质量管理的成熟度
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判定依据： 实现过程稳定受控，并进行过程改进；过程改进
的结果良好，并保持改进的势头。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）
等级5： 代表的运作水平：
达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应 外界变化的自我完善状态。
即责怪质量 去推展。 量活动。
色，并持续 一部分。
部门之趋
强调。
势。
wenku.baidu.com
质量组织 质量组织隐 有较能干的 质 量 部 门 可 直 质量经理是 质量经理为
情况
藏于设计或 质量主管质 接 向 最 高 管 理 公司的长官 董事会之一
制 造 部 门 量组织仍为 阶 层 提 报 质 量 向最高管理 员，对预防
中，检验可 制造或其他 状 况 ， 所 有 鉴 阶层提报有 性措施最为
第Ⅱ阶段 觉醒 (Awakening)
第Ⅳ阶段 理智 (Wisdom)
第Ⅲ阶段 启蒙 (Enlightenment)
第Ⅴ阶段 卓越 (Certainty)
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
1.管理阶层对质量状况的了解及态度
[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 [2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。 [3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 [4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 [5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
国家宏观质量水平评价指标体系
质
顾质
质
质
质
质
量
客量
量
量
量
量
综
满诚
贡
损
管
竞
合
意信
献
失
理
争
指
度度
率
率
成
力
数
指
熟指
数
度数
质量管理成熟度
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
麦肯锡的质量观-----质量烁金
缺陷” 提出“零缺陷日”的方法，管理层肯 定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。 以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而 不是“可接受的质量标准”（AQL）。
• “质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成
本自然降低，故质量并不费钱。
• 质量“疫菌” 组织中存在的问题是“病菌”，要使组
法 ， 没 有 解 立，但尚未寻 公 开 面 对 质 量 定。所有功能 防范其发生。
答 ， 定 义 不 求长期解决问 问 题 ， 并 采 有 开放给提供意
当，太多的叫 题的方法。 秩 序 的 方 式 解 见与改进。
喊与指控。
决。
质量成本 不知多少，实 报告为 3%， 报告为 8%，实 报告为 6.5%，报告为 2.5%，
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
4.质量成本(占销售%)
[1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5%
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
5.质量改进措施
[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。
方法 原则
不以结果作为 评判优劣的标 准
目标
戴明质量观14条要诀
领导
合作
教育训练
过程改进
11．消除数字 9 ． 破 除 部 门
目标与定 间 的 障
额，以领 碍。
导方式连 4．停止仅以
成工作要 价格作交
求
易的基础
12．排除剥夺
员工以┌
工作为荣
┐的权
利。
8．排除恐惧。
3．停止大量 检验，以 获得品 质。
⑤ ④
③ ② ①
运作成熟水平
➢ 运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度 （即过程的建立、实施、保持和改进程度）的 一种测量。
➢ 这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组 织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过 自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成 熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进 机会，达到为组织改进绩效的目的。
题 6. QC小组 7. 员工满意
提纲
➢ 企业自我评价 ➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准 ➢ 质量管理成熟度
克劳斯比：1923.6~1999年
• 第一次就把事情做好，而且每次 都很好 • 质量改进过程的最终目的是“零
管理阶层 不了解质量 认知质量管 经 过 质 量 改 进 管理阶层参 管理阶层认
对质量状 为管理之工 理有价值， 方 案 ， 皆 得 质 与了解质量 为质量管理
况之了解 具，遇有质 但不顾提供 量 管 理 ， 开 始 4 原则。体 为整个体系
及态度 量问题时， 预算及时间 支 持 并 协 助 质 认其个人角 中最重要之
织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止 “病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。
质量管理成熟度及其判定
第Ⅰ阶段 量测项目 困 惑
第Ⅱ阶段 觉醒
第Ⅲ阶段 启蒙
(Uncertainty) (Awakening) (Enlightenment)
第Ⅳ阶段 理智
(Wisdom)
第Ⅴ阶段 卓越
(Certainty)
(占销售%) 际为 20% 实际为 18% 际为 12%
实际为 8% 实际为 2.5%
质 量 改 进 没有有组织性 虽然试图“激 应 用 14 步 方 持续执行 14 步 质量改进为一
措施
的质量活动， 励”短期的努 案 ， 每 一 步 骤 方案并开始使 种正当及持续
对此种活动缺 力。
均 完 全 了 解 其 其确定。
进计划。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
6.公司质量总结
[1]大家都不知道还有质量问题存在 [2]怀疑质量问题的存在性 [3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量 问题。 [4]有效的预防已成为一种例行性工作。 [5]大家都知道为何已无质量问题存在。
提纲
➢ 企业自我评价 ➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准 ➢ 质量管理成熟度
到客户这个流程中所有重要程序 ➢ Cpk达到2.0。
麦肯锡的测评要素
1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为
顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计
1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问
• 面向直接客户，产 品质量优越
• 企业文化重组
次品数 废品率 返工率
4800 5% 3%
900
300
3.1
1.8
2.7
1.7
<100 <0.8 <0.8
四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
第一级水平：检查
➢ 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。
依据ISO9000族标准进行评价的等级划分
➢ ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标准的 每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质 量管理体系或过程的完整程度
➢ 五个等级分别为
⑤ 达到最好的运作级别 ④ 重视持续的改进 ③ 由正式稳定的系统方法 ② 有应对式的方法 ① 没有正式方法
第三级水平：预防
➢ 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。
➢ 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 ➢ 与供应商密切协作。 ➢ 1 / 4企业处于处于这一层。
第四级水平：完美
➢ 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； ➢ 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； ➢ 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； ➢ 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
2.质量组织情况
[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 [2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 [3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 [4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 [5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
3.问题处理
[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控。 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 [3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 [5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
的活动。
乏了解。
义。
公 司 质 量 大家都不知道 怀疑质量问题 透 过 管 理 阶 层 有效的预防已 大家都知道为
总结
还有质量问题 的存在性
的参与及质量 成为一种例行 何已无质量问
存在
改 进 ， 已 能 确 性工作。
题存在。
认并解决质量
问题。
• 质量管理成熟度方格
第Ⅰ阶段 困惑 (Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉醒
(Awakening)
第Ⅲ阶段 启蒙
(Enlightenment)
第Ⅳ阶段 理智
(Wisdom)
第Ⅴ阶段 卓越
(Certainty)
问题处理
当问题发生时 解决重要质量 矫 正 措 施 的 沟 质量问题在发 除了反常之情
才争论解决办 问题的小组成 通 管 道 建 立 ， 展阶段就已认 况，问题均被
具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并 得到初步的改进。
判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以
获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测 量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不 应低于这一水平。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）
等级4： 代表的运作水平：
重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）
等级2： 代表的运作水平：
具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。 即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。
判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或
正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）
等级3： 代表的运作水平：
➢ 质量是可以测量的，提高质量是值得的 ➢ 质量无往不在 ➢ 质量可以学习掌握.
麦肯锡公司评价质量等级的方法
一级 “检查”
• 通过检查保证质量
• 几乎没有质量意识 及专门知识
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
• 提高工艺稳定性 • 工人开始参与
• 开发阶段工艺能力 以及可否生产性
• 供应商一体化
能不是组织 部门内之一 定 工 作 予 以 结 效的现况报 关心。质量
的一部分。 部分仍着重 合 ， 管 理 者 在 告及预防措 意识成为董
强调鉴定与 鉴 定 及 时 公 司 管 理 内 有 施。参与顾 事会共识。
剔选。
程。
其角色。
客事务及特
别指派。
续表：
量测项目
第Ⅰ阶段 困惑
(Uncertainty)
➢ 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 ➢ 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 ➢ 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
第二级水平：保证
➢ 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。
➢ Cpk通常低于1.33 ➢ 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。 ➢ 处于这一质量级的比例最高
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）
等级1： 代表的运作水平：
没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的 事项（或要求）。即过程尚未正式建立。
判定依据： 针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系
统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或 未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立 的判断依据。
10．避免向员 工喊口 号、训诫 或订目 标。
应重视过程的 1 ． 建 立一 致 7 ． 建 立领 导 2 ． 采 取 新 的 6 ． 进 行在 职 5 ． 不 断地 改
改进
的目标。
风格。
经 营 理 训练。
进生产与
14 ． 采 取 行
念。
13．拟订有活 服 务 系
动，完
力的教育 统。
成转
与自我改
变。
的结果良好，并保持改进的势头。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（五）
等级5： 代表的运作水平：
达到最好的运作级别。即体系与过程达到能适应 外界变化的自我完善状态。
即责怪质量 去推展。 量活动。
色，并持续 一部分。
部门之趋
强调。
势。
wenku.baidu.com
质量组织 质量组织隐 有较能干的 质 量 部 门 可 直 质量经理是 质量经理为
情况
藏于设计或 质量主管质 接 向 最 高 管 理 公司的长官 董事会之一
制 造 部 门 量组织仍为 阶 层 提 报 质 量 向最高管理 员，对预防
中，检验可 制造或其他 状 况 ， 所 有 鉴 阶层提报有 性措施最为
第Ⅱ阶段 觉醒 (Awakening)
第Ⅳ阶段 理智 (Wisdom)
第Ⅲ阶段 启蒙 (Enlightenment)
第Ⅴ阶段 卓越 (Certainty)
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
1.管理阶层对质量状况的了解及态度
[1]不了解质量为管理之工具，遇有质量问题时，即责怪 质量部门之趋势。 [2]认知质量管理有价值，但不顾提供预算及时间去推展。 [3]经过质量改进方案，懂得质量管理的作用，开始支持 并协助质量活动。 [4]管理阶层参与了解质量原则。体认其个人角色，并持 续强调。 [5]管理阶层认为质量管理为整个体系中最重要之一部分。
国家宏观质量水平评价指标体系
质
顾质
质
质
质
质
量
客量
量
量
量
量
综
满诚
贡
损
管
竞
合
意信
献
失
理
争
指
度度
率
率
成
力
数
指
熟指
数
度数
质量管理成熟度
提纲
企业自我评价 麦肯锡公司评价质量等级的方法 可劳斯比质量成熟度判定方法 ISO9000∶2000质量管理体系标准 美国Baldrige奖标准 质量管理成熟度
麦肯锡的质量观-----质量烁金
缺陷” 提出“零缺陷日”的方法，管理层肯 定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。 以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而 不是“可接受的质量标准”（AQL）。
• “质量是免费的，但它不是礼品” 质量与成本不是对立的，质量提高，成
本自然降低，故质量并不费钱。
• 质量“疫菌” 组织中存在的问题是“病菌”，要使组
法 ， 没 有 解 立，但尚未寻 公 开 面 对 质 量 定。所有功能 防范其发生。
答 ， 定 义 不 求长期解决问 问 题 ， 并 采 有 开放给提供意
当，太多的叫 题的方法。 秩 序 的 方 式 解 见与改进。
喊与指控。
决。
质量成本 不知多少，实 报告为 3%， 报告为 8%，实 报告为 6.5%，报告为 2.5%，
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
4.质量成本(占销售%)
[1]不知多少，实际为20% [2]报告为3%，实际为18% [3]报告为8%，实际为12% [4]报告为6.5%，实际为8% [5]报告为2.5%，实际为2.5%
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
5.质量改进措施
[1]没有有组织性的质量活动，对此种活动缺乏了解。 [2]虽然试图“激励”短期的努力。 [3]应用14步方案，每一步骤均完全了解其义。 [4]持续执行14步方案并开始使其确定。 [5]质量改进为一种正常及持续的活动。
方法 原则
不以结果作为 评判优劣的标 准
目标
戴明质量观14条要诀
领导
合作
教育训练
过程改进
11．消除数字 9 ． 破 除 部 门
目标与定 间 的 障
额，以领 碍。
导方式连 4．停止仅以
成工作要 价格作交
求
易的基础
12．排除剥夺
员工以┌
工作为荣
┐的权
利。
8．排除恐惧。
3．停止大量 检验，以 获得品 质。
⑤ ④
③ ② ①
运作成熟水平
➢ 运作成熟水平可以理解为是对过程的完善程度 （即过程的建立、实施、保持和改进程度）的 一种测量。
➢ 这是依据本标准鼓励组织采用的过程方法对组 织的质量管理体系及其过程进行管理，并通过 自我评价方法对过程的优缺点、完善程度或成 熟水平进行评审，以识别体系及其过程的改进 机会，达到为组织改进绩效的目的。
题 6. QC小组 7. 员工满意
提纲
➢ 企业自我评价 ➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准 ➢ 质量管理成熟度
克劳斯比：1923.6~1999年
• 第一次就把事情做好，而且每次 都很好 • 质量改进过程的最终目的是“零
管理阶层 不了解质量 认知质量管 经 过 质 量 改 进 管理阶层参 管理阶层认
对质量状 为管理之工 理有价值， 方 案 ， 皆 得 质 与了解质量 为质量管理
况之了解 具，遇有质 但不顾提供 量 管 理 ， 开 始 4 原则。体 为整个体系
及态度 量问题时， 预算及时间 支 持 并 协 助 质 认其个人角 中最重要之
织健康必须预防注射“疫菌”，注入抗体防止 “病菌”滋生，并列出了“疫菌”的21种成份。
质量管理成熟度及其判定
第Ⅰ阶段 量测项目 困 惑
第Ⅱ阶段 觉醒
第Ⅲ阶段 启蒙
(Uncertainty) (Awakening) (Enlightenment)
第Ⅳ阶段 理智
(Wisdom)
第Ⅴ阶段 卓越
(Certainty)
(占销售%) 际为 20% 实际为 18% 际为 12%
实际为 8% 实际为 2.5%
质 量 改 进 没有有组织性 虽然试图“激 应 用 14 步 方 持续执行 14 步 质量改进为一
措施
的质量活动， 励”短期的努 案 ， 每 一 步 骤 方案并开始使 种正当及持续
对此种活动缺 力。
均 完 全 了 解 其 其确定。
进计划。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
6.公司质量总结
[1]大家都不知道还有质量问题存在 [2]怀疑质量问题的存在性 [3]透过管理阶层的参与及质量改进，已能确认并解决质量 问题。 [4]有效的预防已成为一种例行性工作。 [5]大家都知道为何已无质量问题存在。
提纲
➢ 企业自我评价 ➢ 麦肯锡公司评价质量等级的方法 ➢ 可劳斯比质量成熟度判定方法 ➢ ISO9000∶2000质量管理体系标准 ➢ 美国Baldrige奖标准 ➢ 质量管理成熟度
到客户这个流程中所有重要程序 ➢ Cpk达到2.0。
麦肯锡的测评要素
1. 最高管理层参与 2. 确定质量目标 3. 以质量保证专家作为
顾问 4. 扁平组织结构 5. 注重预防 6. 现场操作工自我检验 7. 与供应商共同设计
1. 预防性质量保证手段 2. 受控的研究与开发量 3. 与客户的联系 4. 决策权 5. 由现场操作工解决问
• 面向直接客户，产 品质量优越
• 企业文化重组
次品数 废品率 返工率
4800 5% 3%
900
300
3.1
1.8
2.7
1.7
<100 <0.8 <0.8
四种质量等级水平
质量阶梯显示有四种质量管理等级 第一级：质量检查 第二级：质量保证 第三级：预防次品 第四级：完美卓越
第一级水平：检查
➢ 处于这一级的企业保证质量的主要方式时进行临时性 和最后阶段检查，然后消除次品。
依据ISO9000族标准进行评价的等级划分
➢ ISO9004自我评价模式的机后是依据ISO9004标准的 每个主条款要求对其实施情况分成五个等级来评定质 量管理体系或过程的完整程度
➢ 五个等级分别为
⑤ 达到最好的运作级别 ④ 重视持续的改进 ③ 由正式稳定的系统方法 ② 有应对式的方法 ① 没有正式方法
第三级水平：预防
➢ 产品设计与生产工艺相互影响，而且在此阶段产品首 次出现面向客户的特征。
➢ 生产过程Cpk达到1.67，极为稳定。 ➢ 与供应商密切协作。 ➢ 1 / 4企业处于处于这一层。
第四级水平：完美
➢ 顶尖的“优质企业”-------用今天的标准看； ➢ 有内在的文化氛围，方方面面都有助于质量的提高； ➢ 员工意识质量的重要性，都追求提高质量的途径； ➢ 始终如一地面向外部客户，最大限度地优化从供应商
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
2.质量组织情况
[1]质量组织隐藏于设计或制造部门中，检验可能不是组 织的一部分。强调鉴定与剔选。 [2]有较能干的质量主管质量组织仍为制造或其他部门内 的一部分，仍着重鉴定及剔选。 [3]质量部门可直接向最高管理阶层提报质量状况，所有 鉴定工作予以结合，管理者在公司管理内有其角色。 [4]质量经理是公司的长官，向最高管理阶层提报有效的 现况报告及预防措施。参与顾客事务及特别指派。 [5]质量经理为董事会之一员，对预防性措施最为关心。 质量意识成为董事会共识。。
克劳斯比质量管理成熟度及其判定
3.问题处理
[1]当问题发生时才争论解决办法，没有解答，定义不当， 太多的叫喊与指控。 [2]解决重要质量问题的小组成立，但尚未寻求长期解决 问题的方法。 [3]矫正措施的沟通管道建立，公开面对质量问题，并采 有秩序的方式解决。 [4]质量问题在发展阶段就已认定。所有功能开放给提供 意见与改进。 [5]除了反常之情况，问题均被防范其发生。
的活动。
乏了解。
义。
公 司 质 量 大家都不知道 怀疑质量问题 透 过 管 理 阶 层 有效的预防已 大家都知道为
总结
还有质量问题 的存在性
的参与及质量 成为一种例行 何已无质量问
存在
改 进 ， 已 能 确 性工作。
题存在。
认并解决质量
问题。
• 质量管理成熟度方格
第Ⅰ阶段 困惑 (Uncertainty)
第Ⅱ阶段 觉醒
(Awakening)
第Ⅲ阶段 启蒙
(Enlightenment)
第Ⅳ阶段 理智
(Wisdom)
第Ⅴ阶段 卓越
(Certainty)
问题处理
当问题发生时 解决重要质量 矫 正 措 施 的 沟 质量问题在发 除了反常之情
才争论解决办 问题的小组成 通 管 道 建 立 ， 展阶段就已认 况，问题均被
具有正式的稳定的系统方法。即过程已保持，并 得到初步的改进。
判定依据： 由系统的过程方法，并处于系统改进的初期；以
获得符合目标和现行改进趋势的数据。表明过程已被测 量并已受控。有效的质量管理体系其过程的成熟程度不 应低于这一水平。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（四）
等级4： 代表的运作水平：
重视持续的改进。即过程有效保持，并持续改进。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（二）
等级2： 代表的运作水平：
具有针对要求事项的反映式（或应对）的方法。 即过程已建立，并初步实施与保持，偶尔有少量改进。
判定依据： 具有针对有关问题或防止该问题的系统方法（或
正式方法）；有少量的放映改进结果的数据。
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（三）
等级3： 代表的运作水平：
➢ 质量是可以测量的，提高质量是值得的 ➢ 质量无往不在 ➢ 质量可以学习掌握.
麦肯锡公司评价质量等级的方法
一级 “检查”
• 通过检查保证质量
• 几乎没有质量意识 及专门知识
二级 “保证”
三级 “预防”
四级 “完美”
• 提高工艺稳定性 • 工人开始参与
• 开发阶段工艺能力 以及可否生产性
• 供应商一体化
能不是组织 部门内之一 定 工 作 予 以 结 效的现况报 关心。质量
的一部分。 部分仍着重 合 ， 管 理 者 在 告及预防措 意识成为董
强调鉴定与 鉴 定 及 时 公 司 管 理 内 有 施。参与顾 事会共识。
剔选。
程。
其角色。
客事务及特
别指派。
续表：
量测项目
第Ⅰ阶段 困惑
(Uncertainty)
➢ 质量功能于其他功能分离，几乎独立负责产品质量。 ➢ 这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。 ➢ 研究开发工作同生产几乎相互完全脱节。
第二级水平：保证
➢ 质量目标仍主要通过生产部门实现，通过生产部门进 行生产工艺的优化和稳定化。
➢ Cpk通常低于1.33 ➢ 服务质量已经明确，涉及质量的测定标准还没有确定。 ➢ 处于这一质量级的比例最高
五个等级在评价运作成熟水平的内涵（一）
等级1： 代表的运作水平：
没有正式的（或系统的）方法满足或实施规定的 事项（或要求）。即过程尚未正式建立。
判定依据： 针对所要求的事项没有或缺乏采用了正式的或系
统方法的证据；没有证据显示实施的结果；结果不好或 未达到预期的结果。偶尔存在的方法不能作为过程建立 的判断依据。
10．避免向员 工喊口 号、训诫 或订目 标。
应重视过程的 1 ． 建 立一 致 7 ． 建 立领 导 2 ． 采 取 新 的 6 ． 进 行在 职 5 ． 不 断地 改
改进
的目标。
风格。
经 营 理 训练。
进生产与
14 ． 采 取 行
念。
13．拟订有活 服 务 系
动，完
力的教育 统。
成转
与自我改
变。