业务流程。
通过ERP系统，海尔集团能够实现信息的共享和流通，提高生产效率和管理水平。
另一个重要的模块是CRM系统，它致力于提升海尔集团与客户之间的关系管理。
该系统记录了客户的信息、需求和交易历史，并与销售、营销和服务团队紧密结合。
通过CRM系统，海尔集团能够建立更加个性化和精准的业务沟通，提升客户满意度和忠诚度。
此外，海尔集团还建立了供应商管理系统和电子商务平台。
供应商管理系统用于监控和管理与供应商相关的活动，包括采购、供应链合作和质量控制。
电子商务平台则为海尔集团提供一个在线销售和服务渠道，使得消费者可以方便地购买和使用公司的产品。
为了加强对企业内部运作的监控和控制，海尔集团还引入了企业级数据分析和大数据系统。
通过这些系统，公司能够收集和分析大量的业务数据，并通过数据挖掘技术来发现潜在的商业机会和问题。
这些数据分析系统为海尔集团的战略决策提供了强有力的支持，并帮助公司不断优化业务流程和产品创新。
总之，海尔集团信息系统的建设和运用是该公司实现数字化转型和全球化经营的重要手段之一。
通过系统的调整和创新，海尔集团不仅提高了内部管理和运作效率，也提升了与客户、供应商和合作伙伴之间的合作水平。
随着技术的不断发展和应用，海尔集团将继续加大信息系统建设的力度，为企业的可持续发展做出更大的贡献。
海尔企业ERP实施案例分析
一ERP定义：ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。
一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。
一个由Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。
它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。
除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。
特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。
ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
二海尔企业：简介：海尔LOGO（总部大楼）海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
美国天文学家海尔（Georage ElleryHale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。
三分析海尔企业E R P：1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段发展内向物流发展外向物促进管理一体化1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想2 海尔企业选择了强大的ERP软件国际ERP软件A3协同工作套件W3管理软件金色快车GEURP软件I6工程项目管理软件Psoft软件管理部分图使用这些软件的作用1.提高运作效率。
管理会计信息化-案例
海尔集团管理会计信息化海尔从 2006 年开始进行财务转型，推进从核算型财务向价值创造型财务的转变。
同时，海尔构建融合财务会计与管理会计的广义财务信息系统，实现从会计核算信息化向管理会计信息化的拓展，提升财务对业务的决策支持作用。
通过构建信息化的财务共享服务中心，海尔实现了会计核算信息化。
在此基础上，海尔大力推进管理会计信息系统的建设，为企业的战略规划、预算管理、经营决策、绩效评价等提供全面整合的信息与决策支持。
海尔的管理会计信息系统以战略为框架、以价值创造为导向、以市场为驱动、以自主经营团队为单元，在提升企业价值、降低企业风险、优化资源配置、提升管理水平等方面发挥了重要作用。
海尔以人单合一双赢模式为体系，以小微团队为单元，构建了整合的管理会计信息系统，包括预算管理、管理会计报告、绩效评价、内控管理等信息化系统。
通过管理会计信息系统，让员工广泛参与管理和经营活动，推进战略、组织、流程和机制的有机整合，实现目标、预算、绩效评价和激励的有机闭环，促进员工、用户、合作方与企业的价值目标统一。
一、预算管理的信息化海尔预算管理的目标是“事前算赢、预实零差”。
为此，海尔推进基于团队自主“三预（预算、预案和预酬）”的信息化预算管理体系。
海尔的信息化预算管理系统是多维度、全流程、全员参与、动态开放的系统。
首先，从预算维度来看，海尔实现对产品、客户、区域、团队等不同维度的信息化预算管理，促进价值创造与增值。
其次，从流程角度，海尔将串联流程转变为并联平台，实现营销、研发、采购、生产、配送、服务等全流程协同的预算管理，促进全流程目标统一与资源共享。
第三，从员工参与角度，海尔以小微团队为价值创造单元，鼓励员工自主设定有竞争力的目标、自主整合资源、自主决定经营计划，团队有自主决策权、自主用人权和自主分配权，员工成为预算目标的主人，有利于激励员工更好地达成预算目标。
以目标设定为例，海尔通过大数据系统提供行业、对手、标杆等绩效信息，由团队主动“竞单” 设定高绩效目标。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
浅析信息化物流系统——以海尔公司为例
３ 建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终 ） 端消费者 ， 以最快的速度、 最好 的质量、 最低 的价格供应原材料 ， 提高了产品的竞争力。 ３１ 在 企业 内部 实 行全 员 参 与 ， 心协 力 ．． ３ 齐
了交易成本。海尔实行 电子信息化的物流模式主要体现在 ： １建立 网上定单管理平台。 ） 全部采购定单均由网上发出， 供 货商在网上查询库存 ， 根据定单和库存情况及时补货 。 ２ 建立 网上支付 系统 。 目前网上支付 已达 到总支付额 的 ） ２ ％， ０ 支付准确率 和及时率达 １０ ， ０ ％ 并节约近１０ 万元 的差旅 ００
技 术 与 市 场
第 １卷第４ ０ ０ ７ 期２ １年
浅析信息化物流 系统
— —
以海尔公 司为例
张 子默
６ １３ １ １０
西 南财经 大学 成都
摘 要 ： 尔公 司总部 在 中国青 岛， 海 其前 身是 于１８ 年成 立 的 青 岛电 冰箱 总厂 。经 过 二十 多年 的发 展 ， 尔集 团 已经成 为 ９４ 海
３１ 建立 Ｂ Ｃ 电子 物流模 式 ．． ２ ２的
Ｂ Ｃ Ｂ ｓ ｅｓｔ Ｃ ｎｕ ｅ） ２ （ｕｉ ｓ—ｏ ｏｓｍ ｒ ｎ — 模式 ， 即消费者通过网络在网上 购物 、 在网上支付。由于这种模式节省 了客户和企业的时间和空 间， 大大提高了交易效率 ， 同时还为企业争取 了更多顾客 ， 降低
了世 界 第 四大 白 色 家电制 造 商 ， 是 中 国最具 价值 品牌之 一 。 能在很 短 的 时 间 内取 得如 此 大 的成就 ， 很 大程 度上 得 益 于 也 其 在 信 息化物 流 系统 。本 文 结合 信 息化 物 流 系统 的基 本特 征 和 海 尔公 司的 自身 情 况 。 重分 析 海 尔公 司构 建信 息化 物 流 系统 的 着 原 因 、 法及 带来 的成 效 。 做 关键 词 ： 尔公 司 信 息化 海 物 流 系统 发展无法适应大规模定制的制造模 式。因此， 如果海尔不搞物流的信息化 ， 就无法实现信息的同步 ， 也就跟不上集团国际化发展 的速度 。
海尔集团财务信息共享的实践与探索
海尔集团财务信息共享的实践与探索从国外信息系统的实践看，财务信息系统的应用有其必经的发展阶段。
首先是作为一个单独的计算机化的系统的阶段，其次是信息系统的集成应用阶段(财务信息系统作为信息系统的有机组成部分)，最后是集成信息共享阶段。
其中每个阶段的发展都是以对前一阶段的应用和不断提高对信息技术系统的认识为基础和前提的，各阶段都有对应的管理基础和应用环境，并且是不可超越的。
目前我国许多企业对财务信息系统的应用还处在第一个阶段，有些企业则开始了第二个阶段的应用。
如何比较顺利地、有效益地经过这几个必经的阶段是一个需要不断在实践中进行探索的问题。
海尔集团从1998年开始提出了第二阶段的应用需求，经过6年的实践，目前已经在很大程度和范围内实现了信息的共享，本文选取其中的财务信息系统部分进行分析和总结，并指出了作为整个组织信息系统的有机组成部分的财务信息系统的未来发展策略。
一、海尔集团财务信息共享的背景(一)海尔集团概况海尔集团经过20余年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为一个著名的跨国企业；目前拥有白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96大门类15100多个规格品种的产品群，其产品出口到世界100多个国家和地区。
在全球，有2亿多个家庭都是海尔产品的用户。
已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
2004年海尔全球营业额实现1009亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名，在由世界品牌实验室(World Brand Lab)独家编制的《世界品牌500强》排行中海尔再次入围世界品牌百强，荣居第89位。
2005年8月30日，英国金融时报公布的“中国十大世界级品牌”调查结果中海尔荣居榜首。
(二)海尔集团的组织机构1998年底海尔集团开始了BPR，集团下设本部，包括制冷产品本部、空调产品本部、信息产品本部、洗衣机本部、技术装备本部、海外推进本部、物流本部、商流本部、资金流本部和其他直属职能部门，如技术中心、规划中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心等。
海尔财务信息化系统的构建与运行
二、海尔财务信息化系统的运行
4、审计与监控：海尔设立了内部审计部门，定期对财务信息化系统进行审计 和监控，确保系统的合规性和有效性。同时，海尔还引入了第三方审计机构，对 系统进行独立的评估和审核，以确保系统的可靠性和安全性。
二、海尔财务信息化系统的运行
5、信息安全保障：海尔非常重视信息安全保障，采取了一系列措施来保护财 务数据的安全性。例如，海尔采用了高度安全的网络架构和加密技术，确保数据 传输的安全性；同时，还建立了完善的数据备份和恢复机制，以防止数据丢失和 灾难性事件的发生。
五、建议措施
2、增加数据分析功能：为了支持决策制定，建议增加系统的数据分析功能， 对数据进行深度挖掘和可视化展示。
五、建议措施
3、优化用户体验：对系统进行用户体验优化，简化操作流程，降低学习成本， 提高员工满意度。
五、建议措施
4、考虑扩展性：在系统升级过程中，应充分考虑系统的扩展性，以满足企业 未来的发展需求。
二、海尔财务信息化系统的运行
10、持续改进和创新：海尔不断行业发展趋势和市场需求变化，对财务信息 化系统进行持续改进和创新。例如，海尔引入了人工智能技术进行智能数据分析 和管理决策支持；同时，还开发了移动应用端，方便员工随时随地进行财务操作 和管理。
二、海尔财务信息化系统的运行
总之，通过构建和运行完善的财务信息化系统，海尔提高了财务管理效率， 支持了企业全球发展战略的实施。在这个过程中，海尔采用了先进的技术和管理 措施，确保了财务信息化系统的稳定性和高效性。这些经验和成果对其他企业具 有重要的借鉴意义。
四、调研结果
2、人员操作体验：操作人员反映系统的用户体验较差，操作复杂，学习成本 高。这导致了员工的消极情绪，影响了工作效率。
四、调研结果
海尔集团物流信息系统介绍
海尔集团物流信息系统介绍2000 年4 月,是海尔物流发展史上重要的日子.正是从这时起，海尔物流开始设计实施基于协同电子商务解决方案。
经过6 个月的艰苦奋战，也就是当年10 月11 日，海尔物流后台的ERP 和前端电子商务平台BBP 正式上线运营。
至此，海尔物流的后台E R P 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理，23 个事业部的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品管理，以及集成的财务业务等，均纳入了海尔集团的内部供应链管理.海尔物流信息化建设的背景海尔认为现代物流区别于传统物流的主要特征是信息化与网络化.在企业内部，随着海尔集团生产规模的日益扩大,每天一条生产线就能生产几百种不同型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，原有的物流操作模式无法适应大规模定置的制造模式,如果不搞物流的信息化，就无法实现信息的同步,也跟不上集团国际化发展的速度。
在企业外部，伴随着全球经济一体化进程的不断加快，IT技术的飞速发展，企业与企业之间的竞争已经不是简单的质量与成本之间的竞争，而是企业之间供应链与供应链之间的竞争，谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。
而没有信息化手段的支持，想要加快速度几乎是不可能的。
在这种情况下，海尔进行了业务流程再造,而海尔物流的信息化建设也从此揭开了崭新的一幕。
海尔物流实施信息化管理的做法海尔的整个架构是一个庞大的系统集合，让我们还是先来看看海尔集团主要流程的分工:-—商流和海外推进本部分别负责国内和国外的产品销售；——物流推进本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送;——资金流本部负责整个集团的财务；--定单推进本部负责整个集团的产品制造;——产品本部负责创造需求、产品的研发。
而物流贯穿于供应链的全过程，信息化推进涉及部门多，范围广，实施的难度可想而知，在这种情况下，海尔物流是如何来推进信息化的建设呢？1.选择成熟的信息化软件.经过比较，海尔物流选择了当时世界上最先进的SAP/R3 成熟的ERP 系统，而不是请软件公司根据海尔物流的现状开发，其主要目的是借助于成熟的先进的流程提升自己的管理水平。
海尔集团的信息系统
海尔集团的信息系统一.背景分析1.创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
2.海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
二.信息化需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、生产、配送、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与生产、配送、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
只有建立高效、迅速的现代物流信息系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
(一).三个JIT(just in time)Ⅰ.JIT采购1.何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。
这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。
2.海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。
管理信息系统海尔集团信息化进程
5.降低了供应链成本。
6.财务系统有效地提高了海尔集团财务管理水平。
7.建立了核心的竞争力，一只手抓住全球用户的心，一只手抓住全球供应 链资源，两者结合起来形成了海尔集团的核心竞争力。
3 信息化建设效果显著
在海尔集团的带动 下，海尔的供应商 和销售商加快了信 息化建设的步伐， 合作伙伴逐步实现 与海尔集团的信息 系统的信息接口和 业务流程整合，提 升了信息化管理水 平，经济效益稳步 提高
资金流管理结算 系统
分销管理系统
客户服务响应 CALL-CENTER
系统
3 信息化建设效果显著
1.网上订单管理平台使100%采购订单由网上下达，提高了订单的准确 性与可执行性。
2.网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本；
3.网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享， 强化了与合作伙伴的关系。
1 以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程
目
1.客户零距离
标 2.物流零库存
3.零运营资本
（1）实行市场链管理模式
（2）核心业务流程变革
2 以订单为纽带，全面推进信息化系统建设
EREERRPPP系系系统统统
物流配送系统
企业内部供应链 企业企业内内部系部供供统应应链链系系统 统
海尔信息化
谢谢观赏
演讲人：邓思敏 技术编辑：柯洁仪 资料编辑：杨小翠
1 海尔集团简介
内向型 阶段
1984~1990
出口阶段 1990~1996
海外投资 阶段
1996~1998本土化 Fra bibliotek段 1999以后
海尔 管理信息系统
海尔信息管理的创新发布人：圣才学习网发布日期：2010-10-23 14:53 共374人浏览[大] [中] [小]海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。
美国AHAM统计结果显示，海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。
海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。
1．海尔组织结构的创新海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。
企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。
组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。
而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。
企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。
如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。
企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。
因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。
在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。
重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。
海尔物流信息系统建设的内容
海尔物流信息系统的建设ERP是当前的热点话题之一。
在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国的热度已高过以往任何时候。
但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成效并不让人十分乐观，于是，ERP就成了一块烫手的山芋。
怎样才能使ERP在企业成功实施？人们总结出了很多有益的经验，如ERP 是“一把手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”等。
但是，在众多的经验和措施当中，很少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。
为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔自2000年开始就着手ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统）的实施，对企业进行流程改造。
经过近几年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
在对海尔物流体系进行较为仔细的考察之后，除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施ERP有借鉴价值的地方。
其中使人感触最深的，就是海尔物流系统在保证成功应用ERP中的巨大作用。
一、需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。
（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。
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20年前，海尔还是一个濒临破产的电冰箱公司，但如今这个公司却发展成为 年前，海尔还是一个濒临破产的电冰箱公司， 年前 一个家用电器的巨型企业——中国第一个真正的世界级品牌。 中国第一个真正的世界级品牌。 一个家用电器的巨型企业 中国第一个真正的世界级品牌
目录
背景分析
信息化需求分析
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三个JIT （一）.三个 三个
Ⅱ. JIT生产 生产 1. JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以 生产也是生产订单， 生产也是生产订单 不生产库存。 开始生产。答应五天或者六天交货， 后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可 以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应， 以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只 要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。 要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。 2. 海尔通过 海尔通过ERP信息系统实现 生产。ERP系统共包括 信息系统实现 生产。 信息系统实现JIT生产 系统共包括 五大模块MM（物料管理）、 （制造与计划）、 ）、PP（制造与计划）、 ）、SD 五大模块 （物料管理）、 销售与定单管理）、 ）、FI/CO（财务管理与成本管理）。 （销售与定单管理）、 （财务管理与成本管理）。
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（三）.其他 1. 其他
VMI：Vendor ManagedInventory，即“供应商管理库 ： ， 是目前国际上领先的供应链运作模式。 存”是目前国际上领先的供应链运作模式。其以用户和供 应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议 共同的协议下由 应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由 供应商或第三方管理库存， 供应商或第三方管理库存，并使库存管理得到持续改进的 合作性策略。这种库存管理策略体现了供应链的集成化管 合作性策略。 理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要。 理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要。 VMI-HUB ：是海尔物流为了集中管理供应商的库存而建 立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库， 立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库， 需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减 需求方小批量、多频率订单采购出库， 少供应商的供货成本又提高供货及时率， 少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓 库面积又提高其生产灵活性
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（一）. Ⅰ .3. BBP系统 系统
BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建立了与供应商 系统（原材料网上采购系统） 系统 之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功 之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的主要功 能： 业务协同功能 （1） 通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行 ） 通过平台的业务协同功能， 招投标，又可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管 招投标， 理业务信息，（如采购计划、采购订单、库存信息、 ，（如采购计划 理业务信息，（如采购计划、采购订单、库存信息、供应 商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等） 商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等）发布 给供应商， 给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关 的物流管理信息。 的物流管理信息。 非业务信息的协同， 使用构架于BBP采购 （2） 对于非业务信息的协同，SAP使用构架于 ） 对于非业务信息的协同 使用构架于 采购 平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反 馈提供集成环境。 馈提供集成环境。
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（一）. Ⅱ. 2. ERP模块 模块
该图的操作平台是ERP模块，它由市 模块，它由市 该图的操作平台是 模块 来拉动生产计划， 场需求来拉动生产计划 场需求来拉动生产计划，由生产计划 来拉动原料采购 原料采购， 来拉动原料采购，再要求供应商直送 工位，一环紧扣一环。其基础是ERP 工位，一环紧扣一环。其基础是 的操作平台， 技术作为舞台， 的操作平台，有IT技术作为舞台，在 技术作为舞台 这个舞台上演JIT生产这台戏 生产这台戏。 这个舞台上演 生产这台戏。其前 提就决定了生产速度会快，成本会低， 提就决定了生产速度会快，成本会低， 效率会高，相反， 效率会高，相反，如果靠传统模式去 实现JIT生产难度就会很大 生产难度就会很大。 实现 生产难度就会很大。海尔完 全是物流的一体化，包括采购、生产、 全是物流的一体化，包括采购、生产、 销售、配送等等的一体化， 销售、配送等等的一体化，物流部门 的组织结构已经调整过来， 的组织结构已经调整过来，由物流部 门来控制整个集团下面的物流。 门来控制整个集团下面的物流。
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（二）.一流三网 一流三网
流 网 ” 来 概 括 。 三 流 管 理 系 统 ， 可 以 用 “ 一 实 施 和 完 善 后 的 海 尔 物
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(二).一流三网 二 一流三网
1．“一流”——订单信息流 ． 一流” 订单信息流 “一流”就是订单信息流。没有订单不生产；要生产订 一流”就是订单信息流。没有订单不生产； 不要生产库存，这是订单信息流。 单，不要生产库存，这是订单信息流。 2．“三网” ． 三网” (1)计算机信息网 计算机信息网 物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作， 物流操作基本上在计算机信息网络平台上运作，这就为物 提高提供了很好的基础。 流效率的 提高提供了很好的基础。
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三个JIT （一）.三个 三个
Ⅲ. JIT配送 配送 目前， 配送全面推广信息替代库存 使用电子标签 配送全面推广信息替代库存， 电子标签、 目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、 条码扫描等国际先进的无纸化办公方法 等国际先进的无纸化办公方法， 条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库 系统自动记账，达到按单采购 按单拉料、按单拣配、 按单采购、 系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按 单核算投入产出、按单计酬的目标 形成了一套完善的看 的目标。 单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看 单配送体系。 单配送体系。 货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ 货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ＥＲＰ 信息系统进行配料 同时根据看板管理 小时送料到工位， 进行配料， 看板管理4小时送料到工位 信息系统进行配料，同时根据看板管理 小时送料到工位， 实现JIT配送 生产部门按照Ｂ Ｂ、Ｂ 配送； Ｂ、Ｂ2Ｃ 实现 配送；生产部门按照Ｂ2Ｂ、Ｂ Ｃ订单的需求完 成订单以后， 成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全 球配送网络送达用户手中。 球配送网络送达用户手中。
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二.信息化需求分析 信息化需求分析
海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个： 海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订 没有订单，现代企业就不可能运作。 单。没有订单，现代企业就不可能运作。围绕订单而进行 的采购、生产、配送、销售等一系列工作， 的采购、生产、配送、销售等一系列工作，最重要的一个 流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与生产、 流程就是物流。离开物流的支持，企业的采购与生产、配 销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。 送、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。 只有建立高效、迅速的现代物流信息系统， 只有建立高效、迅速的现代物流信息系统，才能建立企 业最核心的竞争力。海尔需要这样一套信息系统 需要这样一套信息系统， 业最核心的竞争力。海尔需要这样一套信息系统，使其能 够在物流方面一只手抓住用户的需求， 够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以 满足用户需求的全球供应链。 满足用户需求的全球供应链。
三个JIT
信息系统
一流三网 其他
经济效益
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Haier
海尔
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一.背景分析 1. 背景分析 1. 创立于 创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集 年崛起于改革大潮之中的海尔集 年崛起于改革大潮之中的 是在引进德国利勃海尔 德国利勃海尔电冰箱生产技术成立 团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立 的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型 四大白色家电制造商 企业。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 企业。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位， 多家法人单位， 中国最具价值品牌。旗下拥有 多家法人单位 在全球30多个国家建立本土化的设计中心 多个国家建立本土化的设计中心、 在全球 多个国家建立本土化的设计中心、制造 基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重 基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人， 点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业， 点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业， 已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企 已发展成全球营业额超过 亿元规模的跨国企 业集团。 业集团。
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三网” （二）.2.“三网” 三网
(2)全球供应资源网 全球供应资源网 海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化， 海尔的供应是全球化的。海尔已经不仅是企业的国际化， 而且是国际性的企业了，它在国外有很多工厂，那些工厂 而且是国际性的企业了，它在国外有很多工厂， 是用当地的资源、当地的人力、当地的资金， 是用当地的资源、当地的人力、当地的资金，在当地市场 进行销售。在美国市场的占有率在逐年提升， 进行销售。在美国市场的占有率在逐年提升，在美国是名 是中国人的骄傲， 海尔中国造” 牌，是中国人的骄傲，“海尔中国造”这个词在世界上叫 得响当当。其供应资源网络符合经济全球化趋势， 得响当当。其供应资源网络符合经济全球化趋势，资源得 到了更合理的配置。 到了更合理的配置。 (3)全球配送资源网 全球配送资源网 企业管理的精髓在于怎样有效地整合， 企业管理的精髓在于怎样有效地整合，或者是充分利用 有限的资源，这是企业管理的出发点。 有限的资源，这是企业管理的出发点。既然供应是全球化 的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。 的网络，它的配送也要全球配送，形成全球配送资源网络。