华为公司2009年公司治理报告
华为治理结构及股权结构
华为治理结构及股权结构一、华为简介及治理结构二、华为股权结构及演变历史三、华为财报四、华为高管承诺书一、华为简介及治理结构华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。
由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。
2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。
在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。
华为愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等严重事项作出决策.之杨若古兰创作董事会是公司计谋和经营管理的决策机构，对公司的全体营业运作进行指点和监督，对公司在计谋和运作过程中的严重事项进行决策.监事会次要职责包含内外合规监督，检查公司财务和公司经营情况，对董事、高级管理人员履行职务的行为和董事会运作规范性进行监督.公司实行董事会领导下的轮值CEO轨制，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理和危机管理的最高义务人，对公司生存发展负责.自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师.审计师负责审计年度财务报表，根据会计原则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计定见.公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效无效增加、市场竞争力提升和客户满意度负责.•运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、发卖和服务的管理和撑持组织，针对分歧客户的营业特点和经营规律提供创新、差别化、领先的解决方案，其实不竭提升公司的行业竞争力和客户满意度；花费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责.•产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，撑持商业成功.•区域组织是公司的区域经营中间，负责位于区域的各项资本、能力的建设和无效利用，并负责公司计谋在所辖区域的落地.公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，批示权、现场决策权逐步前移至代表处.区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮忙客户实现商业成功的同时，进一步撑持公司健康、可持续的无效增加.•集团本能机能平台是聚焦营业的撑持、服务和监管的平台，向前方提供及时精确无效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管.。
华为公司治理结构(含清晰组织结构图)
股东会是公司最下权力机构，对于公司删资、成本调配、选举董事/监事等沉要事项做出计划.之阳早格格创做董事会是公司战术战经管管制的计划机构，对于公司的完全接易运做举止指引战监督，对于公司正在战术战运做历程中的沉要事项举止计划.监事会主要工做包罗内中合规监督，查看公司财务战公司经管情景，对于董事、下档管制人员真止职务的止为战董事会运做典型性举止监督.公司真止董事会收袖下的轮值CEO制度，轮值CEO正在轮值功夫动做公司经管管制以及紧急管制的最下责任人，对于公司存正在死少控制.自2000年起，华为聘用毕马威动做独力审计师.审计师控制审计年度财务报表，根据会计规则战审计步调，评估财务报表是可真正在战公道，对于财务报表刊登审计意睹.公司创制鉴于客户、产品战天区三个纬度的构制架构，各构制共共为客户创制价格，对于公司的财务绩效灵验删少、商场比赛力提下战客户谦意度控制.•经营商BG战企业BG是公司分别里背经营商客户战企业/止业客户的办理筹备营销、出卖战服务的管制战收撑构制，针对于分歧客户的接易特性战经管顺序提供革新、好别化、超过的办理筹备，本来没有竭提下公司的止业比赛力战客户谦意度；消耗者BG是公司里背末端产品用户的端到端经管构制，对于经管截止、危害、商场比赛力战客户谦意度控制.•产品取办理筹备是公司里背经营商及企业/止业客户提供ICT混合办理筹备的构制，控制产品的筹备、启垦接付战产品比赛力构修，创制更佳的用户感受，收援商业乐成.•天区构制是公司的天区经管核心，控制位于天区的各项资材、本收的修制战灵验利用，并控制公司战术正在所辖天区的降天.公司持绝劣化天区构制，加大、加快背一线构制授权，指引权、现场计划权渐渐前移至代表处.天区构制正在取客户修坐更稀切的通联战伙陪闭系、助闲客户真止商业乐成的共时，进一步收撑公司健壮、可持绝的灵验删少.•集团本能仄台是散焦接易的收撑、服务战禁锢的仄台，背前圆提供即时准确灵验的服务，正在充分背前圆授权的共时，加强禁锢.。
华为公司治理及内部控制
华为公司治理状况分析目录一、总体概况 (5)（一）公司简介 (5)（二）发展历程 (5)（三）业务领域 (6)（四）核心理念 (7)（五）高管信息 (7)二、公司治理结构 (9)（一）股东大会制度 (9)（二）董事会制度 (10)（三）董事会专业委员会 (11)（四）监事会制度 (15)（五）轮值CEO制度 (16)（六）独立审计师制度 (16)三、轮值CEO制度分析 (17)（一）提出的背景 (17)（二）对轮值CEO制度的评价 (17)四、员工持股制度 (18)（一）员工持股的优点 (18)（二）员工持股的缺点 (18)五、公司治理的重要性 (19)六、内部控制结构 (21)（一）控制环境 (21)（二）风险评估 (21)（三）控制活动 (22)（四）信息与沟通 (22)（五）监督 (22)七、内部控制制度存在的问题 (23)（一）缺乏健康的内部控制环境 (23)（二）信息的传递和沟通失效 (23)（三）财务监管制度的不完善 (23)（四）内部控制体系不完整 (23)八．内部控制制度的建议 (24)（一）建立健康的内部控制制度 (24)（二）建立有效的信息传递和沟通 (24)（三）提高财务监督力度 (24)（四）制定和完善公司的内控体系 (24)一、总体概况（一）公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为是全球领先的信息与通信技术(ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。
公司治理优秀案例(3篇)
第1篇一、引言公司治理是企业健康发展的基石，良好的公司治理能够确保企业长期稳定发展，实现股东价值最大化。
在全球经济一体化的背景下，越来越多的企业开始重视公司治理的重要性。
本文将以华为为例，探讨其公司治理的优秀实践，分析其如何通过长期主义和创新发展实现持续增长。
二、华为公司治理概述华为技术有限公司成立于1987年，是中国领先的通信设备和信息技术解决方案供应商。
经过30多年的发展，华为已成为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，业务遍及170多个国家和地区。
华为的成功离不开其独特的公司治理模式。
三、华为公司治理的优秀实践1. 股权结构华为的股权结构具有特殊性，公司采取的是员工持股制度。
这种制度使得员工成为公司的主人，从而激发员工的积极性和创造力。
员工持股制度有助于实现以下目标：- 利益共享：员工持股使得员工与公司利益紧密相连，共同追求公司发展。
- 责任共担：员工持股制度促使员工更加关注公司长远发展，减少短期行为。
- 风险共担：员工持股使得员工承担一定风险，从而增强风险意识。
2. 董事会与高管层华为的董事会由外部董事和内部董事组成，外部董事由知名企业家、学者等担任，内部董事由公司高级管理人员担任。
这种结构有助于引入外部专业人才，提升公司治理水平。
华为的高管层由具有丰富行业经验和高度责任心的专业人才组成。
公司注重人才培养，通过内部晋升和外部引进相结合的方式，选拔优秀人才担任重要职务。
3. 内部控制与风险管理华为建立了完善的内部控制体系，确保公司运营的规范性和透明度。
公司注重风险管理，通过建立风险管理体系，识别、评估和控制各类风险，保障公司稳健发展。
4. 创新驱动华为始终坚持以客户为中心，持续加大研发投入，推动技术创新。
公司建立了全球研发网络，与全球顶尖科研机构合作，不断提升核心竞争力。
5. 企业文化华为倡导“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的企业文化。
这种文化使得华为员工始终保持高昂的斗志和强烈的使命感，推动公司不断向前发展。
华为公司治理报告.docx
公司治理架构公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验；在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步实现华为自身健康、可持续的有效增长。
股东华为投资控股有限公司（下称公司”或华为”是100%由员工持有的民营企业。
股东为华为投资控股有限公司工会委员会（下称工会”和任正非。
公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为84,187人（截至2013年12月31日），参与人均为公司员工。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
任正非作为公司个人股东持有公司股份，同时，任正非也参与了员工持股计划。
截至2013年12月31日，任正非的总岀资相当于公司总股本的比例约 1.4%。
股东会和持股员工代表会股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。
工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策。
持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。
2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期五年。
持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。
本届持股员工代表会于2010年12月选举产生，目前成员包括孙亚芳、郭平、徐直军、胡厚崑、任正非、徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟、陈黎芳、万飚、张平安、余承东、梁华、彭智平、任树录、田峰、邓飚、周代琪、蔡立群、江西生、尹绪全、姚福海、查钧、李英涛、纪平、陶景文、张顺茂、丁少华、李今歌、王胜利、王克祥、吕克、杨凯军、蒋亚非、何庭波、孙铭、吴昆红、赵勇、颜伟敏、唐晓明、王家定、魏承敏、熊乐宁、李山林、徐赤、杨蜀、宋柳平、周红、陈军、惠椿。
近年来典型的公司治理案例
近年来典型的公司治理案例一、引言公司治理是指公司内部的运营和管理机制，包括决策权的分配、监督机制、利益相关者的参与等。
在市场经济体系中，优秀的公司治理可以提高企业的效率和竞争力，保护股东利益，增强社会信任度。
本文将分析近年来典型的公司治理案例。
二、华为公司华为是中国最大的私营科技企业之一，也是全球领先的电信设备制造商之一。
华为公司实行董事会与监事会双重治理结构，董事会负责决策、监督和管理业务，监事会负责对董事会工作进行监督。
此外，华为还设立了审计委员会、战略委员会等专门委员会来协助董事会工作。
在华为公司中，创始人任正非担任董事长职位，并且拥有相当大比例的股权。
但是，在股东大会上，他不得不接受其他股东的投票表决。
此外，在董事会中，华为还设置了独立董事和非执行董事来保证决策公正性。
三、阿里巴巴公司阿里巴巴是一家中国电子商务公司，成立于1999年。
阿里巴巴的治理结构中，董事会和监事会相互独立，并且都由股东选举产生。
董事会负责公司的经营管理，监督委员会则负责对董事会工作进行监督。
阿里巴巴在上市之前就开始了股权分离制度的实践。
该制度将公司管理层和股东的利益分离开来，保证了公司决策的公正性和透明度。
此外，阿里巴巴还设立了独立董事和审计委员会等专门委员会来保证决策公正性。
四、特斯拉公司特斯拉是一家美国电动汽车制造商，成立于2003年。
特斯拉采用的是单一股权结构，即创始人埃隆·马斯克拥有绝对控制权。
但是，在2018年马斯克发布推文称要将特斯拉私有化之后，该公司遭到了投资者的质疑和调查。
为了解决这一问题，特斯拉在2018年底重新组建了董事会，并增加了两名独立董事。
此外，特斯拉还设立了审计委员会、薪酬委员会等专门委员会来保证决策公正性。
五、Uber公司Uber是一家美国的打车软件公司，成立于2009年。
在2017年，该公司曝出了多起丑闻，包括CEO特拉维斯·卡兰尼克被曝光在公司文化中存在性别歧视和骚扰问题等。
公司治理结构对企业绩效的影响——以华为公司为例
公司治理结构对企业绩效的影响——以华为公司为例随着现代经济的不断发展，企业的治理结构备受关注。
一个好的治理结构可以保障公司的长期利益，促进公司的持续发展和成长。
然而，不同的治理结构对企业的绩效产生着不同的影响。
本文将以华为公司为例，从公司治理结构对企业绩效的影响的角度探讨与分析。
1. 公司治理结构对企业绩效的影响治理结构是公司开展业务的基础，直接影响企业的运营和发展。
公司的治理结构按照不同的划分方式可以有不同的分类。
细分治理结构的划分方式比较多，如股权结构、董事会结构、股东会结构等。
然而，不管怎么划分，公司的治理结构一定与其业绩、发展及长期价值密切相关。
良好的公司治理结构能够反映公司的核心价值、企业文化、企业信仰及发展战略等，有助于增强企业的内部团结力和凝聚力，促进其长期发展和成功。
因此，公司治理结构与企业绩效的关系是较为紧密的。
接下来，结合华为公司，解释公司治理结构对企业绩效的影响。
2. 华为公司治理结构的演变华为公司的成功之路，一个非常重要的因素便是其不断进化的治理结构。
作为中国最大的通信设备制造商之一，华为公司在过去几十年的经验中逐渐发展出了多种治理结构。
公司的治理结构基于其传承的管理理念、企业文化以及社会价值。
在早期，公司的治理结构以创始人任正非及其家族掌控。
和讯财经网(新浪财经)报告显示，2003年，华为公司的制度结构目前可分为家族制、专业制、股份制三种结构。
家族制主要是由许多家族本身拥有华为的股权，由公司的创始人及其家族成员控制着公司的最终控制权。
专业制以职业经理人为中心，执行董事会和总裁制的决策，专责日常经营和管理。
股份制成为公司借助资本市场发展的重要方式，由股东委派和代表出席股东大会，对经营情况进行监督。
此外，华为公司建立了由董事会、监事会和总裁办公会构成的三重管理制度。
从中可以看出，在公司治理结构方面，华为公司一直以来重视专业化、制度化、标准化、透明化等管理方式，力求在治理结构创新上不断提高和完善。
公司治理案例分析
公司治理案例分析公司治理是指组织内部的权力分配、监督和决策等方式和机制。
一个良好的公司治理结构可以保障公司的长期稳定和可持续发展。
本文将以华为公司为例，分析其公司治理的情况。
华为公司成立于1987年，是中国领先的信息通信技术解决方案供应商。
华为公司在公司治理方面有着明确的目标和架构。
首先，华为公司实行董事会负责制，董事会是公司的最高权力机构，负责制定公司战略、监督管理层和决策重大事项等。
董事会由公司的创始人任正非担任董事长，其他高管和外部独立董事组成。
华为公司还设立了监事会，负责监督董事会和管理层的行为。
这两个机构共同构成了华为公司的双重治理结构，以保证公司各方的利益得到平衡。
华为公司实行的公司治理原则包括，透明和及时披露公司信息、保护股东权益、明确的权力和责任分配、有限责任制、独立董事的设置等。
华为公司董事会不仅有公司内部高管，还有来自全球的独立董事，充分保证了公司决策的公正性和专业性。
华为公司还非常注重公司治理的持续改进和创新。
公司建立了内部诚信与合规体系，确保员工和公司行为遵循道德和法律规范。
公司还注重对高管的选拔和培养，建立了完备的绩效评估和激励制度。
此外，华为公司还建立了员工持股计划，让员工参与公司治理和分享公司业绩的增长。
华为公司的良好公司治理得到了国内外业界的肯定。
公司连续多年入选道琼斯可持续发展指数、指数和财富全球500强，并获得了来自全球各地的多个公司治理奖项。
然而，尽管华为公司在公司治理方面取得了一定成就，仍然面临一些挑战和问题。
首先，公司治理结构中独立董事的比例相对较低，可能导致董事会的独立性和监督功能不够充分。
其次，华为公司是一家家族企业，公司控制权主要集中在创始人身上，这可能导致公司决策集中化和权力滥用的风险。
另外，华为公司在海外市场的业务存在一定的政治和法律风险，公司需要加强对这些风险的管控和应对能力。
综上所述，华为公司在公司治理方面取得了不错的成绩，秉持着透明、公正和规范的原则来运营公司，实行双重治理结构和一系列的制度机制，以保障公司长期稳定发展。
华为技术有限公司2009年度企业社会责任报告
华为技术有限公司2009年度企业社会责任报告丰富人们的沟通和生活《2009年度企业社会责任（“CSR”）报告》是华为技术有限公司（“华为”、“本公司”、“公司”或“我们”）第二次发布的年度CSR报告。
本报告主要介绍本公司在环境保护、消除数字鸿沟、供应链、员工和社会公益等社会责任各方面工作的信息，旨在加强各利益相关方与公司之间的理解和联系。
本报告的编写参考了全球报告倡议组织（GRI）第三代指南(G3)，分析了业务运营中存在的关键可持续发展问题，识别了主要的利益相关方。
未来我们将继续关注这些问题，不断改进公司的社会责任业绩。
对GRI指标披露情况请参见附录II-GRI索引。
关于本报告除非有特殊说明，本报告主要描述2009年1月1日至2009年12月31日期间华为总部和所有分支机构在经济、环境和社会等方面的活动。
如无特别指出，本报告的财务数据以人民币为单位。
我们同时在网站上发布了CSR专题（/cn/ csr2009），提供在线版本供您下载、浏览。
受各种客观条件的限制，本次报告的编制可能未尽如人意，公司将在未来持续改进和完善报告的披露内容和形式，并每年发布一次CSR报告。
公司经营管理团队致辞公司概况2009年CSR活动聚焦利益相关方沟通与回应企业社会责任战略及管理节能环保消除数字鸿沟供应链员工社会公益01030506070915192227附录I：关键数据概览附录II：GRI索引附录III：术语表附录IV：读者反馈及联系方式目录消耗比例同比都下降了20%以上。
我们积极推动绿色能源在电信网络中的应用，目前已在全球部署了3,000多个新能源站点。
此外，我们进一步规范、阐明产品的绿色指标和要求，推动供应商进行节能环保方面的创新，并在公司内部大力推行节能减排，逐年提升公司运营效率。
我们的努力已得到一些国际组织的认可，例如，GSM协会（GSMA）在2009年授予华为和运营商Telenor“绿色移动奖”，以表彰两家公司在构建绿色网络，减少碳排放方面的密切合作，为业界树立了新的标杆。
华为2009年年报
我们坚持以客户为中心，为更好地服务客户，华为持续地 进行内部管理和组织流程的变革。在过去的一年，我们取 得了一系列新的进展。我们运作与交付的职业化、流程化 水平持续提升。在2009年交付量相对较大的情况下，我们
CEO致辞 02
依然确保了对客户及时、准确和优质的交付，帮助客户按 时将电信服务推向市场。华为自2007年开始的IFS（集成 财经服务）变革正在深化。作为继IPD（集成产品开发）、 ISC（集成供应链管理）之后又一个重要的管理变革项目， 此次变革将有力地提升我们内部的管理效率，进一步支撑 华为与客户在全球展开业务合作。
「 我们的销售收入 达到了1,491亿人民币（218亿美元）， 同比增长19%。」
目前，华为已服务全球50强电信运营商中的45家，我们与 客户的关系得到进一步提升。在新兴市场，由于中国3G网 络部署和印度移动市场快速发展，我们在中国和亚太实现 了快速增长。在发达市场，华为与欧洲领先运营商的合作 进一步扩展和深化，我们的独特价值也逐渐得到了美国、 日本和澳大利亚等发达市场主流运营商的认可。
带、云计算和家庭网络为代表的市场机遇，将会推动行业 获得新的巨大发展。华为将继续聚焦客户的压力与挑战， 匹配客户的战略需求，为客户创造新的价值。
「 面向未来, 华为全球95,000多名员工将继续秉持
成就客户、艰苦奋斗等核心价值观， 与客户一道，为丰富人们的 沟通和生活而不懈努力。」
华为治理结构和股权结构
华为治理结构及股权结构一、华为简介及治理结构二、华为股权结构及演变历史三、华为财报四、华为高管承诺书一、华为简介及治理结构华为技术有限公司（以下简称华为）成立于1988年，最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。
由于采取“农村包围城市，亚非拉包围欧美”的战略策略，华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系，产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。
华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、法国、印度以及我国深圳、北京、上海、杭州、成都和南京等地设立了多个研究所，87,502名员工中的43%从事研发工作；在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及世界，为客户提供快速、优质的服务。
2008年华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。
在企业管理上，华为公司积极与IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，建立了基于IT的管理体系。
在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合，其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因，其中股权激励扮演着重要角色。
华为愿景：丰富人们的沟通和生活。
华为使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
华为价值观：公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是我们面向未来的共同承诺。
它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。
为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
华为公司管理制度的创
华为公司管理制度的创一、前言华为是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案供应商，其业务覆盖全球170多个国家和地区。
华为公司自成立以来就一直致力于推动全球科技进步和数字经济发展，不断提升客户体验、满足客户需求，为全球信息化建设做出了积极贡献。
在实现自身发展的同时，华为公司也非常重视企业内部的管理制度建设，通过完善的管理制度，确保公司各项业务高效运转，从而实现可持续发展。
本文将着重介绍华为公司的管理制度，包括公司治理、员工管理、财务管理、市场营销、研发创新等方面的制度。
二、公司治理1. 董事会华为公司设立了严格的董事会，由董事长、CEO以及其他董事组成，负责公司决策和监督。
董事会制度规范了董事会成员的任职资格、产生、权责等方面的要求，确保公司的决策权威和监督力度。
2. 高管层公司高管层分为董事长办公会和CEO办公会，分别负责决策和执行。
制定了一套科学合理的董事、高管的选拔、职责、权利百分法则，确保公司决策高效，执行有力。
3. 内部控制公司建立了科学合理的内部控制制度，包括风险管理、公司治理、合规、内审、合同管理等方面的规定，保证公司各项业务的正常运作和风险控制。
4. 股东权益公司设立了严格的股东权益保护制度，保障股东的合法权益，公司投资者关系制度，保证了公司与股东之间的透明度和信息公开。
三、员工管理1. 用人机制华为公司建立了严格的用人机制，包括招聘、考核、晋升等方面的规定，确保员工素质和能力的提高。
2. 员工培训公司注重员工的培训和发展，建立了完善的培训制度，包括技术培训、管理培训、职业发展等方面的规定，确保员工具备专业知识和技能。
3. 绩效考核公司建立了严格的绩效考核制度，包括工作绩效、团队绩效、个人绩效等方面的考核，确保员工的工作表现和价值得以体现。
4.员工权益华为公司设立了员工权益保护制度，确保员工的合法权益和福利待遇，包括薪酬、福利、职业安全等方面的规定，提高员工的工作积极性。
四、财务管理1. 财务制度公司建立了科学合理的财务管理制度，包括财务核算、财务预算、审计、纳税等方面的规定，确保公司的财务运营良好。
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
华为 治理 指标
华为治理指标华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商和智能终端生产商，一直以来都非常注重公司的治理指标。
治理指标是评估一家公司管理水平和运营状况的重要标准，对于华为而言也不例外。
本文将围绕华为的治理指标展开阐述。
华为高度重视合规与风险管理。
华为建立了一套完善的合规体系，确保公司运营符合法律法规和商业道德要求。
华为积极参与制定行业标准，并主动推动行业合规共治。
公司内部设有专门的合规和风险管理团队，负责制定和推动合规政策，并通过培训和教育活动加强员工的合规意识。
此外，华为还通过建立风险评估系统，及时发现和应对潜在风险，确保公司的可持续发展。
华为注重透明度与信息披露。
作为一家上市公司，华为非常重视信息披露，及时向投资者和社会公众公开公司的财务状况、经营业绩和重大事项。
华为定期发布年度报告、季度财报和其他相关公告，确保投资者和利益相关者对公司的情况有清晰的了解。
此外，华为还积极回应社会关切，及时公开回应各类问题和争议，维护公司的声誉和形象。
第三，华为注重公司治理结构的完善。
华为设有独立的董事会，由多名来自不同领域的独立董事组成，独立董事在公司决策中发挥重要作用，提供专业的建议和监督。
董事会设有多个专门委员会，如审计委员会、薪酬委员会等，确保公司决策的科学性和公正性。
此外，华为还建立了一套科学完善的内部控制制度，确保公司运营的风险可控。
第四，华为重视员工权益和培养。
作为一家以人为本的企业，华为非常注重员工的权益和培养。
华为建立了一套公平公正的薪酬体系，为员工提供具有竞争力的薪酬和福利待遇。
华为还注重员工的职业发展，提供广阔的晋升空间和培训机会，鼓励员工不断学习和成长。
此外，华为还重视员工的工作环境和生活福利，为员工提供舒适的工作条件和全面的福利保障。
第五，华为积极履行企业社会责任。
作为一家具有全球影响力的企业，华为积极履行企业社会责任，关注社会发展和环境保护。
华为致力于推动数字包容和可持续发展，通过技术创新和社会投入，帮助更多地区和人群接入信息社会。
HW公司企业管理调研报告
华为公司企业管理调研报告第一部分公司发展深圳市华为技术有限公司是一家专注于电信设备研究、开发、制造与销售的高科技民营企业。
1999年公司销售收入120亿元，是中国最大的通信设备制造商，并且在世界通信设备行业已经取得了一定地位，其中程控交换机在同行业综合排名第九。
一、产品及市场（一）市场概况华为公司自行研制和生产的产品覆盖交换、传输、接入网、移动通信及无线通信、ATM、数据通信、智能网、支撑网、智能高频开关电源、动力设备及环境集中监控系统、会议电视、图像监控、CATV等主要通信领域。
GSM系统已大规模应用于内蒙古、甘肃、辽宁、福建、四川、云南、贵州、吉林、湖北、山西、广东、河北等十多个省、自治区；研制的接入服务器已成为北京、上海、广东等地Internet建设的主导设备，形成了核心网络的领先优势；开发的移动智能网，是全球第一家采用ETSI最新颁布的CAMEL PhaseII规范的系统，以该设备装备的中国移动智能网骨干网，已覆盖了北京、上海、广州等12个大城市，并成功开通“神州行”预付费业务；华为在国内交换机市场的占有率第一。
（二）销售收入1998年公司的交换机、接入网设备累计运行共850万线，实现销售额89.3亿元，利润16亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第2名。
1999年交换设备、接入网设备累计运行2800万线，实现销售额120亿元，利润总额17亿元，分别列中国电子百强企业第10名和第1名，销售利润比例达17%，远高于电子百强的其他企业。
截止4月底，2000年已完成合同销售额50亿，计划2000年的销售额达200亿。
2001计划销售额为300亿。
目前，华为除了深圳总部，在北京、上海、南京设有研究所，在上海、沈阳等地设立了分公司，在全国华为共建立了33个办事处和35个用户服务中心。
为了拓宽发展空间，华为准备于年底将总部搬到坂田，华为坂田基地一期已完工，是目前世界集中生产通信设备最大的基地（工程分为四期完工，总投资60亿元人民币）。
华为公司治理报告
公司治理报告监事会成员左起：邓飚、任树录、梁华、田峰、彭智平监事会成员简历梁华先生出生于1964 年，毕业于武汉汽车工业大学，博士。
1995 年加入华为，历任公司供应链总裁、公司CFO、流程与IT 管理部总裁、全球技术服务部总裁、审计委员会主任等职务。
彭智平先生出生于1967 年，毕业于复旦大学，硕士。
1996 年加入华为，历任公司终端及光网络产品线总裁、供应链管理部总裁、采购认证管理部总裁等，现任运作与交付体系总裁。
任树录先生出生于1956 年，毕业于云南大学，本科。
1992 年加入华为，历任慧通公司总裁、华为基建投资管理委员会主任，现任华为内部服务管理部总裁等。
田峰先生出生于1969 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1995年加入华为，历任公司中东北非片区常务副总裁、中东地区部总裁、中国地区部总裁、安捷信网络技术公司总裁等。
邓飚先生出生于1971 年，毕业于江西大学，本科。
1996 年加入华为，历任公司接入网产品线总裁、网络产品线总裁、电信软件与核心网业务部总裁等。
各专业委员会成员简历董事或监事兼任董事会专业委员会成员的，其简历参见“董事会成员简历”或“监事会成员简历”部分。
（以下各专业委员会成员简历按姓氏笔画排列）方惟一先生出生于1965 年，毕业于航空计算技术研究所，硕士。
1995 年加入华为，历任工程师、智能产品线总监、战略与规划部部长、财经管理部总裁、区域财经管理部总裁等，现任运营商网络BG CFO、财经委员会成员。
江西生先生出生于1966 年，毕业于西安电子科技大学，本科。
1989 年加入华为，历任公司市场部副总裁、行政采购部总经理、华为电气公司副总裁兼财务总监、投资管理部部长、财经副总裁、董事会首席秘书及财经委员会成员等。
汤启兵先生出生于1970 年，1995 年毕业于成都电子科技大学，硕士。
1996 年加入华为，先后担任全球产品行销部副总裁、中东北非片区副总裁、土耳其代表处代表、中亚地区部总裁、企业BG 全球销售部总裁、战略与发展委员会成员等。
华为2009年年报
展望下一个十年，人们将获得更丰富的沟通体验，而这也 是电信行业长期稳健发展的驱动力。在用户需求和技术发 展的推动下，一个泛在网络、泛在业务的网络化世界正在 到来。以物联网、移动宽带、云计算和家庭网络为代表的 新业务和新商业模式，将使电信行业收获又一个高速成长 的十年:
未来十年，这些趋势将帮助电信行业突破障碍，拓展巨大 的机遇和广阔市场空间，达到新的高度。华为将一如既往 地开放进取，基于客户需求持续创新，帮助客户构筑融 合、简单、高效、绿色和平滑演进的网络，支撑未来业务 增长。我们相信，华为将与行业、客户一起，共同实现新 的成长。
价值。云计算将成为运营商重要的业务发展方向之一，运 营商的网络价值将得以拓展和延伸。
家庭网络是电信网、互联网和广播电视网 “三网融合”的 主要阵地。电信网的“双向和高带宽”特性，在三网融合 中处于有利地位。这为运营商拓展业务领域提供了巨大的 战略机遇。「 ຫໍສະໝຸດ 们相信， 华为将与行业、客户一起，
共同实现新的成长。」
在稳健经营的同时，我们在全球积极行动，履行作为企业
董事长致辞 06
公民的责任。为应对日益严重的气候变化挑战，我们通过 创新的绿色网络解决方案，帮助客户降低能耗和二氧化碳 排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。2009年，华为 主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，并在全球部署 了3000多个新能源供电解决方案站点。我们在各地积极推 动通信普及，致力于消除数字鸿沟。华为因地制宜的解决 方案帮助众多边远地区的人们接入到信息社会，遍及全球 的36所培训中心为当地培养了大批优秀通信人才。另外， 我们的员工保障体系进一步完善，2009年各种福利保障支 出达到16.8亿人民币。
2007年 93,792
9,115 9.7% 7,558 7,628 13,822 23,475 81,059 2,731 30,032 63.0%
华为的治理结构：大平台管理和三权分立
华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。
中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。
因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。
要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。
在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。
任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。
历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。
华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。
持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。
多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。
1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。
从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。
而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。
华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。
其核心是大平台管理和三权分立。
大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。
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华为公司治理报告2009 股东华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。
华为 控股是工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。
全体在职持股产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机 地结合在一起 成了长远的共同奋斗、分享机制。
公司治理架构华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。
董事会董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。
其主要职责为： 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。
审批重大的财务决策与商业交易活动。
审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。
建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。
对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。
对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。
批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。
2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织 等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司 重大合同的 署等事项进行了决议。
董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导审计委员会审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。
其具 体职责包括：评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。
审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。
审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。
与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。
审计委员会按季度举行例会。
2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并 度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建 议书进行了专题讨论。
财经委员会财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。
其具体职责包括： 审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。
评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：资本和资产结构、 融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。
监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。
财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。
2009年，财经举行了九次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、资本架管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，并签发了相关管理制度 人力资源委员会人力资源委员会由七名成员组成，包括董事和资深人力资源专家。
其具体职责包括：评审公司层面的人力资源策略和组织政策。
审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划。
审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。
进行中基层管理者的破格选拔与考察。
人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。
2009年，人力资源委员会共举行了12次 议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设与绩 力资源体系建设与组织能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。
公司经营管理团队董事会委任公司经营管理团队执行公司日常经营管理工作，是公司日常经营的最高责任机构。
其主要职责包括： 确立公司的愿景、使命和价值观并确保为利益相关者所知晓。
审议并向财经委员会建议资本结构计划及金融投资计划，包括重要的资本支出、兼并、收购、剥离及新市场的投资。
制定公司中长期发展规划、预算规划及年度预算，并提交董事会审批。
批准各产品线、区域、客户群及主要功能部门的计划、预算和绩效目标。
识别、管理、并预测公司面对的各种风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。
制定信息安全，特别是知识产权保护的总体方针和原则。
审议公司年度总人力资源规划、关键绩效指标和薪酬制度。
公司经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别就公司中长期发展，公司战 面，管理公司业务变革和产品投资方面的问题，为公司经营管理团队提供决策支持。
监事会按照中国公司法的要求，公司设立监事会。
监事会由五名成员组成，由股东选举产生。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督。
监 会会议。
独立审计师审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。
任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
2009年，审计委员会与师进行了专题讨论。
自2000年起，华为采用KPMG作为独立审计师。
公司组织架构公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织(Business Units, BUs)、市场单元组织(Market Units, MUs) 交付支撑平台和支撑性功能组织(Function Units, FUs)等组织构成，以支持公司经营管理团队运作。
战略与Marketing负责为公司战略发展方向提供主导性支持，促进客户需求驱动的业务发展，管理公司品牌与传播，监控制定公司 务计划，以实现公司的发展目标。
华为研发组织包括位于深圳的研发部门，以及全球17个研发中心。
公司还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，开放合作 断提升解决方案的竞争能力。
业务单元组织（BUs）为公司提供有竞争力、低成本、高质量产品和服务。
公司的四大业务单元为电信基础网络、业务与服务和终端, 基于客户需求持续创新，建立起端到端的优势。
市场单元组织（MUs）是公司从线索到回款流程的责任人，通过强化区域的运营管理和能力建设，确保公司战略在区域的有效落 包括地区部、大客户系统部等。
地区部通过承接公司战略，对本地区部整体经营结果和客户满 意度负责，同时对总部在所大客户系统部的全球经营目标及竞争目标负责。
各大客户系统部，通过承接公司战略、匹配客户战略，制定和实施客户关略、资源牵引与组织、关注行业环境变化及竞争动态等，实现系统部经营和客户满意度的达成。
交付支撑平台组织，通过建立端到端以及全球运作的采购、制造、物流平台，追求及时、准确、优质、低成本的交付，满求。
支撑性功能组织（FUs）是为支撑公司战略与运营，提供资源和策略性支持的组织，包括财经体系、人力资源部、法务部管理部、企业发展部等。
支撑性功能组织通过流程、工具和组织的优化，驱动公司提高运营效率。
公司管理体系建设1997年开始，华为系统地构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客 理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相结合，形成华为独特的管理体系。
具体包括全面重整管理架构，从战略、需求管理、质量管理和端到端交付等方面构筑华为的核心竞争力。
进行客户关系管理变革，以确保华为时刻聚焦客户需求，为客户创造最大价值的同时实现华为的商业价值。
建立集成产品开发、集成供应链流程，以构建客户需求导向的研发机制，以及端到端的交付体系。
进行集成财经服务变革，覆盖华为全球所有的关键财经领域，将有力支持华为业务快速拓展以及实现全球化成长的战略目 持续建设与国际接轨的人力资源管理体系，支撑全球化的业务运营。
优化质量管理，进行生产工艺体系的设计，提高生产效率和生产质量。
公司战略解码华为以平衡记分卡为组织绩效管理工具，通过战略解码方法，将公司战略目标转变为各层组织的组织绩效目标，牵引组织关 内部运营、学习与成长、财务各方面的均衡发展，同时保证不同类型组织对公司当期目标和中长期目标承担差别化的考核每年结合公司年度规划和预算，进行各层组织平衡记分卡的更新，并通过层层述职、员工个人绩效承诺管理、加强组织及果运用等方式，保证公司、组织、个人目标的一致性和全体员工对战略的有效理解和支撑落实。
内部控制体系建设华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控框架及内控管理制度，适用于公司所有 程及财务流程和子公司、业务单元。
该内控体系基于COSO模型，分为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监 分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。
控制环境控制环境是内控体系的基础。
华为致力宣扬及维持诚信文化、高度重视职业道德行为、严格遵守企业公民道德相关 法律和法 司制定了员工商业行为准则，对员工行为和公司行为进行规范，并组织了全员培训与签署，使每位华为员工均掌握并承诺为准则。
华为建立了完善的治理架构，包括董事会、董事会下属专门委员会、公司经营管理团队及各体系等，各机构均有清晰的授问责。
在组织架构方面，华为对各职能单位明确了其权责和职责分离，以互相监控和制衡。
同时，公司设立了业务控制部务流程优化内控管理，并由内部审计部门就公司所有经营活动进行独立的监督评价。
风险评估华为定期开展针对全球所有业务流程的风险评估。
各流程责任人负责识别和评估与管理相关的各种风险及相应的内控措施要素主要包括风险情况发生的可能性，及风险的影响程度，例如对于业务规模、财务报告和企业形象的影响度等。
在日常的运作中，公司经营管理团队和各业务流程负责人紧密合作，对于公司面对的重要风险进行识别、管理、监控工作和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案进行决策。
控制活动华为颁布了全球统一的业务流程架构。
针对每个流程公司识别关键控制点和任命每个全球流程的负责人。