咨询顾问常用的方法和工具
咨询顾问常用分析工具与方法
重视人才的招聘与培训
灵活的机制
10
分析工具之五：波特的行业结构模型
进入/退出 壁垒
供应商的 讨价还价能力
行业盈利性
客户的 讨价还价能力
替代产品
11
分析工具之六：结构-行为-业绩模型(S-C-P)
行业
生产商
假设举例
外部冲击
S 结构
C 行为
P 业绩
反馈
• 技术突破 • 政府政策/法
规变化 –国内 –国际
文言文各种句式详解
咨询顾问常用分析工具与方法
解决问题的程式看似刻板，却有其内在的思 维逻辑
– 善于解决问题的能力通常 是缜密而系统化思维的产 物，任何一个有才之士都 能获得这种能力。有序的 思维工作方式并不会扼杀 灵感及创造力，反而会助 长灵感及创造力的产生。
2
分析工具之一：波士顿矩阵
高 问题
市 场 增 长
机会
关键外部因素
权重
评分 加权评分
1.
2. n.
威胁
1.
2. n.
总计
1.0
注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好19
分析工具之十：外部因素评价矩阵（续）
从前述几个方面，选择10-20个反映机会和威胁的关键因素——
对企业在机会和威胁上的反应进行评分，并赋予每个因素以权重， 计算出每个因素以及企业的加权总分。企业得分最高为4分，最低为1 分，平均为2.5分——
2.0代表弱势地位，在两
个数轴上的3个等级形成
了9
个方框，根据各业务部门
的加权总分可以确定其在
矩阵上属于哪个方框
21
分析工具之十一：内部-外部矩阵（续）
咨询顾问常用的方法和工具
广宣策略
客户满意
信息收集
战略同盟
特殊资源
国际能力
营销系统的鱼骨头分析
产品
渠道
价格
推广
品牌
策略
成本
资金
销 售 困 境 分 析
市场导向的目标管理系统
领 导
绩效管理
创新支持
客户服务 团队合作
技术 适时数据库 报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
IT产业大致分类 技术要求 资金要求 发展前景
IT产品制造领域
IT信息流通领域
IT产品流通领域
计算机及外设开发与制造
*** *** ***
软件开发与制造
1、有良好的管理系统， 但执行力和沟通不够 2、有良好的目标管理，但无系统的检核和监督 3、企业文化成型，但凝聚力不够
1、有良好的管理模式和系统 2、有切实可行的目标管理和KPI管理 3、良好的企业文化
服务 思 路
突破 建立管理系统 重点是规范， 而非精细
突破 建立管理系统 重点是规范， 而非精细
保养 规范管理系统 重点是流程， 而非局部
市场机会与企业实力的平衡分析
PESTEL（大环境）分析
P（政治）： E（经济）： S（社会）： T（科技）： E（环保）： L（法律）：
某个 行业
L
P
E
T
S
E
波特竞争五要素
内外部16个战略分析
企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 2、决策系统 3、人力资源 4、产品能力 5、技术能力 6、组织机能 7、流程制度 8、硬件资源
20种咨询顾问提升工作效率的方法
20种咨询顾问提升工作效率的方法以下工作方法来自麦肯锡、波士顿、贝恩、盖洛普、科尔尼、罗兰贝格、美世、翰威特。
这是让咨询顾问除了思考模型之外，区别于大多数人的高效率原因。
Do1.几乎每家咨询公司都有一套系统来记录顾问的时间使用情况：每小时在干什么，在哪个项目里，还是在学习。
一方面，顾问以这个工作时间按小时跟项目经理算薪酬，级别不同薪酬不同。
另一方面，计算顾问单位工作时间、投入在项目上的总时数以及项目收益，便可以计算出每位员工的工作效率和产出比。
这是他们是否获得晋升的参考数据之一。
作为个人来说，投入时间越短产出越高，对他们越有利。
这或许是顾问们不得不变得越来越高效的现实原因。
2.来自麦肯锡的经验：“正确的工作方法只能是，在此之前请你确保自己正在解决的是正确的问题——很有可能，它并不是先前交给你的那个问题。
”3.厘清你的“天生优势”和“能够学会的东西”的差别，建议做一次盖洛普的“优势识别器”测评，认清自己由“才干”（Talent）“知识”（Knowledge）“技能”（Skills）组成的个人优势是什么，然后在工作中“发挥你的优势，无论什么优势；控制你的弱点，无论是什么弱点”。
4.使用SWOT分析方法来处理事情。
即面对任务时，先界定这件事情可能存在的“S”-Strength（优势），“W”-Weakness（弱势），“O”-Opportunity（机会），其中，S、W 是内部因素，O、T是外部因素。
5.做“要事”，而不是做“急事”。
6.运用麦肯锡的“七步成诗”来解决问题，所谓“七步”就是陈述问题、分解问题、删除非关键问题、制定执行计划、对计划进行分析和论证、综合结果并提出建议、得出结论并展示。
7.运用SMART原则来制定目标，以确保：1.它是具体的（Specific）；2.它是可衡量的（Measurable）；3.它是可以达成的（Attainable）；4.目标是符合实际的（Relevant）；5.制定明确的截止期限（Time-based）。
咨询顾问必须掌握的方法和工具
总结词
优秀的PPT制作能力能够帮助咨询顾问更好地展示自 己的观点和建议，提升客户对方案的理解和接受度 。
详细描述
PPT制作需要注重内容、设计和演示三个方面的统一，咨询顾问需要掌握PPT的各种功能和设计原则，将复杂的概念和数据以 直观、易懂的方式呈现出来。
总结词
演讲技巧是咨询顾问与客户面对面沟通的重 要手段，能够有效地传递信息和建立信任。
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具，用于评估政治 （Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术 （Technological）四个方面的因素对企业或项目的影响。
详细描述
通过PEST分析，咨询顾问可以了解外部环境对客户的影响， 预测未来的趋势和发展，从而为客户提供有针对性的建议和 解决方案。
和感受。
焦点小组
组织一组目标群体进行讨论， 了解他们的共同观点和差异。
案例研究
对特定个体或组织进行深入探 究，了解其背景、历程和现状
。
数据分析
数据分析
运用统计分析、数据可 视化等方法，对收集到 的数据进行处理、解释
和推断。
描述性统计
对数据进行描述性分析， 如求平均值、中位数、
众数等。
推断性统计
运用统计模型对数据进 行推断，如回归分析、
因子分析等。
数据可视化
将数据以图表、图像等 形式呈现，帮助理解和
解释数据。
02
咨询工具
SWOT分析
总结词
SWOT分析是一种战略分析工具，用于评估企业或项目的优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
管理咨询35种经典工具
管理咨询35种经典工具管理咨询是指通过专业知识和经验，为组织提供与管理相关的建议和解决方案的过程。
在管理咨询过程中，顾问们常常会使用不同的工具来帮助诊断问题、分析数据、提供建议等。
本文将介绍35种经典的管理咨询工具，帮助读者更好地了解和应用这些工具。
第一部分：战略规划工具1. SWOT分析：SWOT分析是一种常用的战略规划工具，帮助组织识别内外部的优势、劣势、机会和威胁，从而制定相应的战略计划。
2. 五力模型：五力模型通过分析行业内的竞争力量，帮助组织评估市场的吸引力，并制定相应的竞争策略。
3. BCG矩阵：BCG矩阵用于评估组织内不同业务单元的市场份额和增长率，从而确定业务单元的发展策略。
4. 价值链分析：价值链分析用于识别组织内不同环节的价值创造活动，以便找到提高效率和降低成本的机会。
5. 成本领先/差异化战略：这是波特提出的两种基本战略，组织可以选择追求成本领先或差异化来获取竞争优势。
第二部分：组织行为工具6. 反馈工具：反馈工具可以帮助组织了解员工对工作的反应和意见，以及提供改进的建议和行动计划。
7. 组织结构图：组织结构图用于展示组织内部各部门、职位以及它们之间的关系，帮助员工更清晰地了解组织的架构。
8. KPI指标：KPI指标用于衡量关键绩效指标，帮助组织监控和评估绩效，并制定相应的改进措施。
9. 360度反馈：360度反馈是一种多维度评估方法，通过收集来自上级、下属、同事和客户等多方的反馈，帮助员工了解自己的优势和发展方向。
10. 激励机制：激励机制用于设计激励措施，帮助组织激发员工的积极性和创造力。
第三部分：项目管理工具11. 工作分解结构图（WBS）：WBS是将项目拆解成具体工作包的图形化工具，帮助项目团队明确任务和责任。
12. 甘特图：甘特图用于可视化项目进度计划，展示各项任务的开始时间、结束时间和持续时间，帮助项目管理者控制进度。
13. 里程碑图：里程碑图用于标识项目中的重要节点和关键事件，帮助项目团队了解项目的进展情况。
咨询工作中的咨询工具及方法论
咨询工作中的咨询工具及方法论# 咨询工作中的咨询工具及方法论嘿，朋友！今天我要跟你唠唠咨询工作里那些超有用的咨询工具和方法论，这可都是我的独家秘籍哦！咱们先说咨询工具，就像战士上战场手里得有称手的兵器一样，咱做咨询也得有好用的工具。
第一个要给你介绍的工具是“SWOT 分析法”。
这就好比是给一个项目或者企业做一次全面的“体检”。
S 代表优势（Strengths），W 代表劣势（Weaknesses），O 代表机会（Opportunities），T 代表威胁（Threats）。
比如说，你要给一家小吃店做咨询，它的优势可能是小吃味道独特，老板服务热情；劣势呢，可能是店面小，位置有点偏；机会就是周边小区在扩建，人流量可能会增加；威胁呢，也许是附近要开一家更大的同类小吃店。
你看，这么一分析，是不是就清楚多啦？再来说说“PEST 分析法”，这个就像是给一个大环境照个“X光”。
P是政治（Political），E 是经济（Economic），S 是社会（Social），T是技术（Technological）。
比如说，你要分析一个新兴的互联网行业，政治方面，国家政策是鼓励还是限制；经济上，市场规模和增长趋势咋样；社会方面，消费者的需求和习惯有啥变化；技术上，有没有新的突破和应用。
搞清楚这些，就能对这个行业有个宏观的把握。
接下来讲讲方法论。
首先是“问题树分析法”，这就像剥洋葱一样，一层一层地找到问题的核心。
比如说，一个公司业绩不好，那咱们就从销售、产品、市场、管理等方面一层一层往下问，为啥销售不好？是销售人员不行还是销售渠道有问题？为啥产品不行？是质量还是设计的原因？就这么一直追问下去，直到找到最根本的问题。
还有“头脑风暴法”，这个可有意思啦！就像是一群人在开“疯狂想法派对”。
大家坐在一起，不管啥想法，哪怕听起来超级离谱，都可以大胆说出来。
比如说，要解决城市交通拥堵的问题，有人说在空中建轨道，有人说让大家都骑飞行滑板上班，哈哈，听起来很疯狂对吧？但说不定就能从中得到一些启发，找到可行的方案。
咨询行业咨询顾问的解决问题思路
咨询行业咨询顾问的解决问题思路在咨询行业中，咨询顾问是提供专业咨询服务的专业人士。
他们的工作职责涵盖了解客户需求、分析问题、提供解决方案以及协助实施等方面。
咨询顾问在解决问题时需要采取一定的思路和方法，以保证解决方案的有效性和客户满意度。
本文将探讨咨询顾问的解决问题思路，并提供一些实用的建议。
一、明确问题在与客户沟通之前，咨询顾问首先需要明确问题的性质和范围。
这包括确定问题的根本原因，了解客户的具体需求和目标，以及评估问题的重要性和紧迫性。
通过对问题的明确，咨询顾问可以更好地理解客户的期望，并为其提供有针对性的解决方案。
二、收集信息在明确问题后，咨询顾问需要收集相关的信息。
这包括从客户、员工、供应商以及其他利益相关方获取相关数据和信息。
通过收集信息，咨询顾问可以更全面地了解问题的背景和现状，有助于准确地识别问题根源和制定解决方案。
三、分析问题基于所收集到的信息，咨询顾问需要对问题进行分析。
这包括利用各种分析工具和方法，如SWOT分析、PESTEL分析、五力模型等，来深入研究问题的各个方面，分析问题的成因和影响因素。
此外，咨询顾问还需结合专业知识和经验，对问题进行综合评估和判断。
四、提供解决方案在分析问题的基础上，咨询顾问需要为客户提供解决方案。
解决方案应基于对问题的深入理解和全面分析，具有可操作性和可持续性。
咨询顾问应根据客户需求和目标，提出具体的建议和措施，并考虑实施的可行性和风险。
此外，解决方案还应考虑到组织文化、人力资源、技术等因素，以确保解决方案的有效实施和长期效果。
五、与客户合作实施解决方案提出后，咨询顾问需要与客户合作实施。
这包括协助客户进行计划制定、资源调配、团队培训以及组织改变管理等方面。
咨询顾问应与客户保持密切的沟通和合作，及时调整解决方案，以适应实施过程中的变化和挑战。
在实施过程中，咨询顾问还应提供监督和评估，确保解决方案的有效性和客户的满意度。
六、持续支持和评估解决方案的实施并不是终点，咨询顾问还需要提供持续的支持和评估。
正略钧策-顾问培训材料-人力资源管理咨询方法、工具与案例-朱增光20100423
项目管理人才 工程设计人才 土木工程人才
地铁运营所需人才
运营管理人才 服务策划人才 后勤管理人才 ------
资源开发所需人才
营销策划人才 物业开发人才 物业管理人才 市场推广人才 ------
技术研发人才
------
说明：
业务人才需求的不同决定了总部在绩效考核指标设计以及薪酬制度方面有所区别，如地铁建设
顾问培训材料
——人力资源管理咨询方法、工具与案例
朱增光
2010年04月28日
顾问培训材料——人力资源管理咨询方法、工具与案例
引言：顾问所需要的知识、技能和素质
知识
技能/素质
专业知识 行业知识
沟通能力
持续学习 逻辑思维 积极主动
知识、技能和 素质
地铁主要业务人员重要性
人 员 重 要 性
地铁建设 地铁运营
资源开发
建设为主
运营为主
时间
深圳地铁目前的业务定位：地铁建设为龙头；地铁运营为目标；经营与开发为保障 说明：
社会的重 要参与者 和建设者
质服务， 为客户出 行提供便 利，为客 户发展提 供平台
保值增值， 提升资产 质量，为 出资人创 造持久的 最大回报
造实现价 值和发展 提升的平 台，并提 高工作生 活质量
地铁品牌 美誉度， 提升企业 价值
2008年3月2日
版权所有,不得翻印
第11页
顾问培训材料——人力资源管理咨询方法、工具与案例
发展品牌化、财务盈亏平衡化，成为城市公共交通骨干
2008年3月2日
版权所有,不得翻印
第13页
顾问培训材料——人力资源管理咨询方法、工具与案例
管理咨询的方法、工具、模型大全
品牌/市场的相对力量（Relative
内部数据和外部数据 ❖定竞价 争趋 强势 度（（PCroicminpgetTitrivenedIsn）tensity/Rivalry）
Brand/Marketing Strength） 市场份额（Market Share）
行业投资风险（Overall Risk of Returns 市场份额的成长性（Market Share Growth）
常用的环境分析方法有PEST分析、SWOT 分析等。
其次，是对行业的分析。行业因素对企业的 影响是直接而明显的，进行行业分析是企业外部 环境分析的核心和重点。了解行业的根本竞争力 及盈利来源趋势，有利于企业的问题解决或战略 制定。
常用的行业分析方法有有五种竞争力模型、 行业生命周期分析等。
再次，是对企业的分析。对外在环境分析
❖ (3) 对外部因素和内部因素的重要性进行估测， 得出衡量实力和吸引力的简易标准。这里有 定性和定量两种方法可以选择。
❖ (4) 将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐 标纵轴为产业吸引力，横轴为业务实力。每 条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐 标就成为网格图。
对数据如何 处理？
高*
行
业
❖ 选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需 的重要因素。
❖ (2) 估测内部因素和外部因素的影响。
❖ - 确定内外部影响的因素，并确定其权重 ❖ - 根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和
企业竞争力因素的级数（五级） ❖ - 最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，
并汇总，得到整个产业吸引力的加权值
4，掌握常用的观念与思维方法
❖头脑风暴，德尔非法，名义群体法，团队学习 ❖标杆基准（Benchmarking）：战略标杆，行业最
咨询顾问常用分析工具与方法
咨询顾问常用分析工具与方法在咨询顾问行业中，常用的分析工具和方法对于解决问题和提供有效建议至关重要。
这些工具和方法旨在帮助咨询顾问收集、处理和解释数据，推动组织向更可持续的方向发展。
下面是几种常见的咨询顾问常用的分析工具与方法。
1. SWOT分析（优势、劣势、机会和威胁分析）：SWOT分析是一种用于评估组织的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的方法。
咨询顾问可以通过SWOT分析来帮助组织了解其在市场上的相对竞争地位，并提供相关建议。
2. PESTEL分析（政治、经济、社会、技术、环境和法律分析）：PESTEL分析用于评估外部环境对组织的影响。
咨询顾问使用PSTEL分析来了解政府政策、经济状况、社会趋势、技术创新、环境保护和法律法规等方面的因素，从而为客户提供制定战略决策的基础。
3. 需求分析：需求分析是用于了解和解释客户需求的过程。
咨询顾问使用需求分析工具和方法来调查和收集客户的各类需求，然后将其转化为可行的解决方案。
4. 数据收集和分析：咨询顾问需要使用各种方法收集和分析数据，以了解组织运营的情况以及内部和外部因素的影响。
这包括定量数据和定性数据的分析方法，如调查问卷、访谈、焦点小组讨论、市场调研等。
5. 成本效益分析：在咨询过程中，咨询顾问可能需要评估某个决策或项目的成本效益。
成本效益分析通过比较投资和预期收益来评估项目的可行性和价值。
6. 综合评估：综合评估是通过综合和分析多种因素来评估特定项目或方案的整体效果和可行性。
咨询顾问将使用适当的模型和工具，如财务指标、业务模型、平衡记分卡等，来进行综合评估。
总而言之，咨询顾问需要掌握多种分析工具和方法，以便提供高质量的咨询服务。
这些工具和方法可以帮助咨询顾问收集和分析数据，发现问题并提供可行的解决方案。
同时，咨询顾问还应根据项目的需求选择适当的工具和方法，并将分析结果有效地传达给客户。
咨询顾问是一个多面手，在解决问题和提供建议方面起着至关重要的作用。
咨询顾问的名词解释
咨询顾问的名词解释在当今复杂多变的商业环境中，咨询顾问成为了许多企业和组织的重要资源。
咨询顾问是一种专业服务提供者，他们通过与客户密切合作，为其解决业务问题，提供战略和管理上的建议，从而实现组织的成功和可持续发展。
咨询顾问担负着诊断问题、提供解决方案以及实施变革的任务。
他们具备广泛的知识和专业技能，涵盖多个领域，如战略规划、组织发展、运营管理、人力资源、市场营销等。
咨询顾问通过深入了解客户的业务、关键问题和目标，用专业知识和创新思维为客户提供定制化的解决方案。
咨询顾问的工作可以分为三个阶段：诊断、解决方案和实施。
首先，他们会与客户深入沟通，了解其业务模型、流程和挑战。
通过收集和分析数据，他们诊断出客户所面临的问题和机遇，并确定需要改进的方面。
在这个阶段，咨询顾问需要运用各种工具和技术，如市场调查、数据分析和SWOT分析等，以便准确把握客户的现状和问题。
接下来，咨询顾问会根据诊断结果提供多种解决方案。
这些解决方案可能包括战略规划、市场营销策略、组织结构调整、流程优化等。
咨询顾问需要综合运用自己的专业知识和经验，与客户协商并得到认可，以确保解决方案的可行性和有效性。
他们还需要考虑到客户的特定需求、资源限制和行业环境，以制定最有利于客户未来发展的方案。
最后一个阶段是解决方案的实施。
咨询顾问会与客户合作，协助其将解决方案转化为具体的行动计划，并实施相关的变革措施。
这个过程中，咨询顾问需要与客户的各个层级进行有效沟通，促进信息共享和团队合作，确保解决方案的顺利推进和落地。
他们还需要在变革过程中不断进行评估和调整，以迅速应对问题和挑战。
除了提供专业的建议和解决方案，咨询顾问还具备培训、辅导和激励员工的能力。
他们通过指导和帮助客户内部团队提升执行能力和管理水平，实现组织变革和发展的可持续性。
咨询顾问还可以为客户提供外部视角和行业最佳实践，帮助他们提高竞争力、创造价值和实现目标。
值得一提的是，咨询顾问并非企业的永久员工，而是在特定项目或时间范围内与组织合作的专业服务提供者。
咨询顾问服务
咨询顾问服务咨询顾问服务是指专业机构或个人为客户提供相关领域的咨询建议和解决方案的服务。
这些服务通常由拥有丰富经验和专业知识的顾问团队提供，旨在帮助客户解决业务问题、优化流程、改善绩效以及实现战略目标。
咨询顾问服务在各类企业和组织中都得到了广泛应用，并产生了显著的效益。
一、咨询顾问服务的类型1. 经营管理咨询：这类咨询服务关注企业的战略规划、组织设计、流程优化等方面。
顾问团队通过深入了解企业的经营状况和目标，提供专业建议，帮助企业改进运营效率，并提高市场竞争力。
2.技术咨询：随着科技的不断发展，企业需要及时了解和应用新技术，以适应市场变化。
技术咨询顾问团队可帮助企业评估技术需求、选择适当的技术解决方案，并提供实施和支持服务。
3.人力资源咨询：人力资源是企业的重要资产，如何合理利用和管理人才对企业的发展至关重要。
人力资源咨询顾问可以协助企业制定人力资源战略，进行组织架构设计，优化招聘流程，提供培训和绩效管理等方面的支持。
4.财务咨询：财务管理是企业经营的核心环节，财务咨询顾问可以为企业提供财务规划、资金管理、财务报表分析等一系列服务，帮助企业确保财务健康和实现可持续发展。
5.市场营销咨询：市场营销策略是企业获取利润和发展的基石。
市场营销咨询顾问通过市场研究、品牌定位、销售渠道优化等手段，帮助企业制定有效的市场推广策略，提升市场份额和竞争力。
二、咨询顾问服务的优势1.专业知识和经验：顾问团队通常拥有丰富的专业知识和经验，能够为客户提供全面、专业的咨询服务。
他们经常跟踪行业动态，了解最新的发展趋势和最佳实践，能够为客户提供切实可行的解决方案。
2.客观独立性：咨询顾问作为第三方介入，能够客观地看待问题和挑战，提供中立的建议。
他们不会受到内部利益的干扰，能够从整体和战略角度出发，为客户制定最合适的解决方案。
3.灵活性和适应性：咨询顾问服务通常可根据客户的需求和变化进行调整和灵活应对。
他们能够根据客户的要求提供定制化的解决方案，确保服务与客户的实际情况相匹配。
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门
横向协 调
门
Z2次部 门
X1
X1
X1
X2
X2
1小 2小 3小 1小 2小
组组组组组
现有组织结构
Z11 Z12 小小 组组
现况调
纵向指挥回报体查 横向沟通协调接 各层级组织任务
系
口
职掌
相对现有组织结构之任务、工作、流程
企业流程改造 (BPR)
工作机能整合 架构
整合后工作流 程
A部门 B部门
A1次部 门
脑
图——确定达成目标，列出支持要素和项目
鱼 骨 图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
系统展开图——确定最终目标，预先分析可能存在不良
树
图——将问题层层分解，找出最根本的原因
改善是很简单的——仅仅是用正确的分析工具和思维
模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 6
W3作 业
X1作 业
X2作 业
Z1作业 Z2作业 Z3作业
W W W W W W W X1 X1 X1 X2 X2 11 12 13 21 22 31 32 1 2 3 1 2
Zij:作业项下之工作内容
Z1 Z1 Z2 Z2 Z3 Z3 1 2 121 2
全企业之各项业务作业结构
现况调 查
W1
W2
W2
品牌
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 18
│
市场导向的目标管理系统
量
领导
化 绩效管理
公
司
创新支持
业
务
客户服务
战
团队合作
略
技术
模
适时数据库
型
报告准确性
供应商绩效 ●信用情况 ●集中代理
雇员满意 义务承诺
知识 ●服务技能 ●分析 ●产品
形象 ●规模 ●稳定性 ●认知
产品价值 ●速度 ●准确系数
处理规范
整合之作业程序标准化
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 26
由下而上之企业流程改造(Bottom up BPR)
SOP DP
企业组织 结构
任务 职掌
实施
全企业组织结构 全企业整合流程
调整 定案
持续调整之业务 整合流程与组织
比对
调整
时续调整之工作 机能架构、流程
比对
调整
汇整之作业流程
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 3
管理方法和工具
一、分析的思路：
是什么——为什么——怎么做
1、是什么——明确要达到的目标 2、为什么——明确目标达成的必要性 3、怎么做——整合资源，制订切实可行解决方案
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 4
结构图分析法
假设为基础 自我为导向
思 重点是规范，
重点是规范，
路 而非精细
而非精细
重点是流程， 而非局部
重点是局部KPI， 略和精细化局
而非系统
部，，重点是战
略分析和精细化
模块，而非改善
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 2
管理方法和工具
需要用到的知识和分析工具
1、分析的思路：是什么——为什么——怎么做 2、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图 3、分析的方法：5W2H+28问+5个WHY 4、重点因素的界定：ABC分析法（层别图） 5、改善计划的制订：最佳路线分析法（CPM） 6、改善行动的实施：管理循环法（PDCA）
Xij Yij 各项工作内容、数据处理 工作间接口、工作流程
Bottom up BPR
全企业经 营
X
W
Z
业
业
业
务
务
务
X1 X2 作作 业业
Z1 Z2 作作 业业
X1 X1 X1 X2 X2
1 2 31
2
工 工 工工 工
作 作 作作 作
Z1 Z1
1
2
工工
作作
企业业务作业结构
决策层
X部门
Z部门
X1
X2
Z1
我们服务的切入点是什么
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
客户的需求是什么
我们的打击点是什么
客户最感兴趣的是什么
我们服务项目是否合理
客户需求的绩效是什么
我们服务的保障是什么
客户为什么对我们有信心
事实为基础 客户为导向
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 5
管理方法和工具
二、分析的工具
标杆分析法+内外部16个战略
要素
客户
标杆企业
客户公司
改善思路
成功现状 成功战术 现状分析 资源优势 强度分析 难度分析 重点排序
企业文化
决策系统
人力资源
产品能力
技术能力
组织机能
流程制度
硬件资源
资本运作
营销系统
广宣策略
客户满意
信息系统
战略同盟
特殊资源
国际能力
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 21
管理理论和工具
学习目的：
1、掌握基本的管理理论和工具的作用？ 2、管理理论和工具的具体体现和类别？ 3、如何建立共同的思维平台和沟通平台？ 4、正确的思考问题是一项很难的工作吗？ 5、我们在团队建设和思考问题时有什么不足？ 6、如何塑造良好的团队和提炼实务的思考工具？
企业层次论
层 初始级
重复级
定义级
公司远景 目标与目的
结构 体制 过程
公司优势
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 11
麦肯锡7-S架构
战略 技能
结构
共同 价值观
硬件：战略
系统
结构
系统
软件：作风
人员
技能
作风
文化
人员
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 12
市场细分分析
狭义：
IT产业大致分类
技术要求
IT产 计算机及外设开发与制造 ***
原
原
因
因
大
大
原
原
因
因
大
大
原
原
因
因
细部 原因
改善策略
小 原
小 原
。。。。。。。。。
小 原
小 原
因
因
因
因
我们关注企业的愿景，是帮助企业提升竞争力的发动机！ 23
企业病症改善的基本方法 流程重组分析——牛皮纸法
1、将公司现有的工作流程在一张巨大 的纸上用流程图的方式按运作顺序描 绘出来
2、再根据检查出来的错误和不良现象 分析流程中重复、错误、遗漏的环节， 用三色笔法进行详细的分析
1
2
1
合理化、精简化
‧‧纵向作业 流程
‧‧横向作业 接口
A1
B1
1
2
原业务、作 业、工作项 目精简、合
并、增加、
X2
W1
修订及整合
1
2
Z12
全企业之整合作业流程
X业务现 况
W1
W1
3
2
W1
W2
3
2
W1
W2
W业务现
作业现况汇况 整
Z业务现 况
整合后之业务作业结构
配合全企业整合之流程 之标准作业规范、数据
管理方法和工具
脑图——列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素
标准制订
选人准确
培训内容
文件管理
组织结构 规范清晰
标准正确
人员素质高
品质优良
品管组织 职能合理
流程规范
系统培训
岗位职 责清晰
培训时间
品管职能 界定明确
制度健全
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脑图分析——知识库分析
品制 软件开发与制造
*****
造领 域
通信与信息系统集成 ***** 数字电器与信息家电等 ****
IT信 智能化小区及宽带接入 ***
息流 通领 域
IT产 品流 通领 域
电子商务服务 互连网服务 电信传输服务等
各级代理商 电子商场及超市 专卖店
*** **** ***
* ** *
最高或最好定义为: *****
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管理方法和工具
鱼骨图——确定不良现象，根据既定要素分析原因
机 环
人
层层细分，找
产
到根本原因 ！
品
尺
寸
变
机
人
材
异
质
硬
法
材
度
太
环
法材
软
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企业战略五要素分析法
公司远景 目标与目的 资源 业务 结构、体制与过程
（基本匹配）
比较差区域
（基本不匹配） 400
0 1000
非常差区域 （完全不匹配）
70本0 企业实力400
0
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PESTEL（大环境）分析
P（政治）：
E（经济）：
L
S（社会）：
T（科技）：
E（环保）：
L（法律）：
E
P E
某个 行业
政策
标准数据
企业数据
专业技术
知识