第5章 项目成本管理 2
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Ｂ Ｃ Ｄ 总计
26
9000 4800 0
5400 4100 0
例题1-答案
任务
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ
PV
26000 9000 4800 0
ＡＣ
25500 5400 4100 0
EV
26000 6000 5000 0
总计
39800
35000
37000
截止到8月31日为止的CV、SV、CPI、SPI的计算结果如下： PV=39800，AC=35000，EV=37000 CV=EV - AC=37000 – 35000=2000， SV=EV - PV = -2800 CPI =EV/ AC = 1.06 SPI =EV/ PV = 0.93 SV<0,SPI<1说明截止到8月31日进度落后一些，CV>0,CP>1说 明费用节省了，即完成工作量值大于实际花费价值。
27
任务C:$100
$50 $50
$50 $0
$100 $50
任务D:$100
50/50规则
时间
PV=$400 , EV=$350, 则SV= - $ 50
19
进度绩效指标（SPI ,
Schedule Performance Index）
• 除进度状态，SPI 还预测完工日期。有时和CPI 结合使用来
EV的计算
50/50规则:
当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。
0/100规则:
当一项工作开始时，不产生任何价值，直到结束获得全部 的价值。保守规则。
9
50/50规则的挣值分析
本规则可以克服对工作的进展情况主观的估计问题 ，以及自下而上详细估算工作量太大的缺点 最常用的规则 前提是任务分解的足够详细
11
0/100规则 EV = $300
20/80规则 EV = $320
如何理解PV、AC、EV
• 当一个项目进行到某一阶段时，想衡量项目的费用花销和
进度是否符合预算和预计的情况，仅靠项目到这一阶段的 计划价值PV和实际费用AC是不够的，于是引入EV。三者 比较如下：
• PV =预计工作量×预算费率 • EV =实际工作量×预算费率 • AC =实际工作量×实际费率 • 可以看出，EV与PV的比较是进度进展情况，EV与AC的比
CV=850-900=-50元 SV=850-1000=-150元
21
进度成本差异实例
400
22
chapter__11
22
费用控制综合分析
• 横坐标是时间轴，纵坐标是费用。在时间轴上有三个标志点，
从小到大依次是检查日期、完成日期、计划完成日期。
23
对于整个项目的费用和进度控制
• 预算总值(BAC，Budget At Completion):预算总值（估
较是进度的成本使用情况。
12
费用偏差（CV）
• CV 等于实现价值（EV）减实际费用（AC）。 • 公式：【CV=EV-AC】 CV=0：按照预算进行 CV>0：低于于预算 CV<0：超出于预算 • 工作量相同，都是实际完成的工作量，但费用标准不同。一个是
预算价格，一个是实际发生价格。
13
费用偏差（CV）
预测项目完工估算。SPI 等于EV 和PV的比值。
• 公式：【SPI=EV/PV】 • SPI > 1表示当前项目完成任务量比计划任务量多，进度提
前；
• SPI < 1表示当前项目完成任务量比计划任务量少，进度滞
后；
• SPI = 1表示当前项目完成任务量与计划任务量相同。
20
举例
项目原来预计2008.4.5完成1000元的工作， 但是目前只完成了850元的工作，而为了这些 工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各 是多少？
14
费用绩效指数（CPI,
Cost Performance Index）
• CPI 等于EV 和AC 的比值。CPI 是最常用的费用效率指标。 • 公式：【CPI=EV/AC】 • CPI > 1表示当前项目实际费用低于预算费用； • CPI < 1表示当前项目实际费用超出预算费用； • CPI = 1表示当前项目实际费用刚好等于预算费用；
7
实现价值/已获取价值（EV）
• 实现价值（EV）。EV 是在既定的时间段内计划活动或
WBS 组件的实际完工工作的预算费用。同样是工作量× 预算费率，但这里的工作量，是项目在实施后该时间点前 实际完成的工作量。EV也可表示为BCWP(Actual cost of work performed)。
8
软件项目管理
Software Project Management
东北师范大学软件学院
李 勍 qingli.nenu@gmail.com
第5章 项目成本管理
•软件项目规模成本的概念 •成本估算过程
•成本估算方法
•项目费用控制
2
进度、成本、资源控制
输入：
计划进度、成本、资源 实际进度、成本、资源
15
性能指标图示
研究表明：进度进展到20%左右的时候，CPI趋于稳定。如果这 时CPI的值不理想的话，应该采取措施，否则这个值会一直持续 下去。
16
进度偏差（SV）
• SV 等于实现价值（EV）减计划价值（PV）。当项目完工
时，因为所有的计划价值都已实现，因此进度偏差最后等于 零。CV 和SV 能够转化为反映任何项目费用和进度绩效的 效率指标。 公式： 【SV=EV-PV】
在不同的教材里也叫做：挣值分析（已获取价值分析法、 盈余分析法）：Earned Value Analysis 对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法 -综合了范围、成本、进度的测量 是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需 成本和完成该项目的日期的一种方法
4
实现价值技术模型
• SV=0：按照进度进行 SV<0：落后于进度 SV>0：超前于进度 • 费用标准相同,都是预算,但工作量不同。
17
进度偏差（SV）
18
进度偏差实例
任务A:$100 计划 实际 任务B:$100 今天 开始 $50 $50 结束 $50 $50 共计 $100 $100
算结果）,是项目计划中的成本估算结果。是项目完成 的总成本。
• 项目完成的预测成本（Estimate At Completion） ：
EAC=BAC/CPI
• 项目完成的成本差异（Variance At Completion） ：
VAC=BAC-EAC
• 项目完成的预测时间 (Schedule At Completion )：
SAC=计划完成时间/SPI
24
实现价值技术模型
输出：
输入：
1. CV 2. CPI 已获价值分析 3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
1. PV
2. EV
3. AC
4. BAC
25
例题1
你被指定负责一个软件项目，其中有４部分，项目总预算为 53000, A任务为26000, B任务为12000, C任务为10000, D任 务为5000, 截止到8月31日，A任务已经全部完成，B任务过 半，C任务刚开始，D任务还没有开始，下表是截止到8月31 日的计划成本和实际花销，采用50/50规则计算截止到8月31 日的CV，SV，CPI，SPI？ PV EV 任务 ＡＣ 26000 25500 Ａ
项目费用
输出：
进度、成本、资源 修改决定
控制方法
3
费用控制方法——实现价值技术
实现价值技术（ Earned Value Technique ，EVT）是 将已完工作的预算费用（已获取价值）按原先分配的预算值进 行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完 工作的实际费用（实际值）进行比较。
10
已获取价值（挣值）实例
任务A:$100 计划 今天
50/50规则
开始
$50 结束 $50 共计 $100
实际
任务B:$100
$50
$50
$100
任务C:$100
$50
$50
$100
任务D:$100
$50
$0
$50
Fra Baidu bibliotek
时间
50/50规则 EV = $350
6
实际费用（AC）
• 实际费用（AC）。AC 是在既定的时间段内完成计划活动或WBS 组件
的工作发生的总费用。实际费用（AC）在定义和内容范围方面必须与计 划价值（PV）和实现价值（EV）相对应（如仅包含直接小时、仅包含 直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。实际费用指的是项目实 施中的实际支出费用，与预算无关，请注意与EV和PV相区别。AC也可 表示为ACWP。
输出：
输入：
1. CV 2. CPI 已获价值分析 3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
1. PV
2. EV
3. AC
4. BAC
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计划价值（PV）
• 计划价值（PV）。PV 是到既定的时间点前计划完成的一
项活动或WBS组件工作的预算费用。计划价值在某一时间 点以前所有等于计划工作×预算费率。PV在有的书上表示 为BCWS(Budgeted cost of work scheduled)
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9000 4800 0
5400 4100 0
例题1-答案
任务
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ
PV
26000 9000 4800 0
ＡＣ
25500 5400 4100 0
EV
26000 6000 5000 0
总计
39800
35000
37000
截止到8月31日为止的CV、SV、CPI、SPI的计算结果如下： PV=39800，AC=35000，EV=37000 CV=EV - AC=37000 – 35000=2000， SV=EV - PV = -2800 CPI =EV/ AC = 1.06 SPI =EV/ PV = 0.93 SV<0,SPI<1说明截止到8月31日进度落后一些，CV>0,CP>1说 明费用节省了，即完成工作量值大于实际花费价值。
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任务C:$100
$50 $50
$50 $0
$100 $50
任务D:$100
50/50规则
时间
PV=$400 , EV=$350, 则SV= - $ 50
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进度绩效指标（SPI ,
Schedule Performance Index）
• 除进度状态，SPI 还预测完工日期。有时和CPI 结合使用来
EV的计算
50/50规则:
当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。
0/100规则:
当一项工作开始时，不产生任何价值，直到结束获得全部 的价值。保守规则。
9
50/50规则的挣值分析
本规则可以克服对工作的进展情况主观的估计问题 ，以及自下而上详细估算工作量太大的缺点 最常用的规则 前提是任务分解的足够详细
11
0/100规则 EV = $300
20/80规则 EV = $320
如何理解PV、AC、EV
• 当一个项目进行到某一阶段时，想衡量项目的费用花销和
进度是否符合预算和预计的情况，仅靠项目到这一阶段的 计划价值PV和实际费用AC是不够的，于是引入EV。三者 比较如下：
• PV =预计工作量×预算费率 • EV =实际工作量×预算费率 • AC =实际工作量×实际费率 • 可以看出，EV与PV的比较是进度进展情况，EV与AC的比
CV=850-900=-50元 SV=850-1000=-150元
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进度成本差异实例
400
22
chapter__11
22
费用控制综合分析
• 横坐标是时间轴，纵坐标是费用。在时间轴上有三个标志点，
从小到大依次是检查日期、完成日期、计划完成日期。
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对于整个项目的费用和进度控制
• 预算总值(BAC，Budget At Completion):预算总值（估
较是进度的成本使用情况。
12
费用偏差（CV）
• CV 等于实现价值（EV）减实际费用（AC）。 • 公式：【CV=EV-AC】 CV=0：按照预算进行 CV>0：低于于预算 CV<0：超出于预算 • 工作量相同，都是实际完成的工作量，但费用标准不同。一个是
预算价格，一个是实际发生价格。
13
费用偏差（CV）
预测项目完工估算。SPI 等于EV 和PV的比值。
• 公式：【SPI=EV/PV】 • SPI > 1表示当前项目完成任务量比计划任务量多，进度提
前；
• SPI < 1表示当前项目完成任务量比计划任务量少，进度滞
后；
• SPI = 1表示当前项目完成任务量与计划任务量相同。
20
举例
项目原来预计2008.4.5完成1000元的工作， 但是目前只完成了850元的工作，而为了这些 工作花费了900元，则成本偏差和进度偏差各 是多少？
14
费用绩效指数（CPI,
Cost Performance Index）
• CPI 等于EV 和AC 的比值。CPI 是最常用的费用效率指标。 • 公式：【CPI=EV/AC】 • CPI > 1表示当前项目实际费用低于预算费用； • CPI < 1表示当前项目实际费用超出预算费用； • CPI = 1表示当前项目实际费用刚好等于预算费用；
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实现价值/已获取价值（EV）
• 实现价值（EV）。EV 是在既定的时间段内计划活动或
WBS 组件的实际完工工作的预算费用。同样是工作量× 预算费率，但这里的工作量，是项目在实施后该时间点前 实际完成的工作量。EV也可表示为BCWP(Actual cost of work performed)。
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软件项目管理
Software Project Management
东北师范大学软件学院
李 勍 qingli.nenu@gmail.com
第5章 项目成本管理
•软件项目规模成本的概念 •成本估算过程
•成本估算方法
•项目费用控制
2
进度、成本、资源控制
输入：
计划进度、成本、资源 实际进度、成本、资源
15
性能指标图示
研究表明：进度进展到20%左右的时候，CPI趋于稳定。如果这 时CPI的值不理想的话，应该采取措施，否则这个值会一直持续 下去。
16
进度偏差（SV）
• SV 等于实现价值（EV）减计划价值（PV）。当项目完工
时，因为所有的计划价值都已实现，因此进度偏差最后等于 零。CV 和SV 能够转化为反映任何项目费用和进度绩效的 效率指标。 公式： 【SV=EV-PV】
在不同的教材里也叫做：挣值分析（已获取价值分析法、 盈余分析法）：Earned Value Analysis 对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法 -综合了范围、成本、进度的测量 是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需 成本和完成该项目的日期的一种方法
4
实现价值技术模型
• SV=0：按照进度进行 SV<0：落后于进度 SV>0：超前于进度 • 费用标准相同,都是预算,但工作量不同。
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进度偏差（SV）
18
进度偏差实例
任务A:$100 计划 实际 任务B:$100 今天 开始 $50 $50 结束 $50 $50 共计 $100 $100
算结果）,是项目计划中的成本估算结果。是项目完成 的总成本。
• 项目完成的预测成本（Estimate At Completion） ：
EAC=BAC/CPI
• 项目完成的成本差异（Variance At Completion） ：
VAC=BAC-EAC
• 项目完成的预测时间 (Schedule At Completion )：
SAC=计划完成时间/SPI
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实现价值技术模型
输出：
输入：
1. CV 2. CPI 已获价值分析 3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
1. PV
2. EV
3. AC
4. BAC
25
例题1
你被指定负责一个软件项目，其中有４部分，项目总预算为 53000, A任务为26000, B任务为12000, C任务为10000, D任 务为5000, 截止到8月31日，A任务已经全部完成，B任务过 半，C任务刚开始，D任务还没有开始，下表是截止到8月31 日的计划成本和实际花销，采用50/50规则计算截止到8月31 日的CV，SV，CPI，SPI？ PV EV 任务 ＡＣ 26000 25500 Ａ
项目费用
输出：
进度、成本、资源 修改决定
控制方法
3
费用控制方法——实现价值技术
实现价值技术（ Earned Value Technique ，EVT）是 将已完工作的预算费用（已获取价值）按原先分配的预算值进 行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完 工作的实际费用（实际值）进行比较。
10
已获取价值（挣值）实例
任务A:$100 计划 今天
50/50规则
开始
$50 结束 $50 共计 $100
实际
任务B:$100
$50
$50
$100
任务C:$100
$50
$50
$100
任务D:$100
$50
$0
$50
Fra Baidu bibliotek
时间
50/50规则 EV = $350
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实际费用（AC）
• 实际费用（AC）。AC 是在既定的时间段内完成计划活动或WBS 组件
的工作发生的总费用。实际费用（AC）在定义和内容范围方面必须与计 划价值（PV）和实现价值（EV）相对应（如仅包含直接小时、仅包含 直接费用，或包括间接费用在内的全部费用）。实际费用指的是项目实 施中的实际支出费用，与预算无关，请注意与EV和PV相区别。AC也可 表示为ACWP。
输出：
输入：
1. CV 2. CPI 已获价值分析 3. SV 4. SPI 5. EAC 6. VAC 7. SAC
1. PV
2. EV
3. AC
4. BAC
5
计划价值（PV）
• 计划价值（PV）。PV 是到既定的时间点前计划完成的一
项活动或WBS组件工作的预算费用。计划价值在某一时间 点以前所有等于计划工作×预算费率。PV在有的书上表示 为BCWS(Budgeted cost of work scheduled)