校长领导力
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
校长领导力
教师专业发展
新手教师 教书匠型教师（技艺熟练型教师） 专家型教师（学者型/研究型教师） ：富于
教育思想/有独特的教育教学风格 大师型教师
校长领导力
学生的个性全面发展
教育的根本目的在于促进人的生命价值的丰富性。 学校教育要根据学生的身心发展特点与差异性，
促进每一个学生在其天赋基础上得到最适合的、 全面的、和谐的、可持续的发展。在此意义上， 世界上不存在最好的教育，只有最适合的教育。 每一所学校都需要在国家教育方针的指导下，根 据学校自身的实际，确定自身的人才培养目标。
校长领导力
2020/11/19
校长领导力
引言：从校长角色谈起
校长领导力
版沙
，：
第湖
4 7
南 教 育
《 陶 行
3 出知 頁版 全
。社 集
1 9
》 第 1
8卷
3 年
， 長
……
——
之大千容
興些百易 衰，人！做
他的說一 關學的個 。係業小學 國前些校 家途，校 與；他長
陶 行 知
學說關， 術的係談
何
校长领导力
校长领导力
关于学校发展的基本思路
➢ 教师发展：走向专业化发展 ➢ 学生发展：走向个性全面发展 ➢ 学校发展：构建学习型学校
校长领导力
教师专业发展
➢教师专业发展是指：将教学工作视为一种专门 职业，把教师视为一个履行教育教学工作的专 业人员。要成为一个成熟的教育专业人员，需 要通过不断的学习与探究历程来拓展其专业内 涵，确立与完善专业成长的自觉意识，不断提 高专业水平，从而达致专业成熟的境界。
3、完成上级领导交办的其它任务。
1、全面贯彻党的教育方针，坚持社会主义的办学方向，努力培养德、智、体、美、劳等全面发展的社
会主义事业的建设人才。
2、具有先进的教育思想、教育观念和改革创新精神。关心爱护学生，注重学生全面素质的提高、个性
工 作 要 求 及 标 准
发展、人格健全以及实践能力的培养。 3、具有强烈的事业心、责任感和开拓进取精神；充分发扬民主，调动教职工的积极性和创造性；廉洁 奉公，作风严谨，态度亲和；深入年级、科组、课堂，充分听取各方面的意见，掌握校情学情，及时 总结经验，解决存在的问题。 4、注重加强师资队伍建议，提高教师整体水平。 5、具有丰富的教育教学管理经验，具有听课、评课及指导教学、教研、课外活动的能力；具有指导教 师提高业务水平和改进教学方法的能力。有较强的文字和口头表达能力，能起草学校工作报告、计划 、总结等。
学校的法人代表、学校利益的代表者和维护者 学校教育理念、办学方向的引领人 学校行政事务的组织者与决策者 教学领导与课程领导 学校文化变革的促进者 学校人际关系的协调者，教师的知音与学生的良师益友 学校对外沟通联络的代表 教育研究专家
校长领导力
校长领导力模型
决策能力 组织能力 沟通能力 学习能力
校长领导力
学
校
发学
展
校 管
目
理 目
标标
体
系
国家与社会的教育目标 学校办学目标与人才培养目标
学校工作（阶段）目标
教学德课教体 师生育程学育 发发工建工工 展展作设作作 目目目目目目 标标标标标标
学科课程目标 课程单元目标
课时目标
校长领导力
学校发展的目标定位
类型定位，有12年一贯制学校，9年一贯制学校，完全中学，分段 独立设置学校等类型。
校长领导力
构建学习型学校
学
彼习
得型
·组
圣 吉
织
：的
五
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项
修
炼
第一项修炼：自我超越(Personal Mastery) 第二项修炼：改善心智模式
(Improving Mental Models) 第三项修炼：建立共同愿景
(Building Shared Vision) 第四项修炼：团队学习(Team Learning) 第五项修炼：系统思考(Systems Thinking)
的未来发展目标是否明确？ 学校是否具有鲜明的办学特色？校长先进的教育理念是
否与学校的办学特色相吻合？ 校长先进的教育理念是否（能够）通过学校发展规划付
诸实施？ 学校工作是否围绕办学特色与学校发展规划开展？
校长领导力
Ⅱ 作为组织领导者的校长
校长领导力
作为组织领导者的校长，主要是负责学校组织建 设与学校日常管理事务，核心任务包括——
解释，涉及特色项目或特色学校的定位。 远景定位，即以形象语言、图画或实物模型创造一个“生动的未来
前景”。
校长领导力
学校发展规划文本结构
学校发展的基础分析[概况/优势/不足] 学校办学理念与目标体系[办学理念/目标定位（学校发
展目标定位与人才培养目标定位）/基本策略与原则] 学校发展的要素设计[学校管理/学校文化/课程与教学/
校长领导力
以科学的发展规划引领学校发展
学校发展规划（school development planning，SDP）是指一所学校根据国家或地 区教育发展战略计划的要求，结合自身条件， 对学校未来三至五年内要达到的主要目标和发 展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、 组织结构、人力资源、办学条件、实施策略等 方面所作的安排。
2、责任外化（the enemy is out there）：由于组织成员惯以片段思 考推断整体，当任务无法达成时，常归咎于外在原因所造成，而不会先 检讨自己；
3、负责的幻想（the illusion of taking charge） ：组织的领导者常 认为自己应对危机提出解决方案以示负责，而忽略与其它组织成员共同 思考解决问题。
一个关于校长命题：
一个好校长就是一所好学校。
校长领导力
关于学校领导角色的分类
作为“经理”的领导 作为“动机激发者”的领导 作为“开发者”的领导 作为“共同体建立者”的领导
萨乔万尼（Sergiovanni，T. J.）
校长领导力
校长的主要角色
作为组织管理者（organization manager）的校长 作为教学领导者（instructional leader）的校长 作 为 人 际 关 系 的 促 进 者 （ facilitator of human
5、煮蛙效应（the parable of the boiled frog） ：意指组织成员 应保持高度的觉察能力，并且重视造成组织危机的那些缓慢形成 的关键因素 ； 6、从经验中学习的错觉（the delusion of learning from experience） ：组织中的许多重要决定的结果，往往延续许多年 或十年后才会出现，因此，组织成员难以纯从工作经验中学习。 7、管理团队的迷思（the myth of team management） ：组织 团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员所组成，有时为 维持团体凝聚力的表象，团体成员会抨击不同意见的成员，久之， 团队成员即易丧失学习的能力。
组织设计 岗位责任 制度建设 流程管理
校长领导力
我国中小学学校内部组织结构的一般模式
党支部
教职工代表大会 学校党政联席会议
校长
校务委员会
政教处
教务处
科研室
总务处
校长办公室
党共少民年教 小青先主级研 组团队党组组
派
财基物 务建资
保 障
校长领导力
组织设计程序
任务分析 或面临新的工作任务
交有关机构兼 办
是
可否由校内已 有机构兼办？
是
是否是学校必 须承担的任务
？
否
交社会组织承办
否
是否是临时性任
务？
是
从现有部门抽调人员组成临时机构 ，完成任务后解散
否
按精简高效的原则设置新 的组织机构
校长领导力
组织设计
分工明晰原则 指挥统一原则 权责对称原则 层幅适当原则 人职结合原则 部门化原则
校长领导力
提高效率。 创造揭露矛盾、解决问题的机制。 使决策建立在信息基础之上，而不是凭职权。
校长领导力
校长 副校长（教学/德育/行政后勤） 职能部门主任[教学/德育（学生管理）/总务……] 年级组长 教研组长 备课组长 教师（中学高级/中学一级/中学二级/小学高级……） 实验员 图书管理员……
校长领导力
新教育理念
新世纪的现代学校教育,是以学生发展为本的教育，旨 在摆脱传统教育的束缚，使教育目标反映时代精神对人 的主体意识与价值的需求，使教育活动成为人的生命交 往与沟通的一部分，尊重学生作为一个生命整体的发展 需要，注重对学生进行全人生的教育，促进学生认知能 力、道德面貌、精神力量和情感的全面发展，增进学生 的主体意识，发展学生的创新能力与自我教育能力，培 养学生具有在未来社会生活中可持续发展的能力。
性质定位，有民办学校，公办学校、转制学校，高中有升学预备型、 就业预备型、综合型学校等。
水平定位，即在国际、国内或区域等层次上的办学程度的界定。 方向定位，指对学校工作最终目的的解释，主要是培养目标的澄清。 形象定位，指对学校公共关系和公众形象进行定位。 特色定位，指在教育教学与管理的总体上或某个领域的发展特点的
校长领导力
学校发展目标设计
学校办学目标：学校的未来发展定位及蓝图，整体办学水 平：着眼于学校的可持续发展与学校特色。
学校人才培养目标：人才培养的规格，着眼于学生的个性 全面健康发展，培养个性化的人才。
关于德与才的校园民谣： 有德有才是精品；有德无才是次品； 无德无才是废品；有才无德是毒品。
学校工作目标：具体的学校变革与发展过程中的阶段性目 标；具体，富有操作性，标志性成果明晰。
4、缺乏创意（the fixation on events） ：当组织产生问题时，大家 通常只专注于事件或问题本身，而忽略事件或问题其实是经由缓慢、渐 进的过程形成，只能以预测的方式提出解决方案，却无法学会如何以更 有创意的方式来解决问题 ；
校长领导力
学习型学校构建的障碍（Senge, 1990 ）
机械组织与有机组织
机械组织 严格的层级关系 固定的职责
高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机组织 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责(根据环境与内在
条件与需求的不断变化)
低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
校长领导力
健康的学校组织
建立一个有自我更新能力的系统。 建立内在的、持续改善的机制。 使组织内部各部门之间有高度的合作，减少内耗，
校长领导力
❖ 岗位责任明晰
❖ 岗位责、权、利一致
❖ 各司其职 ❖ 岗位问责
学校管理民谣 ❖ 校长出理念
❖ 副校长出思路
❖ 中层干部出措施
❖ 全体员工踏实工作
校长领导力
小 学 职 位 说 明 书
职位名称
校长
职位代码
法人代码---L4---职位数
职位职等
第四职等
1、全面主持学校行政领导工作：
工 作 职 责
校长领导力
新教育理念
教育观：促进人的健康、持续发展
学校观：师生共同成长的地方
学生观：具有发展潜质与成长动力的未成年人
教师观：学生发展的引领者、促进者
教学观：促进学生知识、情感、态度、价值观
协调发展的动态过程
课程观：经验的课程观
知识观：间接经验+直接经验
发展观：学生、教师、学校协同发展
文化领导 观念领导
组织领导
教学领导
校长领导力
I 作为教育理念引领者的校长 Ⅱ 作为组织领导者的校长 Ⅲ 作为教学领导者的校长 Ⅳ 作为学校文化促进者的校长
校长领导力
I 作为教育理念引领者的校长
校长领导力
校长的领导，在很大程度上说， 不是具体事务的管理，而是观念的领 导，是教育理念的引领与促进，是学 校未来发展方向的把握与指引。
彼得 ·圣吉（Senge, P. M.）：《第五项修炼——学习型 组织的艺术与实务》，上海：三联书店1994年版 ）
校长领导力
学习型学校构建的障碍（Senge, 1990 ）
1、本位主义（I am my position）：由于受到组织专业分工的影响， 组织成员只关注自己的工作内容，形成局限一隅的思考模式；
relations）的校长 作为冲突调解者（conflict mediator）的校长 作为变革代理人（change agent）的校长
校长领导力
多元化校的长学的校主领要导角角色色
学校领导的角色是由学校领导者的社会地位、职务、 身份所决定的，为其上级教育行政主管部门、同级、下属 成员、学生、家长以及社会各方面所期望的行为模式。
负责贯彻执行国家教育方针政策、法律法规；研究制定学校发展规划和工作计划；负责学校职位设置 、职员聘用聘任、中层干部任免；负责学校教职工的师德师风教育；负责年度预算、决算；负责向局 领导汇报工作。 2、全面领导和组织德育工作、教学工作、体卫工作、总务工作，工会、妇女、少先队工作，对其业务 进行宏观指导。
德育/教育科研/教师专业发展] 学校发展的过程设计[滚动设计] 学校发展的保障体系[政策/制度/组织/人员/经济……]
校长领导力
主要问题
校长有没有自己独特的教育理念？ 校长的教育理念是否符合时代精神与当前教育改革的要
求？ 校长先进的教育理念是否为广大教职员工所认同？ 校长先进的教育理念是否转化为学校的办学目标？学校
教师专业发展
新手教师 教书匠型教师（技艺熟练型教师） 专家型教师（学者型/研究型教师） ：富于
教育思想/有独特的教育教学风格 大师型教师
校长领导力
学生的个性全面发展
教育的根本目的在于促进人的生命价值的丰富性。 学校教育要根据学生的身心发展特点与差异性，
促进每一个学生在其天赋基础上得到最适合的、 全面的、和谐的、可持续的发展。在此意义上， 世界上不存在最好的教育，只有最适合的教育。 每一所学校都需要在国家教育方针的指导下，根 据学校自身的实际，确定自身的人才培养目标。
校长领导力
2020/11/19
校长领导力
引言：从校长角色谈起
校长领导力
版沙
，：
第湖
4 7
南 教 育
《 陶 行
3 出知 頁版 全
。社 集
1 9
》 第 1
8卷
3 年
， 長
……
——
之大千容
興些百易 衰，人！做
他的說一 關學的個 。係業小學 國前些校 家途，校 與；他長
陶 行 知
學說關， 術的係談
何
校长领导力
校长领导力
关于学校发展的基本思路
➢ 教师发展：走向专业化发展 ➢ 学生发展：走向个性全面发展 ➢ 学校发展：构建学习型学校
校长领导力
教师专业发展
➢教师专业发展是指：将教学工作视为一种专门 职业，把教师视为一个履行教育教学工作的专 业人员。要成为一个成熟的教育专业人员，需 要通过不断的学习与探究历程来拓展其专业内 涵，确立与完善专业成长的自觉意识，不断提 高专业水平，从而达致专业成熟的境界。
3、完成上级领导交办的其它任务。
1、全面贯彻党的教育方针，坚持社会主义的办学方向，努力培养德、智、体、美、劳等全面发展的社
会主义事业的建设人才。
2、具有先进的教育思想、教育观念和改革创新精神。关心爱护学生，注重学生全面素质的提高、个性
工 作 要 求 及 标 准
发展、人格健全以及实践能力的培养。 3、具有强烈的事业心、责任感和开拓进取精神；充分发扬民主，调动教职工的积极性和创造性；廉洁 奉公，作风严谨，态度亲和；深入年级、科组、课堂，充分听取各方面的意见，掌握校情学情，及时 总结经验，解决存在的问题。 4、注重加强师资队伍建议，提高教师整体水平。 5、具有丰富的教育教学管理经验，具有听课、评课及指导教学、教研、课外活动的能力；具有指导教 师提高业务水平和改进教学方法的能力。有较强的文字和口头表达能力，能起草学校工作报告、计划 、总结等。
学校的法人代表、学校利益的代表者和维护者 学校教育理念、办学方向的引领人 学校行政事务的组织者与决策者 教学领导与课程领导 学校文化变革的促进者 学校人际关系的协调者，教师的知音与学生的良师益友 学校对外沟通联络的代表 教育研究专家
校长领导力
校长领导力模型
决策能力 组织能力 沟通能力 学习能力
校长领导力
学
校
发学
展
校 管
目
理 目
标标
体
系
国家与社会的教育目标 学校办学目标与人才培养目标
学校工作（阶段）目标
教学德课教体 师生育程学育 发发工建工工 展展作设作作 目目目目目目 标标标标标标
学科课程目标 课程单元目标
课时目标
校长领导力
学校发展的目标定位
类型定位，有12年一贯制学校，9年一贯制学校，完全中学，分段 独立设置学校等类型。
校长领导力
构建学习型学校
学
彼习
得型
·组
圣 吉
织
：的
五
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
项
修
炼
第一项修炼：自我超越(Personal Mastery) 第二项修炼：改善心智模式
(Improving Mental Models) 第三项修炼：建立共同愿景
(Building Shared Vision) 第四项修炼：团队学习(Team Learning) 第五项修炼：系统思考(Systems Thinking)
的未来发展目标是否明确？ 学校是否具有鲜明的办学特色？校长先进的教育理念是
否与学校的办学特色相吻合？ 校长先进的教育理念是否（能够）通过学校发展规划付
诸实施？ 学校工作是否围绕办学特色与学校发展规划开展？
校长领导力
Ⅱ 作为组织领导者的校长
校长领导力
作为组织领导者的校长，主要是负责学校组织建 设与学校日常管理事务，核心任务包括——
解释，涉及特色项目或特色学校的定位。 远景定位，即以形象语言、图画或实物模型创造一个“生动的未来
前景”。
校长领导力
学校发展规划文本结构
学校发展的基础分析[概况/优势/不足] 学校办学理念与目标体系[办学理念/目标定位（学校发
展目标定位与人才培养目标定位）/基本策略与原则] 学校发展的要素设计[学校管理/学校文化/课程与教学/
校长领导力
以科学的发展规划引领学校发展
学校发展规划（school development planning，SDP）是指一所学校根据国家或地 区教育发展战略计划的要求，结合自身条件， 对学校未来三至五年内要达到的主要目标和发 展途径，如学校发展目标、发展规模与速度、 组织结构、人力资源、办学条件、实施策略等 方面所作的安排。
2、责任外化（the enemy is out there）：由于组织成员惯以片段思 考推断整体，当任务无法达成时，常归咎于外在原因所造成，而不会先 检讨自己；
3、负责的幻想（the illusion of taking charge） ：组织的领导者常 认为自己应对危机提出解决方案以示负责，而忽略与其它组织成员共同 思考解决问题。
一个关于校长命题：
一个好校长就是一所好学校。
校长领导力
关于学校领导角色的分类
作为“经理”的领导 作为“动机激发者”的领导 作为“开发者”的领导 作为“共同体建立者”的领导
萨乔万尼（Sergiovanni，T. J.）
校长领导力
校长的主要角色
作为组织管理者（organization manager）的校长 作为教学领导者（instructional leader）的校长 作 为 人 际 关 系 的 促 进 者 （ facilitator of human
5、煮蛙效应（the parable of the boiled frog） ：意指组织成员 应保持高度的觉察能力，并且重视造成组织危机的那些缓慢形成 的关键因素 ； 6、从经验中学习的错觉（the delusion of learning from experience） ：组织中的许多重要决定的结果，往往延续许多年 或十年后才会出现，因此，组织成员难以纯从工作经验中学习。 7、管理团队的迷思（the myth of team management） ：组织 团队系由不同的部门及具有专业经验能力的成员所组成，有时为 维持团体凝聚力的表象，团体成员会抨击不同意见的成员，久之， 团队成员即易丧失学习的能力。
组织设计 岗位责任 制度建设 流程管理
校长领导力
我国中小学学校内部组织结构的一般模式
党支部
教职工代表大会 学校党政联席会议
校长
校务委员会
政教处
教务处
科研室
总务处
校长办公室
党共少民年教 小青先主级研 组团队党组组
派
财基物 务建资
保 障
校长领导力
组织设计程序
任务分析 或面临新的工作任务
交有关机构兼 办
是
可否由校内已 有机构兼办？
是
是否是学校必 须承担的任务
？
否
交社会组织承办
否
是否是临时性任
务？
是
从现有部门抽调人员组成临时机构 ，完成任务后解散
否
按精简高效的原则设置新 的组织机构
校长领导力
组织设计
分工明晰原则 指挥统一原则 权责对称原则 层幅适当原则 人职结合原则 部门化原则
校长领导力
提高效率。 创造揭露矛盾、解决问题的机制。 使决策建立在信息基础之上，而不是凭职权。
校长领导力
校长 副校长（教学/德育/行政后勤） 职能部门主任[教学/德育（学生管理）/总务……] 年级组长 教研组长 备课组长 教师（中学高级/中学一级/中学二级/小学高级……） 实验员 图书管理员……
校长领导力
新教育理念
新世纪的现代学校教育,是以学生发展为本的教育，旨 在摆脱传统教育的束缚，使教育目标反映时代精神对人 的主体意识与价值的需求，使教育活动成为人的生命交 往与沟通的一部分，尊重学生作为一个生命整体的发展 需要，注重对学生进行全人生的教育，促进学生认知能 力、道德面貌、精神力量和情感的全面发展，增进学生 的主体意识，发展学生的创新能力与自我教育能力，培 养学生具有在未来社会生活中可持续发展的能力。
性质定位，有民办学校，公办学校、转制学校，高中有升学预备型、 就业预备型、综合型学校等。
水平定位，即在国际、国内或区域等层次上的办学程度的界定。 方向定位，指对学校工作最终目的的解释，主要是培养目标的澄清。 形象定位，指对学校公共关系和公众形象进行定位。 特色定位，指在教育教学与管理的总体上或某个领域的发展特点的
校长领导力
学校发展目标设计
学校办学目标：学校的未来发展定位及蓝图，整体办学水 平：着眼于学校的可持续发展与学校特色。
学校人才培养目标：人才培养的规格，着眼于学生的个性 全面健康发展，培养个性化的人才。
关于德与才的校园民谣： 有德有才是精品；有德无才是次品； 无德无才是废品；有才无德是毒品。
学校工作目标：具体的学校变革与发展过程中的阶段性目 标；具体，富有操作性，标志性成果明晰。
4、缺乏创意（the fixation on events） ：当组织产生问题时，大家 通常只专注于事件或问题本身，而忽略事件或问题其实是经由缓慢、渐 进的过程形成，只能以预测的方式提出解决方案，却无法学会如何以更 有创意的方式来解决问题 ；
校长领导力
学习型学校构建的障碍（Senge, 1990 ）
机械组织与有机组织
机械组织 严格的层级关系 固定的职责
高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策
有机组织 合作（纵向的和横向的） 不断调整的职责(根据环境与内在
条件与需求的不断变化)
低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策
校长领导力
健康的学校组织
建立一个有自我更新能力的系统。 建立内在的、持续改善的机制。 使组织内部各部门之间有高度的合作，减少内耗，
校长领导力
❖ 岗位责任明晰
❖ 岗位责、权、利一致
❖ 各司其职 ❖ 岗位问责
学校管理民谣 ❖ 校长出理念
❖ 副校长出思路
❖ 中层干部出措施
❖ 全体员工踏实工作
校长领导力
小 学 职 位 说 明 书
职位名称
校长
职位代码
法人代码---L4---职位数
职位职等
第四职等
1、全面主持学校行政领导工作：
工 作 职 责
校长领导力
新教育理念
教育观：促进人的健康、持续发展
学校观：师生共同成长的地方
学生观：具有发展潜质与成长动力的未成年人
教师观：学生发展的引领者、促进者
教学观：促进学生知识、情感、态度、价值观
协调发展的动态过程
课程观：经验的课程观
知识观：间接经验+直接经验
发展观：学生、教师、学校协同发展
文化领导 观念领导
组织领导
教学领导
校长领导力
I 作为教育理念引领者的校长 Ⅱ 作为组织领导者的校长 Ⅲ 作为教学领导者的校长 Ⅳ 作为学校文化促进者的校长
校长领导力
I 作为教育理念引领者的校长
校长领导力
校长的领导，在很大程度上说， 不是具体事务的管理，而是观念的领 导，是教育理念的引领与促进，是学 校未来发展方向的把握与指引。
彼得 ·圣吉（Senge, P. M.）：《第五项修炼——学习型 组织的艺术与实务》，上海：三联书店1994年版 ）
校长领导力
学习型学校构建的障碍（Senge, 1990 ）
1、本位主义（I am my position）：由于受到组织专业分工的影响， 组织成员只关注自己的工作内容，形成局限一隅的思考模式；
relations）的校长 作为冲突调解者（conflict mediator）的校长 作为变革代理人（change agent）的校长
校长领导力
多元化校的长学的校主领要导角角色色
学校领导的角色是由学校领导者的社会地位、职务、 身份所决定的，为其上级教育行政主管部门、同级、下属 成员、学生、家长以及社会各方面所期望的行为模式。
负责贯彻执行国家教育方针政策、法律法规；研究制定学校发展规划和工作计划；负责学校职位设置 、职员聘用聘任、中层干部任免；负责学校教职工的师德师风教育；负责年度预算、决算；负责向局 领导汇报工作。 2、全面领导和组织德育工作、教学工作、体卫工作、总务工作，工会、妇女、少先队工作，对其业务 进行宏观指导。
德育/教育科研/教师专业发展] 学校发展的过程设计[滚动设计] 学校发展的保障体系[政策/制度/组织/人员/经济……]
校长领导力
主要问题
校长有没有自己独特的教育理念？ 校长的教育理念是否符合时代精神与当前教育改革的要
求？ 校长先进的教育理念是否为广大教职员工所认同？ 校长先进的教育理念是否转化为学校的办学目标？学校