基于企业核心竞争力的产业链整合模式研究

随着经济全球化的深入， 企业将要面临更加激烈的竞争。 如何提升企业竞争力， 是所有 企业都必须思考的问题， 这也使得核心竞争力问题成为目前战略管理理论界研究的热门课 题。由于对核心能力的理解存在普遍的模糊性，在对企业核心能力的研究中出现了 “ ， 即众多学者根据自身的研究角度出发， 形成关于核心能力的不同界定与 34567879 效应 ” ） （ 但统观各种观点， 内部的资源、 能力的获取以及资源整合都 研究方法 吴晓波， 耿帅， $((, 。 或明或暗地存在于有关核心能力的各种研究之中， 忽略了企业与企业之间的联盟与合作给 企业带来的利益。本文认为， 现代企业领导者应有战略意识， 整合上下游、 左右相互关联的 企业形成一条完整的产业链，将企业内的竞争优势转化为产业链的竞争优势，将各企业之 间的竞争转化为产业链的竞争， 从而培育起企业的核心竞争力。 因此， 寻找产业链整合的有 效模式， 并探寻其成功实施的条件， 既具有理论意义， 又具有重要的现实意义。 一、 国内外产业链问题的理论研究述评 随着产业链整合案例的频繁发生， 也引起了国 &: 关于产业链的定义及其生物学解释。 内外理论界与实务界对此问题的注意， 他们也曾对产业链下过各种定义。 总体来看， 主要有 （ 基于微观角度的产业链定义。 任保平 （ 认为， 产业链从微观上来说 以下几种定义： &） $((+ ） 是指一个企业的供应链， 是一定的产业群聚区内， 处在产业链不同环节上的相关产业中的 提出， 产业链是指在一定的产业群聚区 企业而结成的一种战略联盟关系。 蒋国俊等 （ $((, ） 内， 由在某个产业中具有较强国际竞争力 - 或国际竞争潜力 . 的企业， 与其相关产业中的企 （ 基于价值网络的概念。 哈里森 - ;4<<=579 . 认为， 业结成的一种战略联盟关系链。 产业链是 $） （ 基于 采购原材料， 将它们转换为中间产品和成品， 并且将成品销售到用户的功能网链。 0） ） 区域经济发展战略角度的定义。 郑学益 （ 认为， 产业链就是以市场前景比较好的、 科技 $(((
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企业经济
基于企业核心竞争力的产业链整合模式研究 样性以及个性化的需求，节省采购成本，提高主打产品的竞 争优势。对于下游产业，雅戈尔投入 !" 多亿元建设销售网 络，在全国拥有了 !"" 多家销售分公司，#""" 多个商业销售 网点， 在全国大中城市收购专卖店， 掌控销售渠道， 抢占市场 桥头堡，把遍布于全国的营销网点联通成面，整合成营销网 络，并运用信息技术对网络进行提升。经过近几年的并购扩 张， 整合产业链， 雅戈尔服装的市场竞争力获得了提高， 主营 业务收入和主营利润也持续性增长。 从以上案例可以看出， 股权并购型产业链整合模式可以 $ ! % 避免产业链上企业之间因利益竞争而在合 达到以下目标： 作中产生分歧， 产业链结构稳定， 形成长期的合作共赢的关 $ # % 主导企业以产权控制上下游企业， 系； 较易协调与合作伙 $ & % 容易确定产业链各环节创造价值的大小及其重 伴的关系； 要性， 识别出整个价值链的关键环节。 主导企业如果控制了价 值链的关键环节， 就等于控制了整个价值链。 但是， 这种整合 模式也有其固有的缺陷： 第一， 容易形成小而全， 大而全， 分散 企业资源， 降低企业效率； 第二， 资本需求较大， 需要资本市场 的强力支撑。 若资金链断裂， 就会出现产业整合受阻。 如东方 希望整合电解铝产业链； 第三， 并购中的受到限制的环节较 多； 第四， 股权并购的产业链整合模式常常带有明显的强弱联 合的特点， 某种程度上弱化了企业的核心竞争力； 第五， 对核 心企业的协调能力、 整合能力及经营能力等是一个较大的考 验。 如申达股份整合欣龙无纺， 限于申达的整合能力， 双方的 磨合并不顺利， 以致前者逐步减持后者的股票。 #’ 战略联盟型产业链整合模式 。战略联盟是企业间达 成的既超出正常交易又达不到合并程度的长期协议 （ ()*+,-. 。所谓战略联盟型产业链整合模式， 是指产业 /’ 0123.2， !445 ） 链上、下游企业通过战略联盟的形式进行整合，以提高整个 产业链特别是核心企业的竞争力。战略联盟是一种新型的竞 争与合作模式，是进行产业链整合、提升企业核心竞争力的 一种重要模式，国内外有诸多企业采用这一模式整合各自的 产业链。如微软就是通过与小企业结成战略联盟而提高自身 竞争实力的，在微软周围还有许多专业性很强的小公司为其 开发软件。日前， 海尔也与国美建立战略联盟， 双方签订 6 亿 元的销售合同，承诺为对方开辟供货和结款等诸多 “ 绿色通 道” ，双方的资源互动整合被认为是一种新型的零供关系模 式， 因而受到战略理论界的重视。 战略联盟型整合产业链模式具有以下特点：（ ! ）产业链 整合依靠战略联盟契约，以此方式整合产业链容易，对资本 要求低。 （ 战略联盟中， 两家企业 “ 长” 在一起， 能够实现内 #） 部资源的整合和互补，从而缩短产业链半径，同时把产业链 开口放得更宽。这样，厂家能够通过这条产业链了解消费者 在想什么，把产业链的两端整合在一起形成一个整体资源的 竞争。 （ & ）以竞争能力为基础 7 发挥协同优势 7 是利益共同 体。（ 战略联盟中各经济主体立足于产业价值链的演进 7 便 8） 于快速形成产业 9 市场优势， 拥有阶段性目标。 在利用战略联盟方式整合产业链能否取得成功的关键 在于品牌影响力的建立、联盟企业的合作以及利益的合理分 配三个关键要素。 所谓产业集群型产业链 &’ 产业集群型产业链整合模式。 整合模式是指产业集群中的主导 （ 核心 ）企业以集群中的中 小企业为整合对象， 运用市场机制， 将中小企业 “ 内部化 ” ， 跨 空间和所有制重新配置产业集群中的生产要素，形成 “ 小巨 人” 为主要特征的产业链， 从而降低主导企业经营成本， 增强 产业链上的主导企业、中小企业竞争力，促进产业集群升级 改造的一种产业链整合模式。基于产业集群整合产业链，核 心企业既可以使用股权并购控制上下游企业，也可以通过组 建战略联盟的方式整合产业链，还可以通过市场机制整合集 群内中小企业，使它们成为一个风险共担、利益共享的产业 链条， 它是一种综合性的产业链整合模式。如， 在低压电器产 业集群温州乐清柳市镇以正泰和德力西为核心就围绕了上 千家企业，依靠产权纽带和各种联盟契约形成众多合作关系 稳定的产业链， 集群内企业共享信息， 共同合作， 从而极大地 增强了正泰和德力西的核心竞争力。 产业链与产业集群的形成具有极其密切的关系，这为核 心企业进行产业链整合创造了可行性。考察国内外产业集群 的形成过程可以看出，产业集群就是基于纵向企业的高度分 工协作，横向具有相对完整的产业链而形成的组织。如果没 有产业链的特征， 集群内企业、 产品会产生同质化倾向， 最终 导致集群内部企业的恶性竞争和柠檬问题的发生。如果没有 网络特点，集群会因为只有合作而无竞争沦为低效率的组 织。正因为二者具有密切的联系，核心企业基于产业集群整 合产业链也就有了可能性。 四、 结束语 综合以上分析，可以看出产业链整合能使企业获得协同 效率，可以降低核心企业的经营成本，提高核心企业的收益 水平， 是企业提高核心竞争力的有效途径。但是， 如何根据不 同的情况选择合适的产业链整合模式，是进行产业链整合的 关键问题。而且， 随着企业产业链整合实践活动的不断推进， 会产生更多的产业整合模式和做法，这都有待于进一步地跟 踪观察和总结。 参考文献： : ! ; 吴晓波， 耿帅 ’ 物流整合与企业核心能力 : < ; ’ 科研 （ 管理， #""8 ， 4） ’ : # ; 严勇 ’ 国外核心竞争力理论综述与启示 : < ; ’ 经济学 （ 动态， !444 ， !" ） ’ : & ; 任保平，洪银兴 ’ 新型工业化中经济效益提高的途 径 = 一种产业链视角的分析 : < ; ’ 西北大学学报 $ 哲学社会科 $&%’ 学版 % ， #""> ， : 8 ; 蒋国俊 ’ 产业链理论及其稳定机制研究 : < ; ’ 重庆大 （ 学学报 $ 社会科学版 % ， #""8 ， !） : > ; 郑学益 ’ 构筑产业链， 形成核心竞争力 : < ; ’ 福建改 $5%’ 革， #""" ， : 责任编辑： 徐国庆 ; !"
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基于企业核心竞争力的产业链整合模式研究 含量比较高的、 产品的关联度比较强的优势企业和优势产品 为链核， 通过这些链核， 以产品技术为联系， 资本为纽带， 上 下连结、 向下延伸、 前后联系形成的链条。 这样， 一个企业的 单体优势可以因此得到加强， 从而转化为一个区域和产业的 整体优势， 形成一个区域和产业的核心竞争力。 提出共 自从 !"#$ 年， 德国生物学家贝里 （ %&’(& )* +,--.） 生概念后， 被范明特 （ 、 布克纳 （ 发展完 /*01&120） 34(’(’(516） 善，这一生物学思想很快被引进到社会学、经济学和管理学 的问题和现象中，并作为解决某些经济和管理问题的理论指 导。共生指的是不同生物属种按某种物质联系生活在一起。 它由共生单元、 共生环境和共生模式组成。我们认为， 从生物 共生进化理论看，产业链更像是一个企业生态共生体，它是 由共生单元 （ 企业 ） 、 共生环境 （ 企业之间流动的物质、 能量和 信息 ） 以及共生模式 （ 企业之间相互结合的形式， 它既反映共 生单元—— — 企业之间的作用方式、强度，也反映它们之间的 物质、 能量和信息交换关系 7 。产业链各环节上企业尤如在一 个企业生态系统中的共生生物，既相互独立又相互依存，它 们共生、 共存与共惠。具体地说， 产业链是指由某一主导企业 倡导的通过某种契约达成的能满足最终顾客需求的相互有 机融合的企业共生体， 它是由供应商价值链、 企业价值链、 渠 道价值链和买方价值链构成的企业共生价值系统。 在早期， 89 产业链整合的重要意义及相关的实证研究。 企业关注的是纵向一体化的实现， 但是， 全球经济一体化的 趋势使企业在更大范围和更高层次上进行竞争。 大而全、 自 给自足的 “ 纵向一体化 ” 模式已丧失了竞争力， 取而代之的是 “ ” 跨行业、 跨地域的 横向一体化 : ;(-1<*&’,= >&’*?-,’1(& 7 的经 营模式， 即企业把主要精力放在提升核心竞争力 : @(-* @(0A 其他非核心业务外包 : CD’2(D-61&? 7 给合作企业完 B*’*&6* 7 上， 成， 利用企业外部资源快速响应市场需求。 企业经营战略从 纵向一体化转向横向一体化要求企业具有一定的知识和能 力， 企业能够根据内部资源的特点， 去发现、 选择和利用外部 资源， 从而对内部资源和外部资源加以整合以提高企业核心 竞争力。 经济全球化导致了产业链的整合， 产业链整合有助于提 升主业核心竞争力， 改善企业绩效。 为了增强整个产业链条 的竞争力 E 并且使每个加盟企业都能受益 E 就必须加强对产 业链的构成及其运作的研究E 由此产生了“ 产业链管理” （ 这 一新的 课题 。 众 多的 国内外 >&)D2’-1,= @4,1& F,&,?*0*&’） 学者对此问题进行了研究。 伊 让 和 库 帕 : G==-,0,&) @((B*-E !$$H 7 认为 E 产业链管理就是为了让整个系统获得最高的绩 效 E 而对从 供应 商开始 到最 终用户 的整 个网络 的分 析和管 : ID16J 快速响应 ” 理。 在产业链管理理论中 E 最具代表性的是 “ : GLL161*&’ @(&2D0*- K*A 有效的消费者响应 ” K*2B(&2*E IK 7 和 “ 2*B(&2*E G@K 7 。 二、 产业链整合的目标和基础 产业链是 !9 主导企业的存在是产业链整合的前提条件。 一种建立在价值链理论基础之上的相关企业集合的新型空 !" 间组织形式，其产生的前提条件是存在一家具有核心竞争力 的主导企业。主导企业通过设立行业标准、 共享技术、 资源和 控制核心环节的多种方式，组织和协调各节点上企业的关 系，构建产业链并决定产业链的组织方式。主导企业专注做 自己最擅长的业务，自己不擅长的，或不属于自己的核心业 务， 就与其他企业合作， 共同分享利益。 产业链整合目标是链 89 协调运作是产业链整合的目标。 上企业要产生协同运作的效果。产业价值链的构成和协同方 式过去仅仅基于产品或服务的利益交易，而现在已经发生重 大变化，产业链上的企业不但数量大幅增加，而且更为专业 化。企业之间的协同方式逐渐发展成为以战略联盟、优势互 补、 资源共享、 流程对接和文化融合等为特征的深度合作。 企业竞争 H9 信息共享机制是产业链整合的基础。目前， 已演变为产业链之间的竞争。如果没有完善的信息交互、协 同机制，产业链上的节点还是彼此独立的信息孤岛，不能成 为完整的产业链条，各节点上的企业无法协同运作，追求和 分享生产份额。 成本和利益共担是产业链整合的结果。产业链 M9 风险、 整合能否成功取决于能否产生风险、成本和利益共担的结 果。微软的成功，在很大程度上是因为它构建了一个涵盖软 件、 硬件、 服务、 培训等领域的庞大产业链。产业链的各环节 上企业都可以随着整条产业链竞争力的提升而获得属于自 己的那份利益。在台湾， 微软每赚 ! 块钱， 其合作伙伴就有 " 块钱的收入。而国内某大型家电连锁企业为了自己的利益， 利用自己的渠道优势压低其空调商品的主要供应商价格，将 风险和成本转嫁给供应商承担，压榨供应商利润，迫使供应 商另寻合作伙伴， 瓦解了原本合作良好的产业链。 三、 产业链整合模式及其绩效实证研究 近年来， 企业通过股权并 !9 股权并购型产业链整合模式。 购进行产业链整合的案例逐渐增加， 以主业为核心的延长产 业链式的多元经营， 正日渐显示出其 N 魅力 N ， 为上市公司业绩 增色不少。 股权并购型产业链整合模式是指产业链上的主导 企业通过股权并购的方式对产业链上下游主要环节上的企业 实施控制， 以构筑自身完整的产业链的整合模式。 我国许多上 市及非上市公司进行产业链整合都是通过此种模式完成。 例 如， 雅戈尔、 希望集团、 德隆集团等均是通过股权并购整合的 产业链。 下面主要对雅戈尔的产业链整合案例进行剖析。 完成原始积累后， 雅戈尔有了对外 自 !$$" 年上市以来， 扩张的冲动， 曾有大规模的对外投资。但是， 公司董事会很快 发现， 在对外投资中， 没有控制权、 决策权的被动型投资风险 较大， 与公司稳健经营的风格和原则相悖。因此， 从 8OO8 年 开始，公司决定对被动型投资进行调整，在巩固西服和衬衫 的国内市场龙头地位的同时，积极向上游纺织面料和下游销 售终端拓展， 打造垂直产业链。对于上游产业， 雅戈尔投资 ! 亿美元，与国际知名跨国公司合作，利用国际先进技术生产 国内不能自给的高档面料和公司自行设计开发的花色面料， 小批量、 多品种， 以满足公司自身服装生产对面料及时性、 多
! 关键词 " 产业链； 核心竞争力； 整合模式； 战略管理； ! 中图分类号 " #$%& ! 文献标识码 " ’ ! 文章编号 " &(() * +($, - $(() . ($ * ((+/ * (0 ! 基金项目 " 本文为浙江省教育厅科研基金资助项目 - 编号： 和浙江省自然科学基金资助项目 - 编号： 。 $((,()() ） 1%(0(02 ） ! 作者简介 " 卜庆军， 浙江工业大学工商管理专业副教授， 管理学硕士， 研究方向为战略管理与企业并购； 古赞歌， 浙江工业大学讲师， 研究方向为中小企业成长与竞争力； 孙春晓， 浙江大学企业管理专业在读博士生， 浙江工业大学助教， 研究方向为企业战略管理。 （ 浙江 杭州 0&(($, ）
!"#$%"& ’#()"%$*+ , 资本运营
基于企业核心竞争力的产业链 整合模式研究
!卜庆军
Fra Baidu bibliotek!摘
古赞歌
孙春晓
要 " 产业链整合与企业核心竞争力是当今战略管理理论界和实务界备受重视的热门课题。但是， 绝大多数学者只是对产 业链的概念、 产业链整合的效应等进行了研究， 而对于如何进行产业链整合很少探讨。 本文在总结前人的产业链理论 研究的基础上， 从生物共生理论角度， 重新定义了产业链， 并从产业链的整合基础和目标入手， 在分析相关案例前提 下， 总结了三种产业链整合模式， 即基于股权并购、 战略联盟、 产业集群型的产业链整合模式。