企业新员工培训管理精品资料

具有开拓 创新精神 综合处理 企业各类 问题
神
分析能力 告能力
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技能管理过程
制定满足企业目前或将来需要的技能标准 明确职位员工的技能现状 是否存在技能差异 设法及时弥补差异
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核心能力体系设计
核心能力：
要求每位员工都具备，符合公司经营战 略及相应对整个组织能力的要求，并能加强 公司核心价值观的能力，同时可以通过行为 表现出来、可以观察到和可以衡量的。
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第四阶段：精细发展阶段
企业管理 - 规范后期和精细期 - 管理体系完善 - 提高核心竞争力
了解学习期
存在问题 - 增加创造性 - 人员综合能力需提高
培训特点
- 培训体系完善 - 整体协调，效果明显 - 专业化分工
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建议： 了解学习阶段
体系建设： 明确培训负责人、加强培训计划性
培训重点： 市场、销售、专业知识
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培训管理工作的职责层次
资源建设与管理
技能体系建立与管理； 课程体系建立与管理； 讲师培养与管理； 培训信息体系建设与管理； 培训经费管理等
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培训管理工作的职责层次
日常营运管理（与部门经理合作推动） 需求调查； 计划制定； 培训实施； 培训评估； 培训管理制度的监督与执行等
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第二部分：
培训管理工作层次划分与发展趋势
6
培训管理工作的职责层次
一、培训战略
二、培训资源建设与管理 三、日常营运管理 四、基础行政工作
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培训管理工作的职责层次
战略管理
企业家培养； 中高层管理队伍培养； 组织变革推动； 企业文化推动； 核心能力培养； 培训政策制定等
培训特点 - 管理和全员培训为重点 - 外部培训为主 - 有专职培训负责人
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第三阶段：资源建设阶段
企业管理 - 整和后期或规范期 - 管理基本实现规范化 - 持续稳定成长为重点
了解学习期
存在问题 - 重点不明确 - 没有有效推动组织变革 - 其他干部缺乏有效配合
培训特点 - 培训体系建立为重点 - 内部为主、外部为辅 - 管理机构完整 - 计划性强
员工培训管理
1
如何参与专业培训
培训是机会,培训是工作, 培训是责任. 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题. 定时休息, 不要随便进出走动. 排除干扰, 关闭你的通讯工具.
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第一部分： 人力资源开发的目的、作用与标准
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培训责任划分
培训管理委员会： 制定或批准人力资源开发战略 制定或批准培训政策 审定、批准培训计划和培训预算 制定或批准重点项目
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培训责任划分
培训部： 拟订培训战略，执行培训战略 拟订培训制度、工作流程 培训资源建设与管理 日常培训营运管理 基础行政工作
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准设定、工作检查与反馈、绩效考核与绩效面谈 4、沟通技能：沟通方式与渠道、公文应用、有效会议、人际沟通 5、团队建设与管理技能：团队建设、领导方式、领导艺术、授权、
激励 6、教练员：员工招聘技巧、员工培训、员工辅导等
二、培训方式与讲师选择
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管理者角色
一、规划者 二、部门（或团队）管理者 三、沟通者 四、部门（或团队）领袖 五、教练员及培训导师 六、团队中的骨干成员
第四部分： 培训组织体系建设与培训责任划分
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培训相关人员
总经理
主管副总
人事总监
培训经理
讲师
各级管理者
各部门培训负责人或协调员
员工
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培训机构及人员组成
一、培训管理委员会 总经理、主管副总、人事总监等
二、培训部 培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书
三、培训协调委员会 培训经理、各部门培训负责人或协调员
渠道培训、供应商培训等
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重点课程项目：新员工入司培训
一、内容： 1、了解公司（公司成长史、发展方向、企业文化与核心价值观、
参观工厂、产品与业务介绍等） 2、了解组织规则（员工手则） 3、基本工作能力培养（礼仪、人际关系、有效处理业务、安全
、质量、OA等） 4、核心能力培养（团队合作、TQC、创新能力等） 5、工作态度培养（自我潜能开发、吃苦耐劳、推销练习、优秀员
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企业培训管理现状
一、重培训课堂效果，忽视训后应用和绩效改善 二、重课程选择，忽视课程体系建设 三、重专业技能，忽视通用技能培训 四、重员工个体技能提高，忽视企业组织能力提升 五、重短期目标，忽视长期目标 六、重视投入，忽视产出 七、培训工作层次低，深入推进困难
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培训管理问题分析
培训观念落后，培训意识缺乏
集权程度 个人集权 上层集权 有控制的分权
有控制的分权
领导风格 家长式
权威指令 分权
参与
奖励方式 凭主观印象 主观印象 正规考核和奖励制度 系统考核和团队

加制度
奖励
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企业培训管理发展的四个阶段
精细发展 资源建设 引入课程 了解学习
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第一阶段：了解学习阶段
企业管理 - 创业期或整和初期 - 管理不规范 - 以生存为重点
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培训在企业管理中的位置
一、企业文化中的位置 二、核心价值观 三、培训政策 四、决策者的实际重视程度与推动程度 五、中高层管理者的实际重视程度与配合程度
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培训政策
一、未经培训，不许上岗； 二、未经轮岗培训，不得提拔； 三、老员工和经理，必须参加新开发的基础培训程 四、每人每年参加培训不少于四十小时； 五、培训是责任，培训是工作； 六、每一个管理者（或员工）都必须成为培训师
公司与市场
计划/预算/控制
项目管理
团体管理
属员管理
统计
领导方法
技能管理
工作表现管理 工作现场管理
安全管理
标准化知识
工作改进管理 合同评审
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专业技能内容
经营销售 产品开发 证券融资 行政管理
人力资源 财务会计 信息管理 生产制造等
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技能标准层次设计
技能类别
技能层次
名称 1
2
3
4
一 般 客户 技 意识 能
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核心能力体系设计
核心能力项目举例：
团队协作 管理能力 沟通技巧 客户服务 领导艺术 创新精神 学习技巧 注重成效
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核心能力体系设计
核心能力项目等级行为设计练习：
培训与教育
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课程体系设计
职群培训： 入司、一般员工、骨干员工、基层主管、中层
管理者、经营者培训 职种培训：
生产、营销、服务、研发、人力资源、财务、 信息、质量等 其它培训：
培训责任划分
培训协调委员会： 培训需求调查 培训计划制定 培训实施推动 培训的报名、评估、考核、归档等
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培训责任划分
各级管理者： 员工技能管理 培训需求调查 实施在岗培训 培训评估与培训应用推动
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培训责任划分
员工： 提供个人培训需求 按要求参加培训 在工作中不断应用，养成良好工作习惯 做辅导员，实施在岗培训
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培训战略项目
一、企业家培养 二、组织变革 三、核心能力培养 四、中高层管理干部培养 五、企业文化推动 六、其他战略项目
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分析与研讨
1.
根据上述内容，请草拟本公司
的培训战略与培训项目
2. 小组分析与研讨
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培训战略的三个层次
第一层次：补课 第二层次：推进 第三层次：超前
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第六部分： 培训资源建设与管理
了解学习期
存在问题 - 凭领导感觉做决定 - 无明确的经费预算 - 效果无法评估
培训特点 - 业务和销售培训为重点 - 内部培训为主 - 负责人以兼职为主
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第二阶段：引入课程阶段
企业管理 - 整和期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张
了解学习期
存在问题 - 以补课和应急为主 - 培训评估难以推行 - 专业水平较低
培训责任不清，培训组织建设滞后 缺乏有效的培训资源 缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相
应的管理制度
培训管理干部专业能力缺乏
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企业生命周期

创业阶段 整合阶段 规范阶段
精细阶段
重点目标 生存
成长
稳定
完善
规范程度 不规范
初步规范 规范化
规范化
组织形式 直线制
职能制 职能制或事业部制 职能制加矩阵结构
工座谈、升司旗、 6、做一个优秀员工与职业生涯规划
二、培训方式与讲师选择
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重点课程项目：新经理基础管理技能培训
一、内容： 1、公司对管理者的要求、管理者角色定位 2、管理规划技能：组织原则、职能设计与分解、工作分工与职位描
述、工作流程与工作标准 3、管理营运技能：目标制定与分解、工作计划与时间分配、考核标
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资源建设与管理内容
培训管理体系 核心能力体系建设 课程体系建设 讲师队伍建立与管理 培训经费管理
技能管理：培训管理的基础
一、技能标准 二、技能类别 三、技能标准层次设计 四、技能管理过程
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技能标准
技能：掌握和运用岗位所需的知识理论、操作方法
、行为态度的综合能力。
技能层次：了解、掌握、应用技能的水平和程度 技能层次分类：知识信息技能、基础应用技能、高
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培训责任划分
讲师： 课程调研与课程开发 进行培训 培训辅导与跟踪 学习研究
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培训责任划分
培训是一项全员的工作，高层 提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方法 、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训， 员工积极参与，这样才能真正有效推动培训工作 ，提高培训有效性。
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第五部分： 培训战略与培训政策
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1 组织原则与 1 管理营运基本流 1 沟通的 1 团 队 建 1 优秀员工
组织设计 程
内容与 设
发展方向： 管理人员基础管理能力培养 组织变革思想的引入 培训管理干部专业能力培养
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建议： 引入课程阶段
体系建设： 培训机构建设、课程目录体系建设
培训重点： 管理、全员（入司、上岗）
发展方向： 培训协调员队伍建立 推进管理变革 培训的应用和评估
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建议： 资源建设阶段
体系建设： 技能管理体系建设、课程内容体系建设、
程 序 和 开 展 教 学 活 格，指导教 评估
要求 动
学活动
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技能标准层次设计
技能类别
技能层次
名称
1
2
3
4
具有一定管 具有一定的 善于调查研
管 理 技 能
素质素 养
理知识，严 以律己、秉 公办事，具 有为企业服 务的奉献精
演绎推理和 归纳的逻辑 思维能力， 以及对全局 的系统思考
究，具有六 十分钟的演 讲能力和起 草 5000 字 以上总结报
级应用技能、专家指导技能
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技能标准范例
技能类别
技能 项目
技能层次
一 名称
般
语言
交流与 技 沟通
文字 能
1 能理解他人 的讲话内容
和要求
能看懂书面 公文和资料
2 能正确简 练表达内 容和意图
能填写与 业务相关 的表格
3
能宣讲业 务课题
能书写与 业务相关 的公文
பைடு நூலகம்
4
能主持 会议和 演讲
能书写 专题分 析报告 与论文
3
培训目的与作用
一、长期目的：满足企业战略发展的需要
二、短期目的：满足企业年度计划的需要 三、职位目的：满足职位技能标准的需要 四、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
4
衡量培训效果的几个标准
一、培训结束的感受
二、个人良好工作习惯的养成 三、良好组织工作习惯的养成 四、企业核心能力养成 五、经济效益提高
讲师队伍培养、 培训重点：
中高层管理者、推进管理改善、内部讲师 发展方向：
开展与战略配合的项目，开展渠道和客户 培训，建立以项目管理为核心的培训管理方式
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建议： 精细发展阶段
体系建设： 综合、全面、专业、均衡发展
培训重点： 为业务发展、技能发展提供支持
发展方向： 网络教育、课程创新、供应商培训
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培训管理工作的职责层次
基础行政工作 会务组织 文档管理、 日常行政工作等
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培训管理工作内容发展趋势
战略
资源管理 发展
日常营运管理
基础行政工作
战略
资源管理
日常营运管理 基础行 政工作
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第三部分： 企业培训管理现状与问题分析
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培训案例分析与问题研讨
1、时间管理的案例分析
2、新经理培训案例分析
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技能类别
技能类别：
一般技能：适合于全体员工通用技能 管理技能：适合于管理层管理技能 专业技能：适合于业务人员专业技能
技能项目：
每一类技能包括的技能项目
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一般技能内容
公司概况 质量意识 交流与沟通 外语 商务礼仪 工作计划
产品知识 客户意识 计算机应用 安全 团队合作 时间管理
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管理技能内容
树 立 用 了解客户需
满足用户潜在
户 至 上 求 ， 按 程 序 主动为客户 的 希 望 和 需
的 服 务 和标准工作 排忧解难 求，并转化为
意识
工作标准
专 业 技 能
组织 教学
了 解 教 能 组 织 单 科 能审核单科
学 工 作 教 材 选 编 、 教材，确认 能 设 计 总 课
组 织 的 推 荐 讲 师 、 任课讲师资 程，实施教学