管理咨询公司的工作方法和流程(精)
企业咨询管理流程
企业咨询管理流程
企业咨询管理流程通常包括以下几个步骤：
1. 需求评估：咨询公司与企业进行初步沟通，了解企业的问题和需求，确定咨询服务的范围和目标。
2. 项目计划：咨询公司根据需求评估的结果，制定详细的项目计划，包括咨询方法、工作流程、时间安排等。
3. 数据收集：咨询公司通过调查问卷、访谈、资料分析等方式，收集企业的相关数据和信息，为后续的分析和建议提供依据。
4. 分析诊断：咨询公司对收集到的数据进行分析和诊断，找出企业存在的问题和潜在的机会，提出相应的建议和解决方案。
5. 方案实施：咨询公司与企业共同制定实施方案，明确责任和时间表，确保咨询建议得到有效实施。
6. 效果评估：咨询公司对咨询方案的实施效果进行评估，根据评估结果对方案进行调整和优化。
7. 项目总结：咨询项目结束后，咨询公司与企业进行总结，回顾项目实施过程中的经验和教训，为未来的合作提供参考。
企业咨询管理流程可能因咨询公司和企业的不同而有所差异，具体的流程和步骤根据实际情况进行调整和优化。
管理咨询公司运营方案范本
管理咨询公司运营方案范本一、背景介绍管理咨询公司是一种致力于提供管理咨询服务的专业机构。
随着企业管理环境的复杂性和变化性日益增加，管理咨询公司在企业中扮演着越来越重要的角色。
本文旨在探讨管理咨询公司的运营方案，帮助管理咨询公司建立一个高效、灵活、具有竞争力的运营模式，从而提升服务水平、满足客户需求、实现可持续发展。
二、目标和定位1. 目标：建立一个以客户为中心、高效运作、具有竞争力的管理咨询公司，实现可持续发展。
2. 定位：专注于为中小型企业提供全方位的管理咨询服务，以解决客户在战略规划、组织优化、业务流程改善、人才培养等方面的难题，帮助客户实现长期的商业成功。
三、运营模式1. 服务内容（1）战略规划：通过对客户企业的现状分析、行业发展趋势研究等，为客户提供有效的战略规划，帮助客户制定明确的发展目标和战略方向。
（2）组织优化：对客户企业现有的组织结构、管理制度进行深入分析，提供组织优化方案，以提高企业的管理效率和灵活性。
（3）业务流程改善：通过对客户企业的业务流程进行诊断，提供改善方案，以提高企业的运营效率和服务质量。
（4）人才培养：为客户企业提供人才培养方案，包括员工培训、绩效管理、激励机制设计等，帮助客户提升员工素质和团队凝聚力。
2. 服务流程（1）需求确认：与客户进行深入沟通，了解其需求和问题，确定服务范围和内容。
（2）方案设计：根据客户需求和问题，制定具体的服务方案，包括目标设定、方法论、工作流程等。
（3）实施执行：按照服务方案，组织团队实施服务项目，与客户保持密切沟通，及时调整方案。
（4）效果评估：对服务项目进行全面评估，收集客户反馈，总结经验教训，不断优化服务流程。
3. 人才队伍（1）咨询顾问：拥有丰富的行业经验和专业知识，能够深入客户企业，为其提供有针对性的管理咨询服务。
（2）项目经理：负责项目的整体管理和协调工作，保证项目的进展顺利、高效。
（3）行业专家：针对不同行业领域的专业知识和技能，能够为客户企业提供针对性的管理咨询服务。
管理咨询工作流程图
管理咨询工作流程：1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。
它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。
2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。
b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。
B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。
C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。
但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。
D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。
b)对所提供的解决进行筛选。
c)给客户提出建议。
d)对客户选择的方案做实施方面的准备。
B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。
C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。
建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。
D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。
b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。
c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。
pwc consulting 工作方法
pwc consulting 工作方法PwC Consulting 工作方法1. 概述PwC Consulting 是全球领先的管理咨询公司之一，他们拥有一系列卓越的工作方法，帮助客户解决复杂的商业挑战。
本文将详细介绍PwC Consulting 的一些关键工作方法。
2. 设计思维（Design Thinking）•设计思维是一种以用户为中心的方法，通过深入了解用户需求以及其背后的动机和情感，帮助企业创新和优化产品或服务。
设计思维通常包含以下步骤：–定义问题和目标–深入了解用户–创意生成与选择–原型制作与测试–实施与迭代3. 敏捷开发（Agile Development）•敏捷开发是一种迭代、增量的软件开发方法，强调快速响应变化和交付可用产品的能力。
PwC Consulting 推崇敏捷开发的理念，以确保高质量的交付成果和客户满意度。
敏捷开发包括以下关键实践：–制定优先级清晰的产品需求列表（product backlog）–迭代开发和发布（sprint）–每日站会（daily stand-up meeting）–定期回顾和改进（sprint review & retrospective）4. 数据驱动决策（Data-driven Decision Making）•数据驱动决策是基于数据分析和洞察进行决策的方法。
PwC Consulting 强调数据对于业务决策的重要性，通过收集、整理、分析和应用数据来优化业务流程和效果。
数据驱动决策的关键步骤包括：–数据收集与整理–数据分析与挖掘–推导洞察和模型–决策制定与实施5. 变革管理（Change Management）•变革管理是为了帮助组织应对变革时所采取的一系列方法和技术。
PwC Consulting 提供变革管理服务，帮助客户管理组织变革以确保成功实施。
变革管理的关键步骤包括：–变革规划和愿景设定–风险评估和管理–变革通信和培训–绩效监控和调整6. 战略规划（Strategic Planning）•战略规划是指制定和实施战略以达到组织长期目标的过程。
项全过程咨询服务：项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序
项全过程咨询服务——项目管理工作程序、方法和制度项目管理工作程序接受管理任务委派项目负责人成立项目部收集有关资料编制规划及实施细节按合同进场实施管理服务直至工程结束至缺陷责任期满结束项目管理工作控制要点明确项目管理程序，规范施工过程。
通过第一次工地会议进行项目管理交底，明及强烈的预见性，针对工程可能出现的各种质量问题制定预控对策，通过设置质量控制点（见证点和停止点）使之消除于萌芽状态。
做好施工过程的质量项目管理项目管理工程师的跟踪和巡视是工程质量现场控制的重要环节，在项目管理时要做到“多巡视、抓关键、查细部、盯重点、多动手”。
只有多巡视才能及时掌握工程施工动态，发现并纠正存在的问题；项目管理巡视和验收中发现的问题要多动手写成文字及时通知施工单位，要求限期整改,并对处理后的结果予以复查。
项目管理工程师要做到重在“理”次在“监”因社会项目管理不同于政府监督，它属于高智能的服务，所从事的是一项综合性技术管理工作。
项目管理工程师通过“理”督促施工单位提高其管理水平和质量意识，遵照《建设工程项目管理规范》组织施工，也能使项目管理工程师赢得施工单位的支持和配合，树立项目管理工程师的威信，同时也便于监理工程师对质量实施项目管理。
通过试验段方可获取拌合、运输、摊铺、碾压各工序施工参数，验证试验室出具的配合比，检验各种机械联合作业的协调性和指挥调度的有效性。
做好试验检测工作为确保工程质量提供数据，试验项目包括验证试验、标准试验、抽样试验、工艺试验四大类。
大部分试验需在现场做，为此项目管理工程师要重点督导施工方完善其工地试验室，建立健全试验制度，不仅要对验证试验、标准试验、工艺试验跟踪项目管理外，还要做好大量的平行抽样试验，及时准确的提供试验数据以正确评价施工质量。
对现场无法做而需委托试验的项目项目管理工程师要做到见证取样、见证送检。
正确处理好工期与质量的关系项目管理工程师要通过多方协调，加强与施工方的交流沟通以取得其支持与配合，树立其员工的质量意识，提高其管理水平，正确处理好工期与质量的关系，不能一味赶进度而不讲质量，通过提高一次验收合格率以加快施工进度，防止出现“前松后紧”现象而在后期赶工时忽视质量管理。
企业管理咨询公司工作内容
企业管理咨询公司工作内容
企业管理咨询公司的主要工作是提供专业的咨询服务，帮助企业解决经营管理中的问题，提高企业的竞争力和经济效益。
具体工作内容包括：
1. 组织管理咨询：帮助企业建立和完善组织架构、流程、制度等管理体系，提高组织效率和管理水平。
2. 人力资源咨询：协助企业进行人才招聘、培训、绩效评估等人力资源管理工作，优化人力资源结构和管理方式。
3. 财务管理咨询：提供财务管理咨询服务，帮助企业制定财务策略、预算、风险管理等方案，提高财务管理水平和资金利用效率。
4. 营销管理咨询：帮助企业进行市场调研、品牌建设、销售渠道开拓等营销管理工作，提高市场竞争力和销售业绩。
5. 战略规划咨询：为企业提供战略规划、业务拓展、企业重组等咨询服务，帮助企业规划未来发展方向和实现战略目标。
6. 信息化建设咨询：协助企业进行信息化建设，包括电子商务、企业资源计划等方面的规划和实施，提高信息化水平和企业竞争力。
企业管理咨询公司的工作内容非常广泛，需要具备较高的专业知识和实践经验，同时要具备良好的沟通、分析和解决问题的能力，才能为客户提供优质的咨询服务。
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管理咨询流程
管理咨询流程管理咨询是一种帮助组织解决问题和改进绩效的专业服务。
它涉及到对组织进行全面的分析，找出问题所在，并提出可行的解决方案。
管理咨询流程是指在进行管理咨询服务时所遵循的一系列步骤和方法。
下面将介绍管理咨询流程的一般步骤，以供参考。
首先，进行需求分析。
在开展管理咨询服务之前，首先需要与客户进行深入的沟通，了解客户的需求和问题所在。
这一步骤非常重要，因为只有准确把握客户的需求，才能为其提供有效的解决方案。
其次，制定咨询方案。
在了解了客户的需求之后，咨询顾问需要结合自身的专业知识和经验，制定出针对性的咨询方案。
这个方案需要包括解决问题的具体步骤、时间安排、人员分工等内容。
接着，实施咨询方案。
一旦咨询方案确定，就需要开始实施。
这个阶段可能涉及到对组织内部的调研、数据分析、流程优化等工作。
咨询顾问需要与客户密切合作，确保方案的顺利实施。
然后，进行评估和调整。
在实施咨询方案的过程中，需要不断对成果进行评估，看是否达到了预期的效果。
如果出现偏差或问题，需要及时进行调整和改进，以确保最终的解决方案能够取得成功。
最后，总结和反馈。
一旦咨询项目完成，需要对整个过程进行总结，并向客户进行反馈。
这个阶段非常重要，可以帮助客户了解整个咨询过程的收获和成果，也可以为今后的合作奠定基础。
总的来说，管理咨询流程是一个系统工程，需要咨询顾问具备丰富的专业知识和经验，同时还需要与客户进行密切的合作。
只有通过科学的流程和方法，才能为客户提供高质量的管理咨询服务，实现共赢的局面。
希望以上内容对您有所帮助，谢谢阅读！。
管理咨询的工作内容
管理咨询的工作内容
管理咨询的工作内容通常包括以下几个方面：
1. 问题诊断与分析：管理咨询师需要与客户深入沟通，准确了解客户所面临的问题或挑战，并进行全面的问题分析和诊断。
通过梳理现状、收集数据、调研市场等方法，帮助客户识别问题的本质和原因。
2. 解决方案提供与建议：基于问题分析的结果，管理咨询师需要制定相应的解决方案并向客户提供建议。
这包括制定目标和策略、优化业务流程、改善组织结构、提升管理能力等。
3. 战略规划与执行：管理咨询师需要与客户合作，制定公司战略规划，并协助客户实施战略。
这可能涉及到市场调研、竞争分析、业务模式设计等工作，帮助客户找到增长点和创新机会。
4. 组织和团队发展：管理咨询师需要助力客户发展高效的组织和团队。
这包括帮助客户优化组织结构、完善人力资源管理体系、制定人才培养计划等。
5. 变革管理：在企业进行重大变革时，管理咨询师需要协助客户进行变革管理。
这包括制定变革策略、管理变革沟通、解决变革过程中的问题和阻力等。
6. 绩效提升：管理咨询师需要与客户合作，提升企业的绩效表现。
这包括帮助客户制定关键绩效指标、设计激励机制、改进业务流程、提高效率等。
7. 培训和教育：管理咨询师可能需要为客户提供培训和教育。
这可以是针对中高层管理人员的管理能力提升课程，也可以是为员工提供技能培训和岗位培训。
总体而言，管理咨询的工作内容是帮助客户解决各种管理问题，提升企业的绩效和竞争力。
这要求管理咨询师具备丰富的业务知识和经验，以及良好的沟通和解决问题的能力。
管理咨询的基本流程有哪些
管理咨询的基本流程有哪些管理咨询是有基本程序的，所以很多的人都会想知道管理咨询的具体步骤。
下面为您精心推荐了管理咨询的基本流程，希望对您有所帮助。
管理咨询的基本流程(一)业务洽谈阶段业务洽谈阶段是从客户有咨询需求开始，经过咨询机构和客户的相互了解、洽谈，直至签订管理咨询服务合同为止的全过程。
此阶段包括以下内容：1.获取咨询需求信息;2.与客户初步洽谈;3.进行预备调查;4.撰写项目建议书;5.展示咨询机构实力;6.进行商务洽谈;7.管理咨询服务合同的确认与签订。
(二)诊断阶段诊断阶段是从依据咨询服务合同着手准备咨询开始，经过调研分析明确客户存在的问题和产生问题的原因、理清改善建议的方向和重点、编写诊断报告书，直至向客户汇报交流使诊断报告得到认可为止的全过程。
此阶段包括如下内容：1.进驻客户单位前的准备;2.召开项目启动会;3.开展调研分析;4.提出解决问题的思路和框架;5.撰写诊断报告;6，汇报和提交诊断报告。
(三)改善方案设计阶段改善方案设计阶段是将诊断报告中解决问题的思路和框架，经过详细设计使之成为可操作的、得到客户相关方面认可的解决方案文件的全过程。
此阶段包括如下内容：1.改善方案的形成;2.改善方案的研讨和修订;3.改善方案的汇报与提交。
(四)实施指导与项目总结阶段实施指导与项目总结阶段是指改善方案被客户认可后，咨询机构在一定时间段内指导、协助客户实施方案并最终结束咨询项目的过程。
此阶段包括如下内容：1，帮助客户制定实施计划;2.对客户进行相关培训;3.对实施中的重点部分进行辅导;4.解决实施中出现的问题，并对方案进行修改与完善;5.对实施效果进行评估;6.进行正式的项目总结。
管理咨询的程序接洽咨询阶段客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
1)任务。
管理咨询公司的工作方法和流程
管理咨询公司的工作方法和流程越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。
我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。
首先我们须明确管理咨询的含义是什么。
"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
" & ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务：1、帮助客户组织确定和分析相关的问题；2、推荐这些问题的解决方案；3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。
世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。
麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。
咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是：1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案；2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹；4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验；5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。
咨询的运作一般有四种不同的方式：1． Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。
2． Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。
管理咨询部门的职责说明书及常见业务流程
管理咨询部门的职责说明书及常见业务流程职责说明书管理咨询部门的职责是提供解决组织问题和改进管理效率的咨询服务。
下面是管理咨询部门的常见职责：1. 管理咨询服务：为组织提供管理咨询服务，帮助解决组织内的问题，提升组织的绩效和效率。
2. 业务发展：制定业务发展计划和销售策略，积极寻找新的业务机会，并与客户合作推动项目的实施。
3. 项目管理：负责项目的规划、执行和监督，确保项目按时、按质量要求完成，并与客户保持良好的沟通和合作。
4. 咨询报告撰写：编写咨询报告，提供详细的分析和建议，为组织的决策制定提供依据。
5. 团队管理：负责管理咨询团队，包括人员招聘、培训和绩效评估等工作，并协调团队内部合作，确保项目成功实施。
6. 客户关系管理：与客户保持良好的沟通和合作，了解客户的需求和期望，并及时处理客户的投诉和问题，提升客户满意度。
7. 管理咨询知识和方法的更新：不断学习和研究最新的管理咨询知识和方法，提高自身的专业水平，并通过培训和知识共享来提升团队的能力。
常见业务流程管理咨询部门的业务流程可以分为以下几个步骤：1. 客户需求分析：与客户进行沟通，了解客户的需求和问题，确定项目的目标和范围。
2. 数据收集和分析：收集组织的相关数据和信息，分析问题的原因和影响因素，制定解决方案。
3. 建议书编写：根据分析结果，编写咨询建议书，包括问题描述、解决方案、实施计划和预期效果等。
4. 方案审核和修改：与客户共同审核和修改建议书，确保方案符合客户需求和预期效果。
5. 项目执行和监督：按照方案进行项目的实施和监督，确保项目按时、按质量要求完成。
6. 报告提交和评估：完成项目后，编写咨询报告，向客户提交并进行评估，收集客户的反馈和意见。
7. 项目总结和反馈：对项目进行总结和反思，总结经验和教训，并向团队和组织提供反馈，以提升绩效和效率。
以上是管理咨询部门的职责说明书及常见业务流程，具体的职责和流程可能因组织而异，需要根据实际情况进行调整和补充。
管理咨询项目运作流程
XHX管理咨询运作流程一、项目启动（合同正式签订—项目内部启动会） (2)二、内部启动会—客户现场启动会 (3)三、在客户现场工作 (4)四、辅导实施 (7)一、项目启动（合同正式签订—项目内部启动会）1．项目启动前由公司总裁办公会确定项目经理，并由咨询总监向项目经理明确项目工作主要内容。
2．咨询总监提出可供挑选的项目成员（含其他项目组成员、没有项目的成员以及初步面试合格的候选人员）。
项目经理与可供挑选的项目成员之间进行双向选择，项目经理也可提名候选项目成员。
咨询总监批准后报由总经理审核，并由咨询总监最后正式宣布。
3．对于需从正运作项目组中抽调的成员名单，由两位项目经理、咨询总监协调决定。
如果正在运作的项目组处于辅导实施阶段，咨询总监有最终决定权。
除去事先有约定之外，非辅导实施阶段项目组人员的抽调事宜，主要听取项目经理意见，总裁办公会有最终决定权。
4．项目组成员确定后，项目经理应做好项目准备，填写项目工作单。
公司应在项目全体成员到场的情况下尽早召开项目内部启动会。
5．项目内部启动会由咨询总监或项目经理主持，项目组成员、咨询总监、公司总裁或副总裁参加。
主要内容是正式宣布项目启动、业务总监进行有关项目情况的介绍、发放讨论项目建议书和项目合同相关内容材料、项目经理初步安排内部启动会—客户启动会期间各成员工作安排、宣布相关注意事项、签署项目保密合同。
项目经理在会前要准备好会议议程以及所须文件。
6．内部启动会前应准备项目指引并发放给所有项目成员，包括项目组成员名单、项目期间工作制度、项目规划、合同里的工作内容以及时间、进场前工作准备、进度控制表、资料登记表、客户联系电话、公司及项目组电话、访谈内容总结等。
7．项目内部启动会后，项目经理应组织项目成员对项目进行中可能产生的问题进行讨论，对工作主要内容的工作方法，要以头脑风暴的形式收集好的意见和建议，以适当的讨论方式统一项目成员的思想，并改进项目计划。
项目启动后直至项目结束，建议项目经理每天召开团队会议，总结当天工作成果，讨论工作中的问题，明确下一天的工作目标。
管理咨询的工作流程
管理咨询的工作流程管理咨询的工作流程：→项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训1、项目介入：初步接触咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题：客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨→拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。
2、项目启动：确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组①确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。
②确定项目计划：由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。
③确定联合工作组：根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。
3、调查分析：调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告①调查分析会/座谈会：企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。
②初步诊断/提交诊断报告：整理分析调查资料，对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告4、方案设计：提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告①提交初步设计方案：在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。
管理咨询业务的基本流程
管理咨询业务的基本流程企业咨询是⼀项追求实效的管理改善与开拓性活动，其程序不是固定不变的，⽽是⼀切从实际出发，根据咨询的对象及其内容的不同⽽有所不同。
但是⼈们在长期实践中总结出来的咨询的基本程序与要领，还是有许多共同点值得参考或借鉴的。
⼀、什么是管理咨询业务流程与其他任何⼯作⼀样，管理咨询⼯作也应该按照⼀定步骤有序进⾏。
为保证项⽬的顺利实施，控制项⽬进度与阶段性⼯作质量，完成⼀个咨询项⽬所采取的⼀系列连贯有序的步骤即项⽬的流程。
咨询的业务流程不是固定不变的，⽽是要根据项⽬具体情况⽽定。
作为咨询师在从事咨询⼯作过程中，时刻注意流程性的⽅法是⼗分必要的。
它可以使咨询师明⽩在何时、何种情况下，采取何种⼯作⽅法、达到何种预期⽬的。
流程性⼯作⽅法是咨询师的重要⼯具，掌握流程性⼯作⽅法，咨询⼯作就有⼀定的顺序可以参照。
⼆、基本业务流程分类通常情况下，⼀项咨询业务基本包含五个阶段，即咨询项⽬的联系洽谈、预备咨询、正式咨询、辅助实施改善⽅案、后续跟踪服务等。
每个阶段⼜可以根据具体情况的不同，细分为不同的⼯作步骤和⼯作内容。
1.联系洽谈阶段主要是指咨询师进⾏市场开拓，推⼴公司价值，寻找客户或者接受委托的咨询项⽬的过程。
2.预备咨询阶段主要指咨询项⽬运作前的准备⼯作，项⽬组的组织、确⽴，项⽬基本情况收集，⾏业资料的准备等。
作为被咨询的客户，在这阶段应做好内部项⽬组的组织⼯作和咨询项⽬的动员⼯作，使外部项⽬组能够得到很好的配合，以保证项⽬的顺利实施。
3.正式咨询阶段咨询项⽬组正式进驻客户组织后，根据项⽬内容开展调研活动，了解企业基本经营状况，包括⾏业背景、⽣产、技术、市场、⼈⼒资源管理、财务、后勤、研发、公司的发展规划、规章肀贾体系建设等企业⽣产经营状况，对企业各层职员进⾏⾛访座谈或进⾏问卷调查，达到对企业有⼀个全⾯的了解，初步找出企业发展存在的有关问题或发展潜⼒。
在进⾏充分的内部调研基础上。
项⽬组根据项⽬内容进⾏外部调研，内容包括：宏观经济形势、⾏业发展趋势、⾏业进步驱动因素、同⾏业竞争对⼿状况等有关资料。
XX公司管理咨询的标准流程
XX公司管理咨询的标准流程XX公司管理咨询的标准流程导言：XX公司是一家专业的管理咨询公司，为各类企业提供专业的管理咨询服务。
为了提供高质量、高效率的咨询服务，我们公司遵循一套标准流程，以确保每个咨询项目能够达到预期的效果。
本文将详细介绍XX公司管理咨询的标准流程。
一、咨询需求评估：在与客户初步接触后，我们的咨询团队将进行咨询需求评估。
通过与客户进行多次沟通，了解其问题和需求，我们可以更好地了解项目的范围和目标。
在此阶段，我们将对项目的关键要素进行初步分析，包括行业背景、企业规模、问题的根源等，以帮助我们确定适当的咨询方法和解决方案。
二、制定咨询计划：在咨询需求评估的基础上，我们制定咨询计划。
咨询计划将明确项目的目标、范围、时间表、人员结构和预算等关键要素。
我们将与客户共同确定项目的关键目标，并制定相应的解决方案和行动计划。
同时，我们也会安排适当的团队成员来参与项目，并确保他们具备项目所需的专业知识和技能。
三、数据收集与分析：在咨询计划确定后，我们将开始进行数据收集与分析。
我们会采用多种方法获取相关的数据和信息，例如面谈、问卷调查、文件与报告分析等。
通过对收集到的数据进行综合分析，我们可以更好地了解问题的本质和背景，并为制定解决方案提供依据。
四、问题诊断与解决方案制定：基于数据收集与分析的结果，我们将进行问题诊断，并制定相应的解决方案。
我们建立一系列工作小组来处理不同的问题领域。
这些小组将通过多次讨论和协作来共同制定具体的解决方案，并与客户进行交流和确认。
我们将在制定解决方案时充分考虑客户的需求和实际情况，确保方案的可行性和实施效果。
五、方案实施与监控：一旦解决方案被制定，我们将开始进行方案的实施和监控。
我们会与客户共同制定实施计划，并根据计划逐步推进方案的实施。
同时，我们也会定期对方案进行监控和评估，以确保实施的顺利进行，并及时调整方案中存在的问题和风险。
六、项目总结与评估：在方案实施结束后，我们将进行项目总结与评估。
咨询工作流程管理制度范本
咨询工作流程管理制度范本一、总则为规范咨询工作流程，提高工作效率和服务质量，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司内部所有咨询工作，包括但不限于客户咨询、项目咨询、法律咨询等。
所有从事咨询工作的人员均应遵守本制度。
三、工作流程管理1. 咨询接待（1）客户咨询客户通过电话、邮件、网络等方式进行咨询，咨询人员应及时接待，并记录客户姓名、联系方式、咨询内容等信息。
（2）项目咨询与客户协商确定项目咨询的具体需求和范围，明确双方责任和义务，并签订咨询合同。
（3）法律咨询法务部门接收公司内部和外部相关法律问题的咨询，进行初步核实和登记，并安排具体人员进行处理。
2. 咨询分析（1）客户咨询根据客户需求，进行咨询内容的分析和定位，确定具体的解决方案和服务内容，并进行初步评估和报价。
（2）项目咨询进行项目需求分析和评估，确定项目范围、工作内容、时间节点等，并进行项目可行性分析和风险评估。
（3）法律咨询对法律问题进行深入分析和研究，查找相关法律法规和判例，提供合理有效的解决方案和建议。
3. 咨询服务（1）客户咨询根据客户需求提供咨询服务，包括咨询报告、解决方案、培训等，确保咨询效果和服务质量。
（2）项目咨询按照项目计划和安排，进行具体的咨询服务，包括市场调研、数据分析、方案设计、实施指导等，完成项目目标。
（3）法律咨询根据法律问题的具体情况，提供相关法律意见和建议，帮助公司内部和外部客户合法合规经营。
4. 咨询报告（1）客户咨询根据客户需求，及时提交咨询报告和结论，并接受客户的反馈和评价，做好后续的跟踪服务和支持。
（2）项目咨询根据项目进度和要求，及时提交项目咨询报告和成果，汇总项目经验和教训，在后续工作中不断完善和改进。
（3）法律咨询对法律问题进行深入研究和分析，及时提交法律咨询报告和意见，为公司决策和管理提供准确可靠的法律支持。
5. 咨询反馈（1）客户咨询及时反馈客户评价和意见，做好客户满意度调查和跟踪服务，改进问题和不足，提高服务水平。
咨询公司业务工作管理办法
咨询公司业务工作管理办法a)业务及业务资金计划i.目的及意义为了配合公司业务战略的推进，确保业务开展的前瞻性和有序性，加强公司相关部门间的协作与沟通，有效控制业务发展进程，并为业绩考评和工作总结提供科学的依据，公司各部门需制定业务计划。
ii.种类业务计划分年度计划和月度计划两类。
年度计划应在上年12月底前完成；月度计划应在上月日前完成。
iii.计划内容包括业务的拓展（业务种类、学校）、签约客户量和签证客户量、公司营销计划、资金计划等，具体内容详见附录《业务计划表》、《业务资金表》。
iv.年度计划的制定1.每年月日前，召开由总经理、副总经理和各部门主管参加的年度工作计划会议。
确定下一年度公司业务发展及推进计划大纲。
2.各部门主管根据计划大纲，制定各部门业务计划，并于月日前交副总经理。
1)市场部负责制定业务及学校拓展计划、市场营销计划、展示会计划、发展与维护合作公司计划等，并作好相应的资金预算和部门费用预算；2)咨询部负责制定客户发展计划（包括签约客户和签证客户量）、客户维护及跟踪计划等，并作好相应的资金预算和部门费用预算；3)资料部根据业务拓展计划，合理安排部门工作，确保与相关部门协作并努力提高工作质量和效率，同时制定部门费用预算。
3.副总经理对各部门的计划及预算进行审核，提出调整意见，并与月日前要求各部门完成计划的调整，汇总为公司总计划交总经理审核。
4.总经理审核后若需要调整，由副总经理负责协调；总经理批准后，公司总计划由资料部主管统一保存，资金计划交财务部制定相应的资金计划。
各部门保存部门业务计划，并按计划实施。
v.月度计划的制定1.每月日前，各部门主管根据年度计划及实际业务情况完成下月业务计划和业务资金计划（不包括部门费用计划），交副总经理审核。
2.副总经理汇总主管提交的计划后进行平衡、调整，并制定公司月度业务计划和业务资金计划，于日前交总经理。
3.总经理对公司计划进行审核，提出调整意见。
并由副总经理负责协调计划的调整，于日前完成并报总经理审定；4.计划经总经理批准后，公司总计划交资料部主管保存，业务资金计划交财务部；各部门在副总经理的督导下负责实施。
企业管理咨询的操作流程和基本步骤
企业管理咨询的操作流程和基本步骤企业管理咨询的操作流程和基本步骤一、客户的接洽客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。
不管以何种方式来源的客户，咨询组织都要用积极态度对待客户，尽快安排与客户的洽谈。
而不是还未在接洽客户之前就制定咨询流程和咨询操作步骤。
在与客户首次接洽时，咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽，并尽可能让客户多说急需解决的问题，他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等，以便了解客户的要求和意图，权衡受理能力，判断受理条件。
经过初步洽谈，客户确有合作意愿，咨询组织就可要求客户提供"企业管理咨询委托登记表"和企业基本情况调查提纲，商谈预备调查的准备工作和时间。
企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等：企业基本情况的主要内容是企业发展概况，产品、生产销售概况，现行组织机构图，职工人数及分类，近3__5年资产负债表，损益表、产品制造成本表等资料。
二、首次项目调查1、确定咨询课题咨询组织接到客户的咨询委托书后，只证明客户确认需要咨询，但对咨询课题的选择是否恰当，有时还需要通过预备调查，这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。
因此，在正式确定课题之前，咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完整的、公正的信息，找出管理主要的、关键的问题。
最后共同确认课题。
所以进行预备调查是很有必要的。
这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组，对企业管理现状进行初步调查和分析，形成总体概念，根据紧迫性、可行性和实效性的原则，对企业管理存在的各种关键问题分类排队，先在内部形成对咨询课题的统一认识，然后与客户领导交换意见，统一双方关键问题及咨询课题的认识，最终确定正式咨询课题。
只有当最终咨询课题确定后,才可根据咨询课题制定相关的操作流程和操作步骤。
企业管理咨询项目服务流程
企业管理咨询项目服务流程企业管理咨询项目服务流程本标准适用于专项咨询项目服务，旨在规范服务流程，提高服务质量，树立公司的良好声誉。
以下为服务流程的具体步骤：第一阶段：进入阶段目标：1、了解客户真正的问题和需求；2、确保客户信任公司的咨询服务能力；3、签订法律合同；4、即使投标不成功也要建立公司的声誉和客户的良好关系，为今后参与咨询活动奠定良好的基础。
步骤：初步接洽：1、详尽记录客户信息；2、介绍公司情况，并了解客户需求；3、与咨询部联系，确定后续工作安排和负责人；4、根据客户需求，做初步准备，确定参加面访的人员和洽谈重点。
第二阶段：实施阶段目标：1、深入了解客户的问题和需求；2、制定详细的工作计划，明确工作重点和时间节点；3、及时沟通，保持客户关系良好；4、提供专业的咨询服务，解决客户问题。
步骤：1、制定工作计划，明确工作重点和时间节点；2、开展实地调研，深入了解客户需求；3、与客户保持及时沟通，及时反馈进展情况；4、提供专业的咨询服务，解决客户问题。
第三阶段：总结阶段目标：1、总结咨询项目的成果和经验；2、收集客户反馈，不断提高服务质量；3、提高公司的咨询能力和声誉。
步骤：1、总结咨询项目成果和经验，填写总结表（Z－表－10）；2、收集客户反馈，填写客户意见反馈表（Z－表－9）；3、提高公司的咨询能力和声誉，根据总结结果不断改进服务质量。
使用说明：本标准为试行版本，相关人员应严格按照标准执行，并及时提出改进建议。
试行半年后，标准正式定稿并执行。
企业管理咨询项目服务流程：在进行面访前，需要联系客户确定面访的时间、地点和重点内容，并了解客户方参加面访的人员组成、职务等情况。
在面访前，需要向初始信息提供者详细了解客户的基本情况，并由咨询部秘书协助查找有关行业的背景资料。
同时，应尽量与客户沟通面访的主要目的，并制作《拜访提纲》（附件一），并传真至客户处请客户确认，以便提高访谈的效率。
在面访中，需要获取相关信息，包括接受项目的决策权在谁手中，谁能够对这种决策产生影响，客户做出抉择的过程是什么，项目建议书应该在什么时间之前提交，项目的规模有多大，客户期望的项目时间表是怎样，客户可以接受的大概价格范围是多少，客户所界定的问题是什么，客户是否已经采取了一些行动来解决相应的问题，客户期望从咨询项目中获取的利益是什么，参加竞标的公司有多少，竞争对手是哪些公司，客户能够提供的资源，咨询公司为获取信息可接触公司哪些人员等。
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管理咨询公司的工作方法和流程
越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。
我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询,但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉,对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清,从而造成对管理咨询结果的误解。
首先我们须明确管理咨询的含义是什么。
"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务,帮助客户组织确定和分析相关的问题,推荐这些问题的解决方案,并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
"--L.Greiner&R.Metzger,居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务:
1、帮助客户组织确定和分析相关的问题;
2、推荐这些问题的解决方案;
3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。
这里要强调的是,所提供的顾问服务是以合同为基础的。
世界著名咨询公司麦肯锡认为:麦肯锡是"和"企业一起工作,麦肯锡不是"为"企业工作。
麦肯锡不是单独地工作,而是和企业联合工作。
咨询顾问的主要角色是参谋和教练,主要工作是:
1.和企业管理人员共同找到问题的答案,而不是简单地告诉企业答案;
2.帮助企业制定解决问题的程序,确保其严格规范,而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员;
3.是培训项目小组成员,传递技能,提供必要的分析支持,不是要求管理人员创造奇迹;
4.是提供外部观点和管理经验,同时与内部特色相结合;不是无视内部知识和专家经验;
5.是确保实际的,以结果为导向的方法;而不是理论性的,以研究学习为导向的方法。
咨询的运作一般有四种不同的方式:
1.Task(任务:咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成,企业不参与
咨询公司的分析、设计等项目活动,企业不重视项目的过程,企业只关心项目的结果,即咨询公司所提交的文本。
2Process(过程:咨询公司把项目当成一个过程来管理,从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。
企业与咨询公司成立联合项目小组,企业参与咨询项目的活动,企业的收益不仅仅是项目的结果,即咨询公司的文本,而且包括项目的过程。
3.Knowledge Transfer(知识转移:咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作,而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。
4.Adviser(战略合作:咨询公司与企业建立长期战略合作关系,定期或不定期的为企业提供咨询服务。
在我们做过的咨询项目中,企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式,也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务,不需要企业的参与,咨询成果只是文本而已。
通过沟通与交流,企业均会认同并重视项目过程和在项目过程中知识的转移,除非做咨询是为了做秀给上级或股民看,而不是用于提升管理水平和竞争能力。
当咨询公司与企业合作开始咨询项目后,沟通成为项目成功的必要条件,这种沟通必须成为一种制度、成为一种例行工作。
我们在实践中的经验是:
1.咨询公司项目组人员与企业的项目组成员应该每天进行沟通;
2.咨询公司项目经理与企业项目组经理每周至少应沟通一次;
3.咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理每月沟通一或两次;
4.项目实施的每个阶段应组织对客户项目组或相关人员的培训,向企业员工宣传项目实施阶段的意义和设计理念,鼓励员工对项目的参与。
这里非常要强调的是:整个咨询项目组必须定期向企业的高层进行汇报,使企业的高层及时掌握咨询项目的进展。
咨询项目的实质是变革,若没有企业一把手的参与和支持,咨询项目是不可能真正成功的。
因为变革的主体是企业,而且变革必须是从上而下进行。
这种变革首先须从理念上开始,然而从行动上落
实,再而加以模式化和程序化,最后予以优化和固化。
我们在项目一线的实施经验表明,一个咨询项目成功的关键因素包括:
1.优秀的解决方案:咨询公司所提供的方案建立在系统的框架之上,通过详细的调研,结合企业的发展阶段和现状,并借鉴成功的管理实践,使之具有很强的针对性,并且使之落实到具体责任和操作,应用表格化等工具,形成非常强的操作性。
2.人员的积极参与:企业领导层尤其是一把手亲自负责,有决心和承诺,支持并参与项目。
企业员工担当责任,积极参与、共建,并认真执行。
咨询顾问担当责任,具有独立性、专业精神、并全情投入。
3.持续的实施推动:管理上的变革,不破不立。
在变革进行中,当人们感到这种"破"可能使自己在某些方面失控时,抵触情绪就会出现。
适当的做法可以使人们易于接受这种变革。
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