管理学杨文士第四版重点
管理学(第四版) 第2章 管理决策
2. 悲观准则
3. 折中准则
4. 最大后悔值 最小化准则
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管理学（第四版）
第３节
决策的基本方法
下面以A、B两企业间的竞争为例，介绍非确定型决策四种 典型的方案选择准则的应用。
―小灵通”方案
假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是
A1、A2、A3、A4。在该产品目标市场上，有一个主要竞争 对手——B企业，它可能采取的竞争性行动有B1、B2、B3三
2. 决策目标：决定要采取的行动所期望取得的理想结果 理性决策与非理性决策，单目标决策与多目标决策 3. 决策准则：决策者选择方案所依据的原则和对待风险的态度或方针 最优化决策与满意化决策 4. 决策的常规性：该项决策问题是否重复发生，有无先例可循 程序性决策与非程序性决策
5. 决策的备选方案、自然状态及后果： 14 确定型决策、风险型决策和非确定型决策
盈亏平衡点 固定成本 ＝ 所以， 产销量 单价－单位变动成本
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盈亏平衡分析法 (详细讲下图， 此图在P41)
金额
销售额 总成本 变动成本 固定成本 产销量
盈亏 平衡点
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第３节 个体决策的基本方法
二、风险型决策方法P42
风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概 率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型决策。 在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），但每
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管理学（第四版）
引例：烟草制造商进入新市场领域 ——菲利普· 莫里斯公司的两次并购
管理学(人大出版社杨文士)第四版第02章管理思想的演进
• 为了捍卫自己的理论，常年奔波于演讲 中，于59岁去世。
二、法约尔及其管理过程理论
• 法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)， 法国人
1860年19岁时从圣艾蒂安国立矿业 学院毕业进入康塔里· 福尔香堡采矿 冶金公司工作。
第二章
管理思想的演进
本章重点
• 本章共讲5节,主要论述了管理学的发 展历史及主要的管理理论，是学习管 理学的重要理论基础。 • （一）古典管理理论 • （二）人际关系学说 • （三）管理科学理论
本章的内在联系
• 管理的历史发展：
—————管理理论 ————————管理思想 —————————————管理活动
• 控制：证实各基工作是否都已定计划相符合，
是否与下达的指标及已定原则相符合。
（3）法约尔的14项管理原 则
①劳动分工：专业化使雇员们的工作 更有效率
②职权与职责 ③纪律：必须遵守和尊重组织的规则 ④统一指挥：一个人只能有一个上司 ⑤统一方向：一个计划 ⑥个人利益服从整体利益 能 力
职责
⑦报酬：数量和支付方式予公平的报酬
• 万里长城的策划和组织。
• 孙武的《孙子兵法》。
• 特点：
– 维护帝王统治所需的治理国家的管理思想 – 军事管理的思想。
西方早期管理思想的萌芽阶段
（18世纪—19世纪末）
• 人们对管理的认识停留在初级 阶段，不系统，也不深入。 • 例：英格兰别针厂，专业分工 标志着现代化工厂替代了旧式 作坊
（二）科学管理理论的其他代表人物 1、巴思 用数学方法进行工时研究、动作研究等 2、甘特 甘特图、记件奖励工资制
3、吉尔布雷斯夫 妇 《动作研究》 砌砖实验 动作摄影研究
管理学(第四版)课件-管理与管理工作
3、促进组织的终极目 标的实现。
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管理学（第四版）
第２节 管理者的职责、技能与职业化
一、管理者的分类与职责
管理者（managers）是指通过协调他人的活动， 以达到与他人一道或通过他人实现组织目标的人。
管理者所处的具体组织层次不一样，他们的头衔也 各式各样，但他们的工作具有一个共同的特征，即 都是同别人一起并通过别人使组织活动得以更有效 地完成。
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管理学（第四版）
二、各类管理者的职责
1. 从横切面进行的组织层次划分看，组织中的工作人员
高层 管理 人员
中层管理人员
基层管理人员
作业人员
管理者：协调他人工作的人
作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的 人。例如，汽车装配线上安装防护板的装配工人，麦 当劳快餐店中烹制汉堡包的厨师，企业销售现场的推 销员，医院内为病人看病的医生等。这些人处于组织 的最底层(称为作业层)，不具有监督他人工作的职责。
• 管理不存在自己独立的目的或目标。管理不过是组
织中的一个“器官”，是为服务于组织而存在的。不 能为了管理而管理，而应该是为了实现组织的目标而 进行管理。
• 管理的目标是与组织的目标联结在一起的。
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管理学（第四版）
二、管理/组织的目标
１．组织的产出目标：从产量与期限、品种与质量 、成本花费等 单项指标的水平来衡量所管理的组织是否能按质、按量、按期、 低成本地提供适销对路的产品或服务。
3、管理工作的过程 是由一系列相互关 联、连续进行的活 动所构成的。
管理 的含义
2、管理工作要通过 综合运用组织中的 各种资源来实现组 织的目标。
管理学(第四版) 第4章 计划
启示
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第１节 计划工作的实质和意义P75 一、计划的含义
计划:是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一 段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。
动词
计 划
planning
“计划”代表着一类特定的行为，即 指对各种组织目标的分析、制订和调 整，以及对组织实现这些目标的各种 可行方案 [手段] 的设计这一系列相关 联的活动或行动。
二、计划工作的意义 P75
1. 明确组织成员行动的方 向和方式，从而成为协调 组织各方面行动的有力工 具。
计划工作 的意义
3. 促使人们改善组织运行 的效率。 4. 为组织各层管理人员的 日常考核和控制工作提供 最基本的依据。
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管理学（第四版）
概括：
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引例：怎么制定年度销售计划
案例的启迪
计划的制定不是一个“瞬间”的概念，计划 的制定、完善和形成过程，本身就是一个复杂
的管理过程。由于销售计划具有市场和竞争环
境的多变性与不可预见性，因此其制定的难度 要远远大于企业的其他计划。
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源”（How much）来做这事。
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第2节 计划工作的类型 四、短期计划和长期计划 按计划所涉及时间长短，计划可以划分为短期计划和长期计划
计划的类型
（按计划所涉及时间长短）
短期计划
《管理学 原理与方法》+《转型时代管理学导论》重点
《管理学原理与方法》+《转型时代管理学导论》重点《管理学--原理与方法》+《转型时代管理学导论》重点管理要点——原则和方法今天抽点时间跟大家把周三多的这本书的重点说说，这只是我个人的经验之谈，仅供参考！由于我用的是第四版，所以和2021年各位同学用的第五版有点出入，但是基本内容是相同的。
首先，我认为在阅读这本书的时候，我应该在业余时间看看每一章的案例。
我不必为案例的练习找到正确答案，但可以回到案例所在的章节，结合本章的知识内容，然后思考案例说明的管理知识和管理的基本原则。
这对提高我们的管理素养非常重要，也有助于我们将来在考试中做大题。
例如，在解决重大问题时，我们会举例来验证某种管理原则，这样我们就可以轻松地抓住它；此外，阅读也会容易得多。
当你在复习时感到疲倦时，为什么不看一些小故事呢。
对于我们的专业课程考试来说，没有白费力气的坏处。
第二，在2021年到2021年，管理学考试中直接涉及到周三多的这边书的内容很少，但是到了2021年考试卷中有向这本书的倾向，2021和2021年考试的比例就相当大了，所以建议大家把这本书从头到尾认认真真的看上几遍，13年考试的重点很有可能仍然在这本书上。
第三，我就来说说这本书的重点吧，因为这本书实在有点厚，我口中的所谓的重点，就是河海历年考试中大题容易涉及到的知识点（根据第四版来说的）案例：现代管理启示百岁医院案例：自我提升的柔性管理第三章：人本原理责任原理伦理原理第四章：管理教育方法（案例：西安杨森人性化管理）第五章：管理伦理（案例：南京冠生园事件荣事达的自律宣言）第六章：组织文化（华为基本法）第1二章：目标管理（案例：目标管理）第13章：集中和分散第十六章：领导与领导者领导艺术第十八章：组织中的沟通第二十一章：管理的创新职能第二十二章：企业技术创新第二十三章：企业文化创新\\了解转化的引入“跨世纪之争”三个问题1.为什么资本主义是“不朽的、腐朽的”，而社会主义的“优越性”正在减弱？2.为什么中华民族能够延续，国家却长期贫穷？3.中国的改革为什么能在社会主义国家中“一支独秀”？?既需要理论研究，又需要实践探索?从问题的提出到解答都可能引起重大争论?这些问题的解答必定跟管理有关问题一：资本主义和社会主义的生命力1.资本主义的生命力问题（1）现代西方工商业的兴起推动了管理革命。
高教版《管理学》(第四版)重点知识整理
高等教育出版社《管理学》（第四版）重点知识整理作者：江苏师范大学韩中元**注：只含本书1-13章课程，其中不包含第四章和第九章❖第一章·管理活动与管理理论➢第一节管理活动一、管理的定义管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
进一步解释：（1）载体：组织。
（2）本质：合理分配和协调各种资源的过程。
（3）对象：相关资源。
（4）职能活动：信息、决策、计划、组织、领导、控制、创新。
二、管理的职能决策、计划、组织、领导、控制、创新。
1. 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
2. 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
3. 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
三、管理者的角色和技能（一）管理者的角色1. 人际角色：代表人、联络者、领导者。
2. 信息角色：监督人、传播者、发言人。
3. 决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
（二）管理者的职能1. 技术职能2. 人际职能3. 概念职能➢第二节中外早期管理思想一、中国早期管理思想1. 孙膑提出运筹学和对策论的思想。
二、外国早期管理思想1. 亚当斯密：劳动分工观点和经济人观点。
2. 小瓦特：科学管理制度。
3. 马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离。
4. 欧文：人事管理。
（因此欧文被称为“人事管理之父”）5. 巴贝奇对工作方法的研究和对报酬制度的研究。
➢第三节管理理论的形成与发展一、古典管理理论（一）科学管理理论1. 代表人物：泰罗、甘特。
2. 泰罗的科学管理理论：（1）工作定额。
（2）标准化。
（3）能力与工作相适应。
（4）差别计件工资制。
（5）计划职能与执行职能相分离。
二、行为管理理论（一）梅奥与霍桑试验1. 霍桑试验四个阶段（1）工作场所照明阶段（2）继电器装配室试验（3）大规模访谈（4）接线板工作室试验2. 梅奥的人际关系学说（1）工人是社会人，不是经济人。
（2）企业中存在着非正式组织。
管理学(第四版)第四章战略管理.
名
人
名
言
战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之
一。 ——［德］克劳塞维茨 没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。 ——[美] 彼得．德鲁克
名
人
名
言
企业要是没有战略，就像一架在险恶气候中飞行，却又不知道往那飞的 飞机。
--- 托夫勒
(未来学大师、世界著名未来学家，当今最具影响力的社会思想家之一。
战略进行连续性的探索，增强创新意识。
• 企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋求 长期生存和发展，在外部环境与资源分析的 基础上，对企业的主要发展方向、目标以及 实现的途径、手段等方面所展开的一系列全 局性、根本性和长远性的谋划。
战略的实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该 去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配 置来到达未来的位置。
资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。
职能层战略（Functional Strategy）
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事 业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的 战略。
协同作用是职能战略的重要因素 。
企业战略的特征
1、指导性。是企业的发展蓝图，在企业经营管理活 动中起着指导作用 2、全局性。最根本的特征，重点不是研究企业的局 部问题，而是企业的整体发展 3、长远性。“人无远虑、必有近”企业战略着眼于 长期生存和长远发展的思考，通常着眼于未来3-5 年甚至更长远的目标 缺乏战略眼光的后果是什么？ 围湖造田，毁林开荒 战略不能朝令夕改，应有一定的稳定性 4、竞争性。为了赢得市场竞争的优势和胜利 5、系统性。综合性，企业战略与战术、策略、方法、 手段相结合 6、风险性。任何企业战略都存在风险
管理学第四版周三多重点
1.管理组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理定义的进一步解释：（1）（2）（3）即包括人力资源在内的一切可以调用的资源（4）和创新（5）而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的2.管理职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新●决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续●组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施●创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中3.管理者的角色（亨利·明茨伯格）a)人际角色：代表人、领导者、联络者b)信息角色：监督人、传播者、发言人c)决策角色：企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者4.管理者的技能（罗伯特·卡茨）a)技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术、和工具的能力。
b)人际技能：成功与别人打交道并与别人沟通的能力。
c)概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
5.管理活动、管理思想、管理理论之间的关系：●管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验。
●管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想。
●但并非所有管理思想都是管理理论。
●管理理论对管理活动有指导意义同时又要经受管理活动的检验。
一、古典管理理论(一)科学管理理论（研究单个工人的生产率）（泰罗、吉尔布雷斯夫妇、甘特）●泰罗被称为“科学管理之父”《科学管理原理》泰罗的科学管理理论包括：（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离●吉尔布雷斯夫妇：动作研究和工作简化●甘特：“甘特图”、计件奖励工资制(二)组织管理理论（研究管理职能和整个组织结构）（亨利·法约尔、马克斯·韦伯、巴纳德）●法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。
《工业管理与一般管理》企业的六种基本活动：（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动（五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制）管理的14条原则：●韦伯：“理想的行政组织体系”●巴纳德：《经理人员的职能》、“正式组织和非正式组织”为“社会系统学派”奠定理论基础二、行为管理理论（人际关系学说或组织行为理论）(一)梅奥及其领导的霍桑试验1924-1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列试验。
管理学要点(高等教育出版社第四版)
《管理学》要点1.单项选择题(20小题，每题1分，共20分)2.多项选择题（5小题，每题2分，共10分）3.案例选择题（5小题，每题2分，共10分）（单选）4.问答题（４小题，每题7分，共２８分）５.计算分析题（1小题，10分）６.案例分析题（２小题，２２分）PS:*——多选题**——问答题、分析题#——案例分析题一、管理活动与管理理论1.管理的定义与解释管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
解释：①管理的载体是组织②管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。
③管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源。
而这些资源中，人员是最重要的。
管理要以人为中心。
④管理的职能活动包括信息、决策、计划．．和创新。
．．、领导、控制．．、组织2.管理的职能——各项职能的表现形式和相互关系管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制（法约尔）*计划职能是管理的首要职能（凡事预则立）表现形式：决策职能：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
组织职能：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
领导职能：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
控制职能：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
创新职能：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在。
创新是各项管理职能的灵魂和生命。
相互关系：①决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
决策和计划是其他管理职能的依据。
②组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。
③创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3.管理者的层次①高层管理者——管组织全局的大事，确定总的目标、方针、策略、计划等；②中层管理者——当好领导层的参谋，通过自己的业务活动为基层服务；③基层管理者和作业者——通过自身的作业管理和作业活动，贯彻落实组织规定的各项制度和方法，最终实现组织高层确定的组织目标。
4.管理者的角色*管理者的角色：人际角色、信息角色、决策角色①人际角色：代表人角色、领导者角色、联络者角色②信息角色：监督者角色、传播者角色、发言人角色③决策角色：企业家角色、冲突管理者角色、资源分配者角色、谈判者5.管理者的技能**管理者的技能：技术技能、人际技能（人事技能）、概念技能（思想技能）6.科学管理理论——泰罗科学管理理论的代表着作、主要内容、基本思想、评价代表着作《科学管理原理》（1911）主要内容：①工作定额②标准化③能力与工作相适应④差别计件工资制⑤计划职能与执行职能相分离⑥实行职能工长制，在管理上实行例外原则，提出劳资双方的“精神革命”。
管理学杨文士4
第四章战略管理4.1战略管理的过程：1.明确组织的使命与愿景2.外部环境分析3内部环境分析4战略的选择或制定5.将选定的战略付诸实施6.战略的调整与变革第二节战略分析战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析一、外部环境的分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。
一般环境分析或宏观环境，是指给企业带来的市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。
一般环境分析又称为PEST分析，即政治与法律因素，经济因素、社会文化因素，以及技术因素分析。
产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。
美国战略学者波特提出的五力模型是最为著名的分析方法之一，构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。
波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。
在行业分析中，这五种力量为：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客和买主的交涉实力。
二、内部环境分析内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。
识别并建立组织未成功实施其战略所需的能力，是组织的最高管理层的首要任务之一。
（一）核心能力分析核心能力是一个组织与其竞争者想去别的一整套只是、技能、组织的惯行与业务过程。
组织的核心能力是顾客价值的源泉，其提供了对顾客而言有非常重要的那些产品和服务的特性。
核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。
企业都有着自己独特的核心能力。
核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。
核心能力常被用作进入多种市场的手段。
核心能力具备以下几个方面的特征：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。
正是由于具备了这些，核心能力才能为组织提供吃就得竞争优势。
(三)SWOT分析SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。
管理学杨文士第四版重点
管理1.试述管理的含义。
管理是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2。
效果和效率的含义是什么？简单地说,效果就是“做正确的事",是指活动达成预期目的的程度；效率则是“正确地做事”，反映的是所取得的结果与所使用的资源之间的对比关系.高效率意味着用较少的投入获得较高的产出。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情"。
7.简述亨利·明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性。
亨利·明茨伯格将管理者的角色归纳为三类：人际角色、信息角色和决策角色.其中，人际角色包括挂名首脑、领导者、联络者三种角色；信息角色包括监听者、传播者和发言人三种角色;决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色.8.试述组织的含义与特征组织是由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式相互合作,形成一股整体的力量，共同努力去完成单独的个人所不能完成的各项活动,实现不同于个人目标的组织总体目标。
(1）每个组织都有其存在的目的。
（2）每个组织都是由个人组成的.（3)每个组织都存在一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为. 12。
系统的观点对于组织的管理有哪些主要启示?系统的观点对组织的管理起码有以下三方面的启示：首先,管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动,以确保所有相互依赖的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
其次，组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。
最后，管理者必须认识和理解各种外部因素的影响。
16.试述企业的概念与特征。
企业是依法设立的从事营利性商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织.企业具有如下特征:(1）企业是依法设立的经济组织。
（2）企业是社会基本经济组织。
企业是由多人构成的群体,有特定的组织结构和活动规则，有固定的人员、经营场所和财产，能够长期、连续地进行经营活动。
管理学(人大出版社杨文士)第四版第10章领导职能概述
• 放学后，王友来到校长室准备挨骂。
• 可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你， 因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间 接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块 糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上 不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三 块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学， 是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感 动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了， 掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误， 再奖励你一块!我的糖发完了。”
•二、 行为方式理论
•
40年代末 ~60年代初，研究者开始 把目光从领导者特质研究转向具体的 领导者表现出的行为身上。
•
•有效的领导者的行为是否有什么独
特之处？
（一）三种领导方式理论
• 美国管理学家勒温、怀特和里皮特的三种领导 方式理论是最具代表性的领导理论。 • 领导方式的基本类型 • 1、权威式(authoritarian)领导者 • 2、民主式(democratic)领导者 • 3、放任式(laissez-faine)领导者
（二）领导连续流
• 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦· 施密特 （Warren H. Schmidt）于1958年提出了领 导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定 何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时 常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决 定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策 的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了 下面这个连续体模型。
第四篇
领导职能
（11-14章）
本篇重点
• 在管理的整个过程中，领导是连接计划、 组织和控制的纽带，是实现组织目标的 关键环节之一。 • 一、掌握领导工作的含义与原理； • 二、了解有关的领导理论； • 三、理解领导的工作内容，即沟通、激 励与领导方法等。
管理学笔记(第四版)
（六） 求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
（七） 对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1：预测2：运筹
（八）?节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
（九） 法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
组织目标决定着组织的具体形式和特点
（三）领导
指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。
（四）控制
控制地实质就是使实践活动符合与计划，计划就是控制地标准。
（五）创新
创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。
14条原则1：分工? ?? ?2：权力与责任? ?? ?3：纪律? ?? ? 4：统一命令
? ?? ?? ?5：统一领导??6：员工个人要服从整体? ?? ?? ?? ?7：人员的报酬要公平
? ?? ?? ?8：集权? ?? ?9：等级链? ?? ?? ? 10：秩序? ?? ?11：公平
? ?? ?? ?12：人员保持稳定? ?? ?? ?? ?? ? 13：主动性? ? 14：集体精神
（三）法约尔的“组织管理理论”
泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。
“组织理论”的中心问题：组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。
法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能
技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）
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管理1.试述管理的含义。
管理是一定组织中的管理者通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2.效果和效率的含义是什么简单地说,效果就是“做正确的事”,是指活动达成预期目的的程度;效率则是“正确地做事”,反映的是所取得的结果与所使用的资源之间的对比关系。
高效率意味着用较少的投入获得较高的产出。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
7.简述亨利·明茨伯格所提出的管理角色理论及其与管理职能的关联性。
亨利·明茨伯格将管理者的角色归纳为三类:人际角色、信息角色和决策角色。
其中,人际角色包括挂名首脑、领导者、联络者三种角色;信息角色包括监听者、传播者和发言人三种角色;决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者四种角色。
8.试述组织的含义与特征组织是由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
组织是一群人的集合,组织的成员必须按照一定的方式相互合作,形成一股整体的力量,共同努力去完成单独的个人所不能完成的各项活动,实现不同于个人目标的组织总体目标。
(1)每个组织都有其存在的目的。
(2)每个组织都是由个人组成的。
(3)每个组织都存在一种系统性的结构,用以规范、调节和限制组织成员的行为。
12.系统的观点对于组织的管理有哪些主要启示系统的观点对组织的管理起码有以下三方面的启示:首先,管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动,以确保所有相互依赖的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。
其次,组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分。
最后,管理者必须认识和理解各种外部因素的影响。
16.试述企业的概念与特征。
企业是依法设立的从事营利性商品生产、流通或服务性经营活动,进行独立核算的社会基本经济组织。
企业具有如下特征:(1)企业是依法设立的经济组织。
(2)企业是社会基本经济组织。
企业是由多人构成的群体,有特定的组织结构和活动规则,有固定的人员、经营场所和财产,能够长期、连续地进行经营活动。
(3)企业是从事营利性经济活动的组织。
(4)企业是实行独立核算的经济组织。
25.简述企业家与企业家精神的含义。
指那些善于把握机会,勇于创新、尝试和冒险的创业者和开拓者。
在创业之初未必拥有多少资源,他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会。
企业家精神是指个人或群体通过有组织的努力,以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。
第一是对机会的追求和把握。
第二是创新。
第三是增长。
26.确保组织恪守职业道德规范有哪些途径(1)人员的选拔。
不同的人处于不同的道德发展阶段并拥有不同的个人价值体系。
组织可以通过甄选过程剔除那些在道德上不符合要求的求职者。
(2)道德行为准则。
道德行为准则是组织用于表明期望员工遵守的基本道德规则的正式文件。
(3)高层管理者以身垂范。
高层管理者还可以通过他们的奖惩行为来建立组织的文化基调。
(4)工作目标和绩效标准。
员工的工作目标应当明确而现实。
不现实的目标可能会使员工被迫采取“不择手段”的态度。
应该将员工的道德水准程度体现在绩效评价过程中。
(5)提供相应的培训。
这类培训有助于灌输组织的行为标准;有助于向人们阐明什么是可接受的,什么是不可接受的;还有助于在必须采取令人不快但合乎道德的立场时,增强人们的自信。
(6)实施独立的社会审计。
独立审计有助于发现非道德行为。
(7)建立正式的保护制度。
组织可以通过正式的保护制度来保护处于道德困境的员工能按照自己的判断行事。
29.简述社会责任的四阶段模型。
第一阶段,管理者只是追求成本最小化和利润最大化,从而增加股东的利益。
管理者遵守了法律,但未感到有义务满足其他的社会需要。
第二阶段,管理者认识到对员工的责任,并高度重视人力资源管理。
这一阶段的管理者将改善工作条件、扩大员工权利、增加工作保障等。
第三阶段,管理者将社会责任扩展到顾客和供应商方面,强调公平的价格、高质量的服务和产品、安全的产品、良好的供应商关系等,认为只有通过满足具体环境中其他各方面的需要才能履行对股东的责任。
第四阶段,管理者感到他们对社会整体负有责任。
他们积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动,还会主动去影响和推动其他的公私机构,共同促进上述目的的实现。
每进一个阶段都意味着管理者自主裁量程度的提高,意味着管理者必须做出更多的判断。
计划1.计划职能的含义是什么组织的活动要卓有成效,首先必须明确所追求的目标是什么,完成这些目标必须通过什么途径,采取什么方案。
这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动,就是管理的计划职能。
计划就是预先决定要做什么、如何去做、何时何地去做和由谁来做。
计划活动是连接可能与现实、今天与明天、现在与未来的桥梁。
4.计划活动有哪些主要的作用计划活动的作用表现在如下几个方面:(1)应对变化和不确定性。
(2)使组织聚焦于目标。
(3)使组织的活动经济合理。
(4)为控制奠定基础。
此外,研究表明,计划活动本身能够使人产生成就感。
6.计划活动的过程由哪些步骤构成(1)确立和沟通组织的愿景、使命、价值观;(2)根据愿景和使命制定关键的战略;(3)制定战略目标,进行目标展开;(4)根据关键绩效指标测量、评审和审核进展状况。
13.确立正式的MI有何作用确立正式的MI系统有助于组织的理念得到充分的沟通,有利于组织成员的自我控制和自我激励,有利于确保组织的文化得到传承,还有利于组织通过迅速复制而成长、壮大。
14.目标的含义是什么目标反映了个人、群体和组织活动的终点。
组织的使命是通过完成一定的目标得以实现的。
15.何谓目标的SMART原则目标应当是具体(specific)、可测量(measurable)、可实现(attainable)、相关(relevant)且具有特定时间要求(time-bound)的,这通常称为目标的SMART原则。
17.目标的作用是什么第一,为管理工作指明方向。
明确的目标为管理指明了方向。
第二,激励作用。
目标是激励组织成员的力量源泉。
个人只有明确了目标,才能调动其潜能,也只有在达到目标后才会产生成就感和满足感。
第三,凝聚作用。
共同的目标对组织的成员具有一种凝聚力。
第四,目标是考核管理人员和员工绩效的客观标准。
18.简述目标管理的含义与由来。
目标管理是20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。
它要求组织中的上级和下级一起协商,根据组织的战略确定一定时期内组织的总目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
目标管理最突出的特点是强调成果管理和自我控制。
20.目标管理具有哪些特征第一,目标管理是参与管理的一种形式。
目标的制定者就是目标的执行者。
目标管理强调组织目标的制定要由上下级共同参与,目标的制定方式是由下至上和由上至下的结合,目标的达成过程也是上下共同参与的。
第二,强调自我管理、自我控制。
用自我控制的管理代替压制性的管理。
第三,促使下放权力。
第四,注重成果第一。
员工首先自己对照目标进行自我检查,然后上下级共同确定考核结果,并以此作为奖惩依据。
21.目标管理有何益处有何局限性24.预测主要有哪些作用(1)帮助人们认识和控制未来的不确定性,提高管理的预见性,使对未来的无知减少到最低限度。
(2)使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调。
(3)事先估计计划实施可能产生的后果。
(4)促使各级管理人员向前看,面向未来,做到有备无患。
(5)发现当前存在的问题。
战略管理3.简述战略管理的过程。
(1)明确组织的使命与愿景。
这是战略计划的起点。
使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向,是指引组织各项活动的航标。
(2)外部环境分析。
(3)内部环境分析。
(4)战略的选择或制定。
(5)将选定的战略付诸实施。
(6)战略的调整与变革4.简述SWOT分析。
SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)的一种方法。
通过SWOT分析,可以帮助企业把资源和行动聚焦于自己的强项和机会最多的地方。
优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较,而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业可能产生的影响上。
5.简述战略的三个层次。
根据组织战略活动重点的不同,通常可以将组织中的战略划分为三个层次,即组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。
组织整体层次的战略也称为公司层战略,是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。
这个层次的战略主要回答诸如组织是继续扩张还是维持或收缩,是集中于单一市场还是进行多角化经营之类的重大的全局性问题。
事业层战略着重回答在一个特定的事业领域中,或者说在一个选定的市场中如何同对手竞争这样的问题。
7.简述波特提出的五力模型。
波特的五力模型是一个规范化、标准化的战略分析框架,波特主张战略的制定要以分析行业吸引力和企业在该行业中的地位为基础。
有五种力量左右着企业的战略选择,分别是:现有企业间的竞争;潜在新竞争者的进入;潜在替代产品的开发;供应商议价力量;购买者议价力量。
8.什么是核心能力核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。
组织的核心能力是顾客价值的源泉,正是这些能力提供了对顾客而言非常重要的那些产品和服务的特性。
核心能力为新产品与服务的开发奠定了基础,是决定组织长期竞争力的主要因素。
10.简述波特的价值链模型。
迈克尔·波特提出的“价值链分析法”,把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源管理、财务、计划、研发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链(见图4—1)。
图4—1 波特价值链模型在这个价值链中,只有某些特定的活动才真正创造价值。
这些真正创造价值的活动,就是价值链上的战略环节。
企业在价值链某些特定的战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优势。
17.简述波特提出的三种典型的竞争战略。
(1)总成本领先战略。
这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。
按照这一基本方针,要求建立起大规模的高效生产设施,利用经验曲线全力以赴降低成本,尽量压缩各项管理费用。
总成本领先战略有利于建立行业壁垒,有利于企业采取灵活的定价策略,将竞争对手排挤出市场。
为了成功地实施总成本领先战略,所选择的市场必须对某类产品有稳定、持久和大量的需求,设计的产品要便于制造,要广泛地推行标准化、通用化和系列化。
(2)差异化战略。
所谓差异化战略就是使企业在行业中别具一格,具有独特性,利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势,以形成对“入侵者”的行业壁垒,并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。