什么是六力分析模型
六种力量模型名词解释
六种力量模型名词解释
六种力量模型是战略分析工具之一，由合成竞争、供应商力量、互补品力量、市场波动、顾客力量和市场成长6种力量构成。
六种力量模型战略分析工具之一。
由合成竞争、供应商力量、互补品力量、市场波动、顾客力量和市场成长6种力量构成。
美国斯赖特和奥尔森2002年在《产业和市场分析新视角》一文中提出。
是在考察了波特五种力量模型提出后20多年间产业动态出现的新特点和趋势（如全球化、创业精神、互联网技术等）后，立足于市场对波特五种力量模型所做的扩展。
模型中的合成竞争由波特五种力量模型中的潜在进入者威胁、替代品威胁和业内现有企业间竞争强度构成，新增了互补品、市场波动和市场成长3种力量。
主要观点为：（1）图中的6种力量构成了一个市场的结构，决定了一个市场的平均利润率。
（2）市场结构对同一市场中不同企业面临的风险（投资回报率的变化率）有不同的影响。
（3）不同的企业因自身资源和能力的不同，在同一市场结构中拥有不同的市场力量。
因此，企业在制定竞争战略时，不应以关于市场结构的概括评估为依据，而必须以企业自身的市场力量为基础。
五力分析还是六力分析？
五力分析还是六力分析？行业是由一组生产非常接近，并可以互相替代的产品的企业组成（国内的行业划分可以去查下《国民经济行业分类（2017年修订）》），在竞争的过程中，这些企业相互影响。
一般来说，每个行业内企业都会有很多种竞争战略组合，企业运用这些战略以获得竞争优势和超额利润。
行业环境对企业的战略竞争力和超额利润的影响更为直接。
行业的竞争强度和利润潜力由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
这也即是迈克尔·波特提出的五力模型。
五力模型扩展了竞争分析的领域。
过去，企业研究竞争环境时，往往只着眼于那些跟他们在一起直接竞争的企业。
然而，企业必须更广范围内搜寻、鉴别潜在的客户以及为其提供服务的企业，以此识别当前的和潜在的竞争对手（五力分析的目的之一：识别潜在的竞争对手）。
为了争取同一客户群，因而也受到客户在做出决定时对价值定位和公司能力重视程度的影响，这也被称为市场的微观结构。
认识到这一点非常重要，因为近年来不同行业之间的界限变得越来越模糊。
例如，汽车制造商卖保险并提供贷款，软件制造商提供各类金融服务等。
另外，在定义一个市场时，应当着眼于顾客而不是某些行业界限，地理边界也应予以考虑。
研究表明，同一种产品在不同地区市场面对的竞争环境可能完全不同。
1、新进入者威胁鉴别新进入者对于企业来说是非常重要的，因为他们可能随时威胁到现有竞争者的市场份额。
新进入者带来这一威胁的原因之一是他们增加了行业的总供给。
除非产品或服务的需求增长，额外的供给必然降低消费者的成本，从而造成竞争公司的收入或回报下降。
企业进入新行业的可能性由两个因素决定：进入壁垒以及对行业现有企业报复行为的预期。
进入壁垒主要有：资本要求、规模经济、品牌忠诚度、转换成本、政府政策、分销渠道等。
2、供方议价能力你对产品或服务的基础投入受制于供应商,而供应商常常会根据自己的议价能力,支配定价和货物的供应。
基础科学六力分析
一、产品力层面我们通过多年的营销策划工作总结，凡是成功的产品都是由产品的虚体部分和实体部分组合而成。
产品实体部分指的是可以看得到，感觉的到的部分，就XX材料来说，指的就是产品的质量、颜色、形状等；而产品的虚体部分指的是我们给产品赋予的定位、概念、卖点、功能、服务等，产品的实体部分和虚体部分有机的结合才能使产品上市后能够迅速为消费者认同和接受，如果只重实体，并不能迅速吸引消费者的注意，引起消费者的共鸣，也不能提升产品本身的价值感，在市场运作的过程中会受到很大的限制，但是如果产品只注重虚体部分，没有实体部分的支撑，短期内可以取得消费者的认同，但是经过市场的考验，不能给消费者提供实际的价值，必然会被消费者所遗弃，产品也不能长远的在市场上生存下去。
精锐纵横在策划的所有产品中，都会秉承产品实体与虚体相结合的原则，在公司产品品质的基础上，打造消费者所接受的虚体概念，从而保证产品面世的成功以及长远发展。
在海泽XX的产品规划中，重点以通用性产品为主，同时推出针对各个重点行业的指向性产品，丰富自身的产品系列，为各个专业客户群体等一系列利益主题式产品线组合，形成自己的专业特色，摆脱产品线单薄造成与竞品低层次的单纯价格竞争。
从网页上的资料初步了解到，XXXX产品的品种相对较少，而在一定意义上对于针对不同的客户需求给了他们更多的其他选择的机会，将会对于产品的销售带来有效的刺激，XXXX产品品系的丰富，也势必会大大增加客户的产品选择空间产品满意度和品牌忠诚度，更加的树立产品品系的行业领先地位，封杀后续追随竞品的成长空间。
综上所述，有效提升XXXX产品的产品力要点分析如下：●产品内涵的分析：挖掘产品特点引申出的潜在市场优势和特异化优势●产品的差异化特点的分析、发掘、突出与扩大，并使其可以得到目标专业客户群体的普遍认同●产品实体与虚体的组合分析：丰富产品的客户认知细致性与全面性，将感性和理性实现有效的链接●产品特点与产品传播元素的统一和方法上的重点突出，实现各种宣传的累积效应●产品的客户利益点分析：进行产品的不同客户群体的不同需求利益点分析，成为丰富产品线的基础导向●产品线的行业指向性丰富，满足不同行业的差异化需求●产品细分、市场细分与行业领导企业的产品直供DIY：满足目标核心企业的差异化需求，完善产品体系解决上述问题的工作切入点的选择上，应在产品力塑造时，首先在产品定位上起点要高，不能仅简单的做一个高技术含量、高技术附加值的差异化产品，而应是划时代的产品，并在行业中有效树立起这样的产品理念，使我们的产品一出世，在地位上就站在高处，通过有效的产品、技术和市场区隔努力避免与其他普通产品混为一谈，在此基础策略上，我们可以通过增加产品的类别通用名称，我们一开始就应该有新的类似草原绿鸟鸡这样的类别名称，像我们塑造的海尔防电墙一样，海尔是商标，防电墙也是商标，但消费者认为防电墙是一种类别名，感觉海尔的热水器比别的品牌更防电，这样我们的任何广告投入都不会为他人做嫁衣，而只会形成我们自身的广告投入的累积效应，增加产品壁垒，并提升我们产品的价值感。
企业战略管理常用工具介绍
信息覆盖面大，变化因素大，容易受到短期政策影响企业决策需要综合考虑各种因素，PEST只分析了宏观市场因素，不够全面
PEST分析优缺点：
一、宏观分析工具 – 波特五力分析模型
波特五力分析模型：竞争战略分析，有效分析客户的竞争环境和行业的基本竞争态势，包含供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力；
购买者的讨价还价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力;
潜在竞争者进入的能力
新进入者给行业带来新生产能力、新资源的同时，希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，更有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况;
当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；当供货商很少时，供货商就享有掌控权。形成供货商议价力量的主要原因是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。供货商所具有的特性，如下： (一)、由少数供货商主宰市场 (二)、对于供货商，客户不是主要客户 (三)、对于客户，无适当的替代品 (四)、产品对客户而言，转换成本高 (五)、产品对客户的成败具重要的影响 (六)、供货商易向前整合
缺点
存在盲区：需要了解整个行业的信息，在现实中是难以实现的假设同行之间只有竞争关系，没有合作关系。现实中企业之间存在多种合作关系，非是你死我活假设行业规模是固定的。因此只有通过夺取对手份额来占有更大资源和市场，现实是企业之间可以与对手共同做大行业，也可以不断开发和创新增大市场容量
人才竞争优势自我分析工具——六种竞争力量模型
心 有 没 有 更 高 的职 位 ， 而 是 要 担 心 你 有 没有 任 职 的 能 力 。 因此， 高度保持 忧患意识 ， 保 持 竞争 的 学 习动 力和 创新 的 活 力 ； 不 断拓
展 学 习领 域 ， 加 快 知识 更新 ， 优化知识结构； 重视新式的互动式、
个 满 意 提 升人 才 竞 争 优 势
应力， 如 果 供 应 力是 强 的 ， 即 供 大于 求 ， 职 业 竞 争 优 势将 是 弱 的 ；
如果供应力是弱的 ， 即供不应求 ， 那 么你 的 职 业 竞 争 优 势 将 是 强 的。 市 场 可 以细 分 为 完 全 竞 争市 场 、 完 全 垄 断 市场 、 垄 断 竞 争市 场
我 曾 在 上 一 期 的 人 力 资 源 管 理 杂 志 撰 文 提 出了每 个人 站 在 自我 角度 衡 量 工 作 效 果 的 三 个 满 意 标 准 。 那 么， 如何提高 “ 三
免 地 限制 你 的 竞 争 优 势 ， 降低你 的价值 。 因此， 你 必 须 一 方 面 更
加 努力 做 好 工作 ， 一方 面 与 其处 理 好 合 作 关 系 ， 降低其威胁力。
和 自身 的 吸 引力 。 经 过长 期 实 践和 研 究 ， 我 得 出 的结 论是 ， 人才 环 境 中存 在 着决
研究式 、 共享式学习， 在 交流 、 交锋 、 交融 中营 造 生 动 活 泼 的 学 习 氛 围， 增 强 团 队的 满 意 度 。
定 其竞 争 优 势和 价 值 的六 种力 量 ， 这 六 种 力量 综 合 起 来 影 响 着企 业 对人 才 的 吸引 力， 影 响着 人才 在 企 业 中的 竞 争 优 势和 价 值 。 这个 “ 六力模型” 是 人才 用来 自我 分析 竞 争 优 势 的一 种有 效 工具 。
企业管理成功之道：六力模型
企业管理成功之道：六力模型◆文/黄先仁一个优秀医药企业之所以能够获得成功，必然有其方方面面的因素与条件。
本文通过众多实际案例的研究，总结了目前我国一些优秀医药企业成功发展的共性和一般规律，将影响医药企业发展的关键成功要素总结、归纳为“六力”———领导力、产品力、品牌力、营销力、执行力和资源力，并探讨了“六力”对不同类型医药企业的影响力度，及“六力”之间的相互作用。
并将我国优秀医药企业的成功经验归纳为“六力模型”。
优秀企业也不可能在各个方面都能做到出类拔萃。
据笔者研究，企业只要在这“六力”当中的有二三力特别突出就能够获得成功的发展（当然，其他几力也不能太差）。
企业可以参考“六力模型”明确自身的优势与劣势，明确企业拥有并应坚持什么，缺乏并应补充什么。
取人之长，补己之短。
充分借鉴这些标杆企业的经验与教训，快速、健康地推进自身企业的发展。
一、“六力”造就优秀医药企业与医药企业发展相关的要素主要有：领导力、研发能力、产品功效力、采购能力、生产能力、技术能力、质量、成本控制、价格水平、销售能力、市场推广能力、品牌建设能力、广告力度、售后服务能力、物流水平、执行能力、人力资源能力、资金融通能力、公共关系等多个方面。
按照行业关键成功要素分析模型对上述19种要素分析的结果显示，优秀医药企业的成功要素分为三个层次：首要的因素包括：领导能力、研发能力、产品功效力、营销力、品牌建设力、广告力、市场推广力、执行力；其次为人力资源能力、资金融通能力；再次为技术能力、质量、价格、公关关系、生产能力、采购、售后服务和物流。
根据我国医药行业的实际状况和多年来对优秀医药企业的研究结果，笔者将我国优秀医药企业的关键成功要素归纳为“六力”：领导力、产品力（产品、研发）、品牌力45Q企业管理I YE GUAN LI（市场、品牌、广告）、营销力、执行力和资源力（人力、资金）。
（一）领导力这里所说的“领导”指企业的最高经营者，他决定了企业的经营意志，在企业经营存在不确定性的情况下决定做什么和怎样做。
六力模型分析
中国民用航空飞行学院航空运输管理学院《企业战略管理》课程论文设计题目学生姓名专业名称工商管理班级学号指导教师付兴梅评分选题20％逻辑20％创新20％论述20％格式20％分值总分评阅人签名提交日期年月日六力分析模型工商管理2007级（2班）柳娜（20060621062）摘要：商业概念的形成和被社会接受有其科学的必然性，同时商业概念也是时代的产物。
波利六力模型的出现同样如此。
从五力模型到六力模型的发展，体现了波特积极倡导的对竞争的本质问题所进行的全面分析，波特在研究竞争模型的过程中采纳了产业经济学中称为“结构-行为-绩效”研究模型，并把它应用在商业战略环境中。
波特五力模型自问世以来得到商界广泛的认同，研究人员也在其基础上进行了改良。
关键词：五力模型；六力模型；竞争；成本优势；六力模型作为一个商业概念，有其特殊的历史背景和形成的过程。
波特作为这个商业概念的开创者，创造性地研究和开发了一套在公司层面，行业层面乃至国家层面的竞争模式。
无疑，这个开创具有里程碑意义。
1.关于六力模型：1.1何为六力模型：六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是: 现存竞争者，供应商，客户，潜在竞争者的影响力、活力、能力，产品或服务的替代方式，协力者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
1.2六力模型的背景：1980年代前后正值西方商界对商业理论原则重新全面考虑的年代。
这个时期美国带着恐怖的心情目睹了70年代日本企业对美国逐个行业大规模地侵蚀。
美国公司认为这是日本企业以廉价劳动力竞争的结果。
直到70年代末他们才逐渐意识到原因远远没有这么简单。
所以此时波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析。
1.3从五力模型到六力模型：五力模型源于上个世纪70年代末波特教授的博士论文，因为时代的原因，五力模型也有些许不足：①五力模型是一个菱形结构，企业位于菱形的中心，过度强调竞争，从思维上容易陷入“为竞争而竞争”的误区；②五力模型忽视了合作的可能性。
安迪·格鲁夫的六力分析模型
战略管理6大工具---安迪·格鲁夫的六力分析模型诊断阶段：分析与诊断适用对象：产业或企业适用范围：企业经营基础诊断及产业经营环境分析，用以分析产业竞争力，评价企业本身的相对竞争优势与强度。
模型的作用：有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
模型的意义：各竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
安迪·格鲁夫简介：安迪·格鲁夫(Andy Grove)博士，1936年出生，是一位匈牙利出生的犹太裔美国企业家，他参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年-2000年间的成功发展。
1998年当选《时代周刊》年度世界风云人物。
六力模型提出的背景：1980年代前后正值西方商界对商业理论原则重新全面考虑的年代。
这个时期美国带着恐怖的心情目睹了70年代日本企业对美国逐个行业大规模地侵蚀。
美国公司认为这是日本企业以廉价劳动力竞争的结果。
直到70年代末他们才逐渐意思到原因远远没这么简单。
所以此时波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析。
六力分析概念：六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。
各因素的详细说明：1.现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。
现存竞争者强度通常受到下列因素影响：1)产业成长速度慢2)高固定或库存成本3)产业内存在众多竞争对手4)转换成本高5)多变的竞争者6)高退出障碍7)高度策略性风险2.供货商的影响力、活力、能力当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。
战略实施六力驱动模型图
1.领导力决定资源分配
解释：内部资源分配由管理者来进行，其领 导力的发挥和能力的强弱，直接影响内部 资源分配的合理程度。
2.领导力和员工胜任力决定外部 资源的获取
• 解释：外部资源获取过程是通过领导和社 会，政府，市场进行沟通，和 员工进入市 场进行作用的结果。
3.企业结构和制度力影响企业的 结构调整
• 解释：组织内部结构的调整，需要领导进 行指导和决策，还有当前制度和组织现有 结构对于更新结构的支持程度。
4.领导力影响战略实施的冲突
• 解释：冲突的解决，一般是通过领导与冲 突主体进行沟通处理。
5.企业文化和员工学习力对于战 略整体的影响
• 解释：企业内部的各种驱动力的形成都需 要通过员工学习来直接和间接的影响，并 且企业文化对于战略目标，冲突，资源分 配，资源获取，组织调整和各种驱动力都 有间接6中驱动力之间存在的某种联系，在 本图中没有表现出来。 • 2.在战略实施的过程中，除了上面谈到的四 个关键问题外，还可能存在其他问题。
战略管理常有的六种分析工具
战略管理常有的六种分析工具一、战略管理分析工具之波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1.现存竞争者的影响力、活力、能力;2.供货商的影响力、活力、能力;3.客户的影响力、活力、能力;4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;5.产品或服务的替代方式;6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
三、战略管理分析工具之新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。
新7S原则的经营思维架构，具体包括：这里的“7S”指的是：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。
这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
(2)战略预测(Strategic soothsaying)。
要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。
了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。
安迪格鲁夫的六力分析模型
安迪·格鲁夫的六力分析模型目录1 什么是六力分析模型2 一、现存竞争者的影响力、活力、能力3 二、供货商的影响力、活力、能力4 三、客户的影响力、活力、能力5 四、潜在竞争者的影响力、活力、能力6 五、产品或服务的替代方式7 六、协力业者的力量什么是六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:1.现存竞争者的影响力、活力、能力；2.供货商的影响力、活力、能力；3.客户的影响力、活力、能力；4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式；6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
一、现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。
现存竞争者强度通常受到下列因素影响：(一)产业成长速度慢(二)高固定或库存成本(三)产业内存在众多竞争对手(四)转换成本高(五)多变的竞争者(六)高退出障碍(七)高度策略性风险二、供货商的影响力、活力、能力当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。
形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。
供货商所具有的特性，如下所示：(一)由少数供货商主宰市场(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户(三)对客户而言，并无适当的替代品(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位(六)供货商易向前整合三、客户的影响力、活力、能力客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。
进行产业分析的方法分析
进行产业分析的方法分析产业分析是对一个特定行业进行综合分析和评估的过程。
它可以帮助企业了解行业的竞争格局、市场规模、增长趋势、关键成功因素和潜在风险等方面的信息，为企业制定战略和决策提供依据。
下面将介绍三种常用的产业分析方法。
首先，波特的五力模型是一种常用的产业分析方法。
波特的五力模型包括竞争对手的威胁、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、买家的议价能力和供应商的议价能力。
通过分析这些力量的强弱程度，企业可以评估行业的竞争激烈程度和利润潜力。
例如，在竞争对手激烈的行业，企业可能需要采取不同的战略来保持竞争优势。
此外，通过分析潜在进入者和替代品的威胁，企业可以预测行业的变革和风险。
其次，SWOT分析是另一种常用的产业分析方法。
SWOT分析是对行业的内部优势和劣势以及外部机会和威胁的综合评估。
通过分析行业的SWOT因素，企业可以确定自身的竞争优势，并制定相应的战略。
例如，如果一个行业的机会很多，而竞争对手较少，企业就可以采取增加市场份额并扩展业务的策略。
另外，通过识别行业的威胁，企业可以及时调整战略，以应对潜在的风险。
最后，五力模型和SWOT分析结合的方法也常用于产业分析。
这种方法综合运用了波特的五力模型和SWOT分析的优势。
它可以细致地评估行业的竞争格局和内外部环境因素，并为企业提供可行的战略选择。
例如，通过分析供应商的议价能力和行业内部的竞争对手，企业可以确定自身的供应链优势，并利用市场上的机会，扩大市场份额。
综上所述，产业分析是一个重要的决策工具，可以帮助企业了解行业的竞争激烈程度、市场规模、增长趋势等方面的信息。
波特的五力模型、SWOT分析和综合运用的方法都是常用的产业分析方法。
企业可以根据自身情况选择适合的方法，并结合实际情况制定相应的战略和决策。
继续产业分析的相关内容。
除了波特的五力模型和SWOT分析，产业分析中还有其他一些常用方法和工具。
以下是一些例子：1. 市场规模和增长趋势分析：通过对市场规模和增长趋势的分析，企业可以了解行业的发展潜力和市场的大小。
领导力六力模型
领导力六力模型领导力六力模型是由金士威提出的一种领导力发展框架。
该模型包括六种关键领导力能力，分别是能见度（visibility）、影响力（influence）、联系力（connectivity）、全球力（globalness）、未来力（futuristic）和可持续力（sustainability）。
这些能力被认为是在快速变化的商业环境中具有重要意义的。
首先是能见度，也就是领导者在组织中扮演的角色的明确程度。
领导者需要清楚地知道他们的任务、职责和目标，并且能够将这些信息传达给整个组织。
具有高能见度的领导者能够带领团队取得成功，并鼓舞员工的士气。
其次是影响力，也就是领导者在组织中所拥有的权力和影响力。
领导者需要有能力影响他人的决策，以实现共同的目标。
影响力是与权力紧密相关的，但并非完全一致。
能够获得高级别的影响力需要领导者拥有出色的社交技巧、人际关系和领导能力。
第三是联系力，指领导者在不同领域和层次之间建立人际关系的能力。
这种联系力通常与领导者的社交技巧有关，包括能在不同人群中建立信任和联系的能力。
这种联系能力的提高使得领导者可以应对各种不同的挑战和困难。
第四是全球力，也就是领导者应对全球化影响的能力。
具有强大全球力的领导者需要拥有广泛的文化意识和对不同文化背景的敏感性。
领导者还需要了解世界级市场的趋势和形势，以制定有针对性的管理策略。
第五是未来力，这与领导者对未来预测的能力有关。
未来力可以帮助领导者制定长期的战略计划，并准备应对各种未来可能的变化。
领导者需要对未来市场、技术、政治和环境等重要因素保持敏锐的感知。
最后是可持续力，也就是领导者在维持组织可持续性和发展方面的能力。
领导者需要制定长期的可持续发展战略，以确保组织的未来稳定和持久发展。
这种可持续发展战略需要考虑利益相关人的需要和期望，并且需要对组织的资源和财务状况有深入的了解。
综合来看，领导力六力模型提供了领导者发展所需的六种关键能力。
通过提高这些能力，领导者可以更好地应对不断变化的商业环境，并带领团队获得成功。
ANDREW GROVE 六力分析
ANDREW GROVE 六力分析六力分析的概念乃Intel 前總裁Andrew S. Grove(1996)，以Porter(1980)的五力分析架構為出發點，重新探討並定義產業競爭的六種影響力。
他認為影響產業競爭態勢的因素分別是:1.現存競爭者的影響力、活力、能力；2.供應商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；5.產品或服務的替代方式(substitution)；6.「協力業者」的力量。
透過此六種競爭力量的分析，有助於釐清企業所處的競爭環境，點出產業中競爭的關鍵因素，並界定最能改善產業和企業本身獲利能力的策略性創新。
一、現存競爭者的影響力、活力、能力產業中廠商家數的多寡是影響競爭強度的基本要素，除此之外，競爭者的資金充裕、同質性、產業產品的戰略價值以及退出障礙的高低都會影響同業競爭強度。
現存競爭者強度通常受到下列因素影響：(一)產業成長速度慢(二)高固定或庫存成本(三)產業內存在眾多競爭對手(四)轉換成本高(五)多變的競爭者(六)高退出障礙(七)高度策略性風險二、供應商的影響力、活力、能力當企業有許多供應商時，企業將有多種選擇；但當供應商很少時，供應商就享有掌控權。
形成供應商議價力量的主要原因就是基本的勞務或主要的零組件由少數廠商供應，且沒有替代品，同時本身又欠缺向上游整合的能力。
供應商所具有的特性，如下所示：(一)由少數供應商主宰市場(二)對供應商而言，客戶並不是主要的客戶(三)對客戶而言，並無適當的替代品(四)供應商的產品對客戶而言，轉換成本高(五)供應商的產品對客戶的成敗具重要的影響地位(六)供應商易向前整合三、客戶的影響力、活力、能力客戶的議價力量除了決定於其購買的數量以外，客戶對產品的知悉程度、轉換成本的高低以及自身向後整合的可能性都是主要的影響因素。
客戶若有下列特性，則具較強的議價能力：(一)購買者眾，採購量大(二)採購標準化的產品(三)轉換成本極少(四)客戶資訊充足(五)客戶易向後整合四、潛在競爭者的影響力、活力、能力潛在競爭者目前並不在此一行業中，但一旦環境改變，潛在競爭者將隨時準備進入市場內。
内部环境要素内容
内部环境要素内容一、内部环境要素的定义内部环境要素是指企业内部影响业务运行和发展的各种因素。
它们包括企业的资源、能力、文化、组织结构、管理体系等。
对于企业来说，了解和分析内部环境要素，有助于发现自身的优势和劣势，为业务决策和发展战略提供依据。
二、内部环境要素的重要性了解企业的内部环境要素对于业务的成功和可持续发展至关重要。
以下是几个内部环境要素的重要性：2.1 资源企业的资源包括资金、人力、技术、设备等。
合理利用和管理这些资源，有助于提高企业的竞争力和生产效率。
例如，一个拥有先进设备和高素质员工的企业，在生产和创新方面具有明显的优势。
2.2 能力企业的能力体现在组织管理、市场开拓、产品设计等方面。
强大的能力可以帮助企业应对市场变化和竞争压力，提供卓越的产品和服务。
例如，一个拥有强大研发能力和营销能力的企业，可以更好地满足消费者需求，保持竞争力。
2.3 文化企业文化是企业内部员工共同遵循、认同和传承的价值观念和行为准则。
健康的企业文化可以增强团队合作、执行力和员工满意度。
例如，一个鼓励创新和合作的企业文化可以激发员工的创造力和团队精神。
2.4 组织结构企业的组织结构决定了信息传递的效率和决策层次的合理性。
合理的组织结构可以提高企业的协同效率和决策效率。
例如，一个扁平化的组织结构可以缩短决策路径，提高企业反应市场变化的速度。
2.5 管理体系企业的管理体系包括各种管理方法和流程。
科学的管理体系可以提高企业的管理效能和执行力。
例如，一个成熟的质量管理体系可以有效控制生产过程，保证产品质量的稳定性。
三、内部环境要素的分析方法分析内部环境要素需要采用科学的方法和工具。
以下是几种常用的内部环境要素分析方法：3.1 SWOT分析SWOT分析是指对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面系统的分析。
通过分析企业的内部优势和劣势，以及外部的机会和威胁，有助于制定科学的发展战略和应对策略。
3.2 价值链分析价值链分析是指对企业内部各个环节的价值创造过程进行分析。
人才竞争优势自我分析工具
人才竞争优势自我分析工具作者：杨育杰来源：《人力资源管理》2013年第04期摘要：本文原创性地研究提出站在自我角度从六个方面分析把握人才竞争优势及其对策，认为人才环境中存在着决定其竞争优势和价值的六种力量，并以此建立人才用来自我分析竞争优势的“六力模型”，尤其是对职业管理人自我把握和提升相对竞争优势，具有很强的借鉴作用。
关键词：人才竞争优势自我分析六力模型我曾在上一期的《人力资源管理》杂志撰文提出了每个人站在自我角度衡量工作效果的三个满意标准。
那么，如何注重提高“三个满意标准”呢？首要的和根本的因素是不断提升人才竞争优势和自身的吸引力。
经过长期实践和研究，我得出的结论是，人才环境中存在着决定其竞争优势和价值的六种力量，这六种力量综合起来影响着企业对人才的吸引力，影响着人才在企业中的竞争优势和价值。
这个“六力模型”是人才用来自我分析竞争优势的一种有效工具。
一、人才市场供应力你必须了解与你所拥有的专业和技能相同或相近的专业人才市场的供应力强弱，如果供应力是强的，即供大于求，那么你的职业竞争优势将是弱的；如果供应力是弱的，即供不应求，那么你的职业竞争优势将是强的。
市场可以细分为完全竞争市场、完全垄断市场、垄断竞争市场三类。
如果属于完全竞争市场，求职者众多，竞争充分，供大于求，市场完全由市场规律进行调节，任何力量不对市场作任何干预，那么你的竞争优势很弱。
你应该采取降低自我心中的工作满意度措施。
如果属于完全垄断市场，你拥有独一无二的专业、专利或技能，没有人与你竞争，那么，你的竞争优势很强。
你应该采取提高自我心中的工作满意度措施。
如果属于垄断竞争市场，你既有垄断性，又存在竞争性，处于中高端人才领域，那么你的竞争优势介于上述二者之间（多数人才处于该市场）。
你应该采取适度提高自我心中的工作满意度措施。
二、双方谈判力企业雇主讨价还价的说服能力如果比你强，将会降低你的竞争优势。
反之，如果你的讨价还价的说服能力比他强，将会提高你的竞争优势，从而提升你的价值和地位。
关于六力模型
关于六力模型文：豹豹Porter教授的五力模型分析法，是最著名、最经典、最通用的关于产业结构的分析模型，由于五力模型来源于上个世纪70年代末Porter教授的博士论文，因为时代的原因，五力模型也有些许不足：①五力模型是一个菱形结构，企业位于菱形的中心，因此五力模型过度强调了竞争，到处都是企业的竞争力量，从思维上容易陷入“为竞争而竞争”的误区，给企业树立了一个四面受敌的形象；②五力模型忽视了合作的可能性，至少模型上看不出来，而在当今社会，很多行业的结构已经发生了很大的变化，“你死我活”的竞争方式已经不现实，强调“双赢”、“合作”的思维更重要，企业应该有多重目标，不仅可以与供应商、客户长期合作，甚至可以与替代品厂商、同行竞争者进行合作。
竞合博弈是社会发展的大势所趋，长寿企业必须有良好的企业生态环境；③竞争只是手段，“竞争优势”的重心在于“优势”，而不在于“竞争”本身，企业不应该总在考虑怎么“算计”同行、怎么“抠”供应商，而应该实实在在的关注顾客需求，为顾客创造价值。
当然，毕竟企业战略理论是在上个世纪80年代渐渐形成的，在企业竞争观与绩效观的问题上，Porter教授信奉“结构观”，而现在流行的“能力观”与核心竞争力学说、“资源观”学说、“知识观”学说在当时并没有成形。
Porter 教授已经在1990年出版的竞争第3部曲——《国家竞争优势》中，重写了竞合关系。
企业价值的直接根源在于创造利润，最终的根源在于公司的顾客，公司的价值来源于为顾客创造价值。
同时，替代品只是企业“相关产品”的一部分，切不可忽视了互补品，尤其是那些处于从属地位的互补品。
“供应商”是一个很笼统的概念，我们也不宜仅将原辅料提供者当成供应商，而应该有更宏大的思维来审视“供应商”，严格的说：生产要素提供者，包括股东、员工等也算公司的供应商。
追求“顾客满意”是企业最基本的使命，但是仅强调“顾客满意”是不够的，“顾客忠诚”及由此产生的重复购买行为及引荐其他消费者购买的行为，才是企业真正的生存根基和核心生存力。
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六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
他认为影响产业竞争态势的因素分别是:
1.现存竞争者的影响力、活力、能力；
2.供货商的影响力、活力、能力；
3.客户的影响力、活力、能力；
4.潜在竞争者的影响力、活力、能力；
5.产品或服务的替代方式；
6.协力业者的力量。
透过此六种竞争力量的分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。
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一、现存竞争者的影响力、活力、能力
产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强度。
现存竞争者强度通常受到下列因素影响：
(一)产业成长速度慢
(二)高固定或库存成本
(三)产业内存在众多竞争对手
(四)转换成本高
(五)多变的竞争者
(六)高退出障碍
(七)高度策略性风险
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当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就享有掌控权。
形成供货商议价力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺向上游整合的能力。
供货商所具有的特性，如下所示：
(一)由少数供货商主宰市场
(二)对供货商而言，客户并不是主要的客户
(三)对客户而言，并无适当的替代品
(四)供货商的产品对客户而言，转换成本高
(五)供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位
(六)供货商易向前整合
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客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转换成本的高低以及自身向后整合的可能性都是主要的影响因素。
客户若有下列特性，则具较强的议价能力：
(一)购买者众，采购量大
(二)采购标准化的产品
(三)转换成本极少
(四)客户信息充足
(五)客户易向后整合
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潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准备进入市场内。
潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿走一些资源。
Aaker认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。
一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：
(一)规模经济
(二)专利的保护
(三)资金需求
(四)品牌的知名度
(五)转换成本
(六)产品差异化
(七)配销通路
(八)政府政策
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此因素是所有因素中最关键的因素。
任何新技术、新方法及新科技都可能会颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创造一个新的环境。
替代产品或服务决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。
当替代产品或服务在价格／性能上所提供的替代方案愈有利时，对产业利润的限制就愈大。
替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：
(一)替代产品或服务具较低相对价格
(二)购买者面临较低的转换成本
(三)替代产品或服务具较强的功能
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六、协力业者的力量
此影响力是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析中所衍生出来的第六力。
协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。
在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。
协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。
但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。