项目管理方法与Project应用

唐僧 孙悟空 猪八戒 沙悟净 唐朝皇帝 观音菩萨 各路神仙
课程大纲
项目管理基础知识 OPM3介绍 PMO介绍 微软Project 2013功能使用 测试（笔试+机试）
组织项目管理战略路线图
项目组合管理

项目组合管理是按照设定的统一标准选择符合企业 战略发展需要的项目，并在项目执行过程中对所有 项目的成本、进度、风险、收益等要素进行严格的 动态监控，有效分配企业的有限资源，以保证通过 项目的运作实现组织的战略目标。
项目日历 任务日历 资源日历

日历的设置及变更

新建日历 更新日历

日历的共享

管理器
第4章 制订进度计划




任务分解 任务输入 （1）在Project中直接输入 （2）通过Excel完成 （3）对周期性任务的处理 任务处理
移动任务 插入任务 复制任务 删除任务
第4章 制订进度计划
项目干系人
－－－参加或可能影响项目工作的所有个人或组织
客户 Customers 用户 Users 业务部门 Owner 合同方 Contractors 供货商 Suppliers and Vendors
项目团队 Project team 同事 Colleagues 支持方 Supporters 发起人 Originator
项目管理与PROJECT应用培训
课程大纲
项目管理基础知识 OPM3介绍 PMO介绍 Project 2013功能使用 测试（机试）
什么是项目？

定义：为创造独特的产品、服务或成果而进 行的临时性工作。
目标

项目
活动

特点：

临时性：是指项目有明确的起点和终点。
什么是项目

三峡工程 载人航天工程 机房日常维护 西天取经
执行 分析 • • • • • 任务更新审批 时间表管理 问题与风险管理 状态报告请求 与Outlook、邮件集成
• • •
项目执行完毕 数据归档 可随时调阅
• • •
多维数据集组合分析 项目报表（服务器、客户端） 平衡记分卡与指示灯
Project Professional 2013 功能

工作量
时间
C
D
结束
E
F
项目痛苦曲线
痛 苦 良好规划 缺乏规划
开始
项目管理标准－单个项目管理过程
时间
项目管理知识领域的关系
HARD -SIDE 硬 技能
9个 知识领域
Core Functions
Scope Mgt. 范围管理 Time Mgt. 时间管理
核心职能
Cost Mgt. 成本管理 Quality Mgt. 质量管理

－工作分解结构WBS
项目分解结构(简称为WBS)就是根据需要和 可能，将项目分解成一系列可管理的基本任 务(亦称活动或工作) ，以便通过对各种基 本任务的控制来达到控制整个项目进度的目 的。
第4章 制订进度计划

－项目分解依据、工具和结果
项目分解的依据：
项目范围说明书（合同） 需求说明书


第4章 制订进度计划
－项目的ห้องสมุดไป่ตู้类

大项目（Program） 项目（Project） 子项目（Subproject）
第4章 制订进度计划
－WBS的基本层次
1级 2级 3级 4级 5级 6级 大项目 项目 活动 任务 工作包 工作单元
第4章 制订进度计划
－WBS的高级层次
1级 2级 3级 4级 5级 大项目 项目 阶段 过程 活动 任务 子任务 工作包 工作单元
第3章 项目启动

创建项目计划

创建项目文件

利用模版 利用现有文件 空白

保存新项目
Project基本设置

工具-选项-视图

项目摘要任务-选中 项目大纲数字-选中 新任务为投入比导向-去掉 任务类型-固定日期

工具-选项-日程


进度排定方式 设定项目开始时间或者是结束时间
第4章 制订进度计划
－如何建立有效的WBS结构？



小的项目只需要很简单的WBS结构，结构的划分基 本上是一目了然的，得到的结果容易得到认可。 项目规模越大，WBS也越重要，从另外一个角度来 讲也越难做好。 对大型项目而言，确定项目的WBS结构往往不可一 蹴而就，需要经过多次反馈、修正，最后才能得到 一个项目各方都能接受的WBS结构。
第4章 制订进度计划
－按照项目的实施顺序划分



按照项目的实施顺序划分WBS结构有利于项目管理者控制中 间结果。 对那些不确定性比较大的项目来说，项目最后的结果往往 是未知的，控制项目的唯一方法就是控制中间结果的进度 和质量 按照实施顺序划分项目有助于管理者在不同阶段控制中间 成果同时不至于使项目管理者陷入到项目细节中去。
高级管理层 Senior management 职能部门经理 Functional Managers 老板（部门经理） Boss 项目主管/老板 Sponsor 项目支持者/后台 Project Champion
注:项目干系人之间的利益可能会有冲突
项目干系人

识别西游记中的项目干系人




项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先 确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标 的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项 目。
项目群管理
项目群管理是对组织确定的大型项目 和普通项目组合，在企业资源约束条件下， 按照企业统一的项目管理流程和方法针对项 目的流程、里程碑目标、资源分配、知识等 进行管理的过程。
项目生命周期管理
微软企业项目管理解决方案覆盖了企业项目生命周期的全部过程。
• • • • • • • 维护与操作 轻量级的项目 可能包含循环任务 可能生成新的项目 建议 活动 计划 项目建议，需要领导审批 粗略的任务描述 概要成本预算，预定人员时间
存档
• • • • • •
项目群管理 项目详细计划制定 任务拆分，确定里程碑 建立项目工作组 成本与物料资源分配 项目基线设置
Project Integration Management (项目整体管理)
HR Mgt. 人力资源 管理 Comm. Mgt. 沟通管理 Risk Mgt. 风险管理 Procure. Mgt. 采购管理
Project Success 项目成功
Facilitating Functions
辅助职能
第2部分 项目计划制订

第3 章 第4 章 第5 章 第6 章 第7 章
项目启动 制订进度计划 制订资源计划 制订成本计划 优化项目计划
第4章 制订进度计划

日历设置 任务分解 工期设置 关联性设定 关键路径 辅助功能
第4章 制订进度计划

项目日历

第4章 制订进度计划
-工期设置

工期单位（分钟、小时、天、周、月）
摘要任务工期类算

估计工期的标识
第4章 制订进度计划
四种任务间的关联关系：




完成-开始（FS） 只有在任务 A 完成后任务 B 才能开始。 开始-开始（SS） 只有在任务 A 开始后任务 B 才能开始。 完成-完成（FF） 只有在任务 A 完成后任务 B 才能完成。 开始-完成（SF） 只有在任务 A 开始后任务 B 才能完成。
项目办公室的职能
项目办公室
项目支持
咨询指导
方法和标准
培训
培养项目经理
项目启动管理办法 项目管理理论培训 确定项目经理技能需求 进度跟踪和控制 项目启动支持 项目监管办法 分专业项目管理培训 确定具体项目项目经理 文档资料管理 项目控制支持 工具软件技能培训 评估项目经理的能力 项目报告编制分发 项目需求管理支持 项目评估办法 项目质量标准 资质认证培训 工具软件使用管理 风险评估支持 项目文档标准 组织质量评审 项目计划和控制方法
6级
7级 8级 9级
第4章 制订进度计划
－WBS的建议层次
1级 2级 3级 4级 5级 6级 大项目 项目 阶段 任务 子任务 工作单元
第4章 制订进度计划
－划分项目WBS结构的原则和方法


按照项目的内在结构划分。 按照项目的实施顺序划分。 风险较大的任务需要高度细分 避免把请假和培训定义为任务 最底层的工作块应当非常具体，以便工作块的承担者 都能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任。 80小时法则 项目各方都能接受
项目管理发展的四个趋势
实践上：应用范围将会越来越广; 理论上：在柔性管理、组织项目管理、风险管理 等方面会有所突破; 多学科介入：在向其它学科介入的过程中，将显 示出项目管理的科学性与综合性; 管理过程信息化（MSProject2013…）。
课程大纲
项目管理基础知识 OPM3介绍 PMO介绍 微软Project 2013功能使用 测试（笔试+机试）
第3章 项目启动
-项目案例

**项目

工期要求： 成本要求：
第3章 项目启动



项目来源： SWOT分析 需求建议书 项目的识别和构思 项目方案建议书 可行性研究报告 项目的申请、审批和立项
立项申请书 立项审批书 任务下达书
第3章 项目启动

确定项目主要信息

时间： 目标： 成本：
项目经理


定义：执行组织委派其实现项目目标的个人 。 授权-项目启动授予项目经理权力，项目生 命周期的总负责人。

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理，一 般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而 运营经理则负责某个核心业务。
项目经理

项目经理是一个集成者（Integrator），需 要对大多数项目决策负责。作为一个集成者 ，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效 监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项 目经理必须收集所有项目信息并能够应用专 家判断。
第4章 制订进度计划
－WBS结构示例
第4章 制订进度计划
－项目分解的步骤
1、确认项目的主要组成部分： 包括项目的可交付成果和项目管理本身。要回答的问题是要 完成项目的目标需要完成哪些主要工作？项目生命周期的阶段可以 当作第二层次的划分。 2、如果各层次上的工作经过细分能够估算出完成各部分的费用和时 间，则第4步，否则，第3步。 3、找出上述各组成部分更小的组成部分。要回答的问题是要完成上 述各组成部分需要完成哪些更具体的工作？ 4、检查划分后得到的各更小组成部分的充分性和必要性。
项目分解的工具：

工作分解结构WBS。 形成工作分解结构图。

项目分解的结果：

第4章 制订进度计划
－工作分解结构WBS的目的



明确、准确地说明项目的范围 为每项任务分配人员并明确其责任 确定工作内容和工作顺序 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确 定项目进度测量和控制的标准 对各任务进行较准确的时间、费用和资源需要量的估算 将工程按不同层次进行分解，便于将复杂的工程项目进 行分级管理，便于在不同层次进行分析、汇总 每个行业都有标准或半标准的工作分解结构样板
课程大纲
项目管理基础知识 OPM3介绍 PMO介绍 微软Project 2013功能使用 测试（笔试+机试）
项目办公室
项目办公室(PMO)是一个支持部门，对项目经 理及其团队等提供支持以确保成功完成所有项目。
建立项目办公室是增强组织项目管理能力的 有效方法。
项目办公室的客户


公司总经理 项目经理或主管 项目团队成员 职能部门的经理 其他项目干系人
什么是项目管理

定义：项目管理是将知识、技能、工具与技 术应用于项目活动，以满足项目的要求。
项目目标

项目管理
项目活动
什么是项目管理

实现项目管理的过程：

启动过程

规划过程
执行过程


监控过程
收尾过程

项目的生命周期
C —启动阶段，主要工作是组 织好可行性论证 D —规划阶段，组织好开工前 的人、财、物及一切软硬件 准备 E —实施阶段，保证项目的质 量、成本、进度的顺利完成 F —结束阶段，评审、鉴定及 开始 项目交付和组织结束工作
项目时间管理 项目资源管理 项目成本管理 项目跟踪管理 项目报表视图
课程大纲

第1部分 第2部分 第3部分 第4部分 第5部分
概述 项目计划制订 项目进度跟踪 项目报表与视图 多项目管理
第2部分 项目计划制订

第3 章 第4 章 第5 章 第6 章 第7 章
项目启动 制订进度计划 制订资源计划 制订成本计划 优化项目计划
第4章 制订进度计划
－任务关联示例
任务相关性
例子
完成-开始（FS） 需求分析完成，原型设计才能开始 开始-开始（SS） 需求分析开始，测试计划开始编制 完成-完成（FF） 最后一个编码工作完成， 最后一个单元测试的任务才能完成