乐视生态模式的弊端——生态化反,乐视危机的根源

“生态化反”，乐视危机的根源

1.“生态化反”or“非相关多元化”

2012年9月19日，乐视宣布制造智能电视机：一家以经营网络视频起家的互联网企业，在电视生产制造上插一刀，很多人都觉得是天方夜谭，这也是乐视“生态化反”的起点;2014年1月，乐视宣布将制造互联网智能电动汽车，将成为具备“电动化、智能化、互联网化、社会化”四大特征，号称全球第一款由互联网企业打造的智能电动汽车;2014年3月，乐视宣布，将把原乐视网的一个体育频道独立出来成立乐视体育公司，全力打造全球一流的互联网体育生态公司;2015年4月14日，乐视发布旗下互联网生态手机，在发布会上直接挑战行业龙头，炮轰苹果的封闭;2015年10月，乐视大手笔并购易到，宣布进军移动出行行业;2016年5月20日，乐视全新发布旗下零派乐享电动汽车分时租赁平台，号称目标是构建电动汽车共享出行生态;2016年5月20日，乐视正式发布旗下电动汽车分时租赁平台零派乐享，并推出电动汽车共享出行生态，这是乐视布局出行行业的第二步旗。

至此，通过“平台+内容+终端+应用”打通7个并不相关垂直业务，形成互联网生态、内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网金融生态七个子生态。然后通过整合让各个垂直业务相互发生“化学反应”，最终形成乐视独有的“生态圈”的“生态模式”就基本搭建成形了。这里一方面，生态被解释为开放的闭环系统，也是客户的具体应用。“开放”是针对行业，对同业务链的上下游合作是开放的，“闭环”是对客户，在统一生态内部，同一客户能够获得该类型的多种服务，这种服务依靠同一生态内部也有相互关联的业务完成。比如易到用车和零派乐享都属于乐视汽车生态，都是为客户出行服务的业务链。另一方面，各子生态之间也相互关联、协同化反，化反是“化学反应”的简称，不同业务线能够相互结合，互为补充，共同为客户提供新的服务，也能改造传统的商业模型。比如手机、电视和互联网视频等业务能够在内容和硬件方面合作，从各自方面来满足客户的需求。

当年，中国空调第一品牌春兰就死于这种非相关多元化，三十年前“企业办社会”，那时的中国大型国营企业，基本上都是既办企业又办社会，学校、医院、商场、公安局，一个都不能少。因为不适应社会发展，只能被时代淘汰。

凭贾跃亭如何标榜“企业家大部分都是站在现在看未来，或者站在自己的角度来看自己的未来。乐视恰恰相反，从战略上，乐视是站在未来看现在的。”过快的并购非相关业务条线，只会进一步加剧资金压力，更何况一些子业务如易到，在并购之时已经连续亏损，贾跃亭情怀所在的乐视超级汽车，投资动辄几百亿，且产品研发周期长，品控严，并不适合互联网的短、平、快打法，也不是一朝一夕即可一步登天的。近代公司发展中，从来没有任何一个公司敢在如此短的时间内同时开辟这么多条彼此看起来完全毫无关系的业务线。生态模式或许是未来发展的方向，但应当是建立在主业扎实的基础上逐步建立的，同时铺下多条吸

血的业务，只会成为有勇无谋的匹夫，沦为“前车之鉴”。

2. “生态化反”下平庸的产品

那么“生态化反”下各个领域的表现如何呢？暂且放下投资回报期较长的业务，先看看占据传统优势的乐视视频、乐视体育。

乐视视频：其实乐视视频是有机会可以跻身第一阵营的。乐视网曾经是中国第一家上市的视频网站，2010年上市之时，爱奇艺才刚刚成立，腾讯视频还没有上线测试。彼时的中国市场视频一哥是优酷，以UGC内容为主；乐视在版权视频方面发力的比其他视频网站都要早，乐视网在正版化潮流还没到时就花重金购买、储存了一批电影、电视剧、动漫的版权，这也为其在随后正版化潮流贡献了大量收入。当时乐视靠版权的在业内建立了一定的差异化优势，并且早早实现了盈利。乐视视频是乐视的核心业务，可是乐视却没有将视频作为最重点的业务发展。在前期建立了优势之后，乐视并没有对视频业务进行转型迭代，而是坚持在了固有模式。以至于，在正版化时代到来之后，各个视频网站都开始在版权视频方面加大投入，版权费用也水涨船高，单纯的通过版权已经不能满足一个视频平台的运营需要。腾讯视频、爱奇艺加大了版权视频的投入，乐视视频曾经有的版权优势就此失去。2016年，乐视网的影视版权库中包含近5万部电影和超过10万部电视剧版权，占有中国在线视频业80%以上的版权内容，而乐视影业更是将半个娱乐圈的明星变为自己的股东。到2017年下旬，乐视电视已经连续多个月无内容更新，昔日通过持股乐视影业而身价上亿的明星股东，随着乐视网股价的大幅下跌，其资产也变成了纸面财富。

乐视体育：乐视体育是乐视7大子平台中的重要部分，是乐视集团继视频后最为看重的业务之一。曾经的乐视体育可谓风光无限，据媒体统计，在2016年，乐视体育在内容平台上拥有310项全球顶级赛事版权，72%都是乐视体育独家。彼时乐视体育风头正盛，风光程度一时无二。在乐视原来的设想中，乐视体育会围绕“媒体内容+赛事运营+智能硬件+互联网应用”来构建乐视体育的生态，版权是这一切的核心。在此过程中，乐视体育甚至买下了在中国略显小众的棒球、高尔夫等这些赛事的版权。乐视体育希望通过独家版权带来的巨大流量，转化为结合广告、会员等收入。可惜这样的商业模式未能成立。首先，是因为乐视体育扩展太过于迅速，业务形式又很单一，盈利能力不够，烧钱过快以至于在形成正向循环之前，资金已经耗尽；入主乐视的融创中国董事长孙宏斌曾说，乐视体育的盈利能力确实比不上烧钱能力。根据京华时报的相关报道，乐视内部人员曾透露，乐视体育花光的B轮50亿，就是全部购买版权，但是却没见到回头钱。其中甚至有乐视总部挪用资金的传闻，使得乐视体育资金匮乏，据悉，乐视体育现在仍有50%的版权合同款项目未支付。从2017年起，乐视先后丢掉了中超、亚足联赛事、ATP等多项重要头部赛事版权。这样的商业模式不成立的另一个原因是，乐视在拓展业务的过程中，乐视体育的对相关赛事的运营、用户运营、市场推广等并没有跟上节奏。App的周人均打开次数仅为5.9次，也是榜单中最低的，这也说明乐视体育正在失去用户粘性。

乐视专注于扩展版图，步伐猛烈激进，却忽略了支撑生态最基本的要素——产品。没有静下心做产品，却滥用“生态”概念盲目扩张，这是乐视最被业界所诟病的地方。乐视把盘子铺的巨大，遍地开花。但精力过于分散，资金上盈利业务向非盈利业务“输血”，财务报表上又将利润“输血”到上市公司以融到更多的资金。这样的恶性循环也导致实际上最核心的赚钱资产，比如内容和体育生态，也没有做到该领域的top1，失去养料的其他生态业务更加难以持续发展，赚钱更是遥遥无期。