基于精细管理的医院绩效管理方法与应用

基于精细管理的医院绩效管理方法与应用

绩效管理是现代医院管理的先进标志，是医院管理水平发展的一个新阶段。该文首先概述了精细化管理的内涵，分析了医院绩效管理的特点，建立了基于精细化管理的医院绩效管理模式，提出了基于精细化管理医院绩效管理的管理对策：建立全院性的质量控制体系和建立全院性的成本控制体系，为医院的各项医疗工作和服务提高基本的保障。

标签：精细化管理；医院；绩效管理

在市场经济下，如何解决在政府投入有限的情况下维持公立医院的正常运转都是当前医院管理者所需要深思的[1]。精细化管理就是将医院管理或执行的过程中严格按照规范化的要求，精益求精，做到完美的过程。精细化管理注重细节和基础，可以提高各医疗环节的工作质量及其配合，进而提高医院整体的诊疗水平[2-3]。而科学、先进的绩效管理是当前医院精细化管理的主要手段之一，有利于及时发现医院运行中存在的问题，提出可持续发展对策。并且医院绩效管理工作是整个医院管理中的一个重要组成部分，也是一个有机的系统，它是为医院的各项医疗工作和服务提高基本的保障。该文具体探讨了基于精细管理的医院绩效管理方法与应用措施，现报道如下。

1 精细化管理的内涵

1.1 精细化管理的核心内容

精细化管理是指将医院内部各系统、各科室的关系加以链接，使各系统、各科室、上下工序提供的服务、转化为实在价值[4]。医院实施精细化的核心内容在于“精”“细”两个字，这既是一种管理理念又是一种管理文化。医院只有通过上述控制来加强协作，才能从整体上提升效益。“精”主要体现在目标层面，即将事情做精，达到精益求精的目的，医院要建立能够确保质量精品考评体系形成的体系，把工作做到最佳。“细”是指将工作做细、重视细节，包括细化分解各个战略，细分组织机构中的各个职能和岗位，细化各项制度，细化操作程序和环节等，但是在细化中要具备可控性与可操作性。

1.2 精细化管理的要求

①激活医疗服务要素：在医院内部实行精细化管理，最大限度地激活医疗服务要素，可以通过内部考核、竞争、风险机制，调动各科室及职工积极性和创造性进行激活。②以完善业务流程为中心并强调不断改善：医院应随着外部市场的变化不断地调整自己的策略，降低外部环境对医院的影响，用于建立完善的工作流程。③强调数量化和精确性：需要强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为医院管理的目标；为此医院管理者要对绩效管理的成本情况、材料的来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解[5]。④重视财务管理：财务管理水平的高低也是绩效管理水平高低的一个重要方面，财务

的各项指标直接反映着医院医疗服务情况的好坏，采用什么管理、核算、分析和考核方法等将直接影响医院的管理。

2 医院绩效管理的特点

精细化管理是提高医院绩效管理水平的必由之路，以往陈旧的管理模式严重制约医院的进一步发展，而且无法适应现代化大型医院生存发展的需要。目前很多医院都开始采用精细化管理方式，一些服务机构也逐步引入了精细化管理。医院绩效管理作为医院管理的重要组成部分，其管理模式也应该随之改变，由粗放式到精细化，由人治向法治化进行过渡，这也是医院保持持续稳定发展的重要途径[6]。其具体特点如下。

2.1 计划性

医院绩效管理工作的计划性要求在科学管理的基础上，不断提高计划和预测的准确性和时效性。随着我国医疗服务的快速发展，病患持续增长，为此需要了解医院工作的规律，合理安排人力、物力；针对不同的考评体系要求，做好相应的计划工作[7]。同时医院的各项保障服务和绩效管理工作都对绩效管理职工有着技术方面的要求，尤其是对现代化医院大楼等方面的要求，因此应该加强绩效管理信息化建设。

2.2 服务性

医院绩效管理各个部门特别是基建部门必须树立基建全方位服务的思想，确保为临床一线服务的及时性，确保绩效考评支持、保障功能的到位。制定基建各项应急预案，并组织落实。而精细化管理注重对细节的把握，是医院绩效管理发展的方向，强调患者的满意度，并且重视管理工作的有效性，这些都与新型的医学模式相适应。

3 基于精细化管理的医院绩效管理模式建立

在具有我国特色的市场经济发展中下，在设计公立综合性医院精细化管理模型中，不能完全照搬经典理论以及医院医疗服务模式，必须将理论和实际充分结合起来，才能建立起有指导意义的体系。为实现公平、合理、实时的绩效评估与管理，需要采取横向数据监控、纵向精细管理相结合的绩效评估方法。对于重点部分、问题部分进行纵向的精细化管理，使绩效评估可有效地渗入医院的日常管理，从监控数据到业务管理，再到监控数据考量管理效果，提高医院日常运行的效率，获得良好的社会效益与经济效益。同时要横向地把医院所有信息系统的数据进行跨系统、跨平台整合，为绩效评估奠定坚实的数据基础，以便绩效考核时可实时准确地提取医疗业务数据，从而使横向监控与纵向管理有机结合。

传统的绩效管理模式注重经济效益指标，不能满足医院运营管理和医疗质量改变的需要。为此基于精细化管理的医院绩效管理模式要积极进行正面引导，环节终末结合，实行奖优罚劣；注重对医疗和护理质量、学科人才建设、卫生经济

管理、医德医风等考评指标进行了优化和调整，注重从规模向内涵效益的转变、从数量向质量的转变。重点围绕“效益、质量、效率”等多个方面的内容进行量化，同时选择部分有代表性的工作量指标倾斜临床一线科室，对危重量、手术量、合理诊疗、床位周转、平均住院日、门急诊量等质量和效率指标赋予权重。有效调动科室控制成本、降低费用，充分体现不同科室、不同专业医务人员的劳动价值，提高综合效率的积极性。要积极进行信息化管理，当前人工上报的数据统计起来十分困难，导致绩效数据不能作为考核科室的主要依据。为此建议考评结果以信息化形式向高等领导通报讲评，并纳入科室综合绩效指标计算，与绩效补贴挂钩，医院也需要成立绩效管理考评小组，每月组织对全院医疗、政工、行政管理、护理等内容进行综合考评，對所有核算科室和机关、职能部门实行双向考评[8]。4 基于精細化管理医院绩效管理的管理对策

4.1 建立全院性的质量控制体系

医院的质量控制涵盖医院活动的各个方面，但我国许多公立医院只将关注的焦点放在医疗及护理活动中，对于绩效管理的关注不够。所以医院绩效管理工作需要以精细化的核算作为支撑。医院绩效管理工作涉及医院操作的各个环节，包括直接量化控制和间接量化控制。其中前者是在核算之后，可以用数据直接显示问题所在的工作，管理者通过数值判断质量的高低并采取相应的管理手段。后者属于无法用数字直接衡量的控制工作，需要在数据挖掘的基础上，查找问题的根源，再针对存在的问题进行控制。严格实行一把手负责制，不断细化组织、明确任务，分管领导负主要责任，科室领导负具体责任；继续实施“科技兴院”战略，改造标准化病房，不断提升医院的综合实力，方便患者就医。深化医院管理，继续将提高医疗质量、改善医护服务、保障医疗安全作为工作目标；强化学科专科建设，定期对护士进行应急预案培训，提高医护人员业务素质。

4.2 建立全院性的成本控制体系

在绩效管理中，对于成本核算要求比较严格，需要满足医院精细化管理的需求，总体上提升医院的管理水平。而当前现代化的成本核算系统完全改变了医院原先的成本核算程序，从单一的成本分摊到多标准的成本动因分配、从财务数据与成本管理数据完全脱节到业务数据、从手工核算到电子化、财务数据与管理数据完全统一，提高了成本核算的准确性。建议以成本核算为基础，进行责任成本核算，建立健全成本责任制，保证成本目标的实现。同时在配套管理中，要对重点项目实行制定台账，加强精细化管理，详细记录节点安排、建设周期、项目名称、基本情况等内容。落实重点项目例会制度，每周召开一次重点项目推进会，将阻碍绩效考评推进的困难问题、解决方法及措施加以细化分解；并实行“月计划、周办结、周通报”工作制度，并定期以简报和会议等形式进行全院通报，保障项目快速推进。

总之，基于精细化管理医院绩效管理能有方向性的实施基于预算下的成本与质量控制，从而达到优化医院收支结构，并从整体上提高医疗管理水平。

[参考文献]