战略管理案例6-新惠普时代
管理学作业惠普公司的结构挑战案列分析
案例应用：问题聚焦：惠普的结构挑战惠普公司以印刷机、照相机、计算机和电脑而闻名，但是这些年，公司遇到了组织方面的挑战。
1999年，卡莉•费奥里纳被任命为惠普的CEO，她延续了公司通过兼并其他公司增长的战略。
这个事件上了新闻的头版头条，因为在美国的大型企业中，卡莉是第一位女性领导。
她进行的最受争议的兼并活动是出资250亿美元对其竞争对手康柏电脑的收购。
这决策的也是卡莉终结的开始。
合并后的公司存在很多问题，包括财务、文化和结构等方面，这也导致了不良绩效。
她与董事会在惠普发展方向上的分歧最终导致她于2005年2月初被解雇了。
2005年3月底，NCR的CEO马克•赫德(Mark Hurd)被惠普公司的董事会挑选为新任的CEO.加入惠普数周后，赫德开始听到对公司销售人员的抱怨。
在休息室中，赫德与公司前25位重要客户进行了交谈，他们告诉赫德，由于惠普公司混乱的管理层级，他们不知道打电话给谁。
他也在组织内部听到了同样的抱怨。
公司技术负责人告诉赫德，“他曾花了三个月的时间批准雇用100名销售专员。
”另一名管理员说，“他的700名销售人员的团队一般要在顾客身上花费工作时间的33%~36%，而其他时间则用来与惠普的内部官僚进行谈判”。
甚至销售代表也说，他们没有多少时间与顾客交流，因为他们担负着许多管理的任务。
至此，为顾客提供报价和样品也成为了一项费时的工作。
不久后，赫德就意识到了他必须解决的”基本问题”。
研究了惠普的销售结构之后，赫德发现在他和顾客之间有11个管理层级，他觉得这太多了。
而且，公司的销售结构及其缺乏效率。
例如，在欧洲，来自公司不同部门的四个员工能完成一笔销售业务，但是，竞争对手一般三个人就能完成。
“这意味着惠普完成的速度较慢，它因此也失去了许多投标机会。
”赫德发现的最后一个问题是：在公司的17000名销售人员中，不到60%的人员直接把产品出售给顾客，余下的都是提供技术支持的员工和管理人员。
如果组织想重新成为行业领导者，赫德很清楚，必须改变这种装况。
案例分析 惠普生产策略
五、效果
改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以 满足不同需求的情况。 为了达到98%的订货服务目标，原来需要7周的成品库存量现在只需要5周 的库存量，一年大约可以节约3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基 本实现无库存生产。 同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心保持目标库存 量（预测销售量+安全库存量）。通过供应链管理，惠普公司实现了降低打 印机库存量的目标，服务水平。通过改进供应商管理，减少了因原材料供应 而导致的生产不确定性和停工等待时间。
欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应（电压110伏和 220伏的区别，以及插件的不同）、语言（操作手册）等有 不同的要求。
以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区 是它的三个分销中心。这样一种生产组织策略，我们称之 为工厂本地化（Factory Localization）。
分销中心不得不准 备大量的安全库存； 需求不确定造成库 存堆积。
案例1 生产延迟策略
——惠普台式打印机供应链模式的转变
1
一、概况
1. 惠普公司
HP是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决 方案提供商。HP提供的产品涵盖了IT基础设施、全球服务、商用和 家用计算以及打印和成像等领域。在截止至2005年1月31日的过去 四个财季中，HP的营业额达818亿美元。HP在美国财富500强中名列 第11，在全球财富500强中名列第24，在全球最有价值品牌中排名 第12位。
•
8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年12 月11日 星期五 5时26 分58秒0 5:26:58 11 December 2020
•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。上午 5时26 分58秒 上午5时 26分05 :26:582 0.12.11
【精】战略管理讲义第6章案例
海尔应该注意
企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场 造成巨大的影响。
海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更 没有利用价格和价值背离的增值营销和扩大服 务供给来使自己真正与同行拉开较大的差距。
作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率 方面，仍需进一步与短期经营的效率做更好的 平衡。
1/24/2020
海尔应该注意
海尔的人力资源在面临未来重大变革的适应性问题。 海尔的员工要能成为每一个岗位上的领导者，要成为
真正面向顾客的决策者和自治人。。 海尔人的成长，要经历磨练与挫折，而不是生成于
“培养”措施之中。如果受“培养人才”的思维所制 约，海尔将会有发展中的风险存在。 广阔的视野，要求海尔人不仅满足和创造顾客需求， 也要密切注意周围的变化，诸如竞争对手的变化。如 果一些企业下决心竞争，以求平起平坐，也不是一定 做不到，因为海尔终究还没有拿出真正的核心竞争能 力和核心产品。
1/24/2020
期待百岁海尔
海尔未来也会有风险 但也很有可能成为“百岁海尔” 这不取决于海尔的过去 而是取决于它的未来 变革和适应是海尔永恒的主题 国人殷切期望"百岁海尔"
1/24/2020
海尔，奋 斗 无 止 境
1/24/2020
谢谢大家
1/24/2020
管理特色１：高科技高 质量占据市场制高点
1/24/2020
海尔应该注意
想要在全球范围内达到甚至保持世界级 的表现水准，海尔首先需要一个有相当 规模的完整的管理团队，特别重要的是 能不断学习进步。
他们不仅要有卓越的管理能力，同时也 必须有开阔的眼界和没有偏见的全局观。
恐怕只有在管理上取得长足的进步后， 海尔才有可能拥有世界级企业。
【PPT模板】惠普之道：案例分析分享
惠普之道的核心理念
重视员工的价值和贡献，倡导团队合作和员工参与决策。以人为本客户至上追求卓越关注客户需求，提供优质的产品和服务。鼓励创新和持续改进，追求卓越的业绩和成果。
惠普之道的影响与贡献
惠普之道对产业发展的影响
惠普之道的实践和理念对现代企业管理理论产生了重要影响，尤其是对以人为本的管理理念和客户至上的经营理念的发展。惠普公司凭借其卓越的企业文化和经营理念，在电子产品、仪器仪表、计算机和外围设备等领域取得了领先地位，对全球产业发展产生了积极的影响。
3
环保和可持续发展
面对全球气候变化的挑战，惠普之道将更加注重环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
人工智能和大数据技术的不断发展，将对惠普之道产生深远影响，推动其实现更高效的产品开发、营销和服务。
人工智能和大数据应用
未来惠普之道将更加注重提供服务和解决方案，以满足客户的需求和期望。
服务和解决方案导向
对其他企业的启示与借鉴意义
重视员工福利
其他企业可以学习惠普之道中重视员工福利的方面，通过提供良好的工作环境、福利待遇和职业发展机会来吸引和留住优秀人才。
强化企业文化
企业应该注重建立积极向上、开放包容的企业文化，以激励员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
持续改进和创新
企业需要不断学习和改进，紧跟市场变化和客户需求，通过技术创新和业务模式创新来保持竞争优势。
THANK YOU
THANKS FOR YOU WATCHING
03
惠普之道的实践案例二：开放式创新
PART THREE
开放式创新的概念与实践
开放式创新是指企业通过与外部合作伙伴、客户、供应商等共享资源，进行协作创新，以实现技术创新和市场价值最大化的过程。
惠普HP战略规划十步法课件
惠普hp战略规划十步法的适用范围和限制
要点一
总结词
要点二
详细描述
惠普hp战略规划十步法适用于各类企业，但需要根据企业 实际情况进行调整和优化。
惠普hp战略规划十步法是一种通用的战略规划方法，适用 于不同行业、规模和发展阶段的企业。然而，企业在应用 惠普hp战略规划十步法时，需要根据自身的特点和实际情 况进行调整和优化，以确保战略规划的针对性和可行性。 此外，企业还需要注意防范过度强调战略规划而忽略实际 执行的问题，以及过度强调短期利益而忽略长期发展的风险。
惠普hp战略规划十 步法课件
目 录
• 战略规划的背景和重要性 • 惠普hp战略规划十步法概述 • 惠普hp战略规划十步法详细步骤 • 惠普hp战略规划十步法的实践案例 • 总结与展望
contents
01
战略规划的背景和重要性
战略规划的定义和目的
战略规划定义
战略规划是企业为实现长期发展目标，对未来一定时期内的发展进行的总体规 划和部署。它包括分析企业内外部环境、确定战略目标、制定战略措施等过程。
03
惠普hp战略规划十步法 详细步骤
步骤一：确定使命和愿景
详细描述
总结词：明确企业的核心价 值和长远目标
01
确定企业的使命，即企业存
在的意义和价值。
02
03
设定企业的愿景，即企业未 来的长远目标和追求。
04
05
使全体员工理解和认同企业 的使命和愿景，形成共同价
值观和目标导向。
步骤二：外部环境分析
适应性
该方法可以根据不同企业的特点 和需求进行灵活调整，确保战略 规划与企业实际情况相符合。
总结惠普hp战略规划十步法的特点和优势
HP战略管理共85页文档
2019年全球最有价值的100个 品版前20名
公司
可口可乐 微软 IBM 通用电气 诺基亚 英特尔 迪斯尼 福特 麦当劳 AT&T
排名
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
公司
万宝路 梅赛迪斯 花旗银行 丰田 惠普 思科 美国运通 吉列 美林 索尼
资料来源：美国《商业周刊》2019/8/6
4. Competition analysis - ISS - Competitor profiles - COO, Win-loss data
1. Mission & Vision 2. Three year objectives 5. Key success factors 6. Strategy deployment 7. Financials
十步法
Step 1: 业务宗旨 Step 2: 五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5: 理想方案与战略 Step 6: 战略实施 Step 7: 财务分析 Step :8 潜在问题与风险分析 Step 9: 内外依存关系分析 Step 1:0 第一年计划
十步法原理：惠普的关系模型
2000/2019
14 22 35 43 51 68 79 86 9 10 10 7
公司
Gateway Sun Hewlett-Packard IBM Dell Compaq Canon U.S.A Appel NCR Xerox
资料来源：《财富》中文版 2019/7
排名
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
SSttSSeettppeepp12::12::宗五宗五旨年旨年陈目陈目述标述标Step 6SS: ttee计SSppttee划67pp::实67计财::施计财划务划务实分实分施析施析 Step 7: 财务分析
HP战略规划十步法应用案例(中国移动)
收入增长率（％）
10,000.00 8,000.00 6,000.00 4,000.00 2,000.00 0.00 营运收入（百万元） 收入增长率（％） 2003 3,600.00 28.10 2004 5,127.00 27.10 2005 6,800.00 15.20 2006 8,800.00 16.70
机会：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
0.10 0.10 0.07 0.05 0.10 0.06 3.00 2.00 4.00 2.00 3.00 2.00 0.30 0.20 0.28 0.10 0.30 0.12
威胁：得分4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差。
营运收入（百万元） 10,296.00 收入增长率（％） 17.00
3,475.10 4,601.03 5,912.32 7,544.12 30.30 32.40 28.50 27.60
营运收入（百万元）
营运利润（百万元）
利润增长率（％）
用户数和ARPU值预测图 95.00 90.00 85.00 80.00 75.00 ARPU 用户（百万） 8.80 8.60 8.40 8.20 8.00 7.80 7.60 7.40 7.20 7.00
权重 (B=0—1)
得分 (A=1—4)
加权得分 (C=A*B)
无论EFE矩阵包 含多少因素， 总加权分数的 范围都是从最 低的1.0到最高 的4.0，平均分 为2.5。高于 2.5则说明企业 对外部影响因 素能做出反 应，也即能够 很好的利用机 会，避免威 胁；低于2.5则 说明企业对外 部影响因素的 反应能力差， 不能很好的利 用外部机会。
惠普公司案例分析解读
惠普的绩效管理循环包括五个步：企业战略的制定、关键绩效指标目标的制定、绩 效计划的制定与执、监控与绩效评估、奖励与指导。如下图。
惠普用四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是财务指标、客户指标、流 程指标和员工指标，如下图所示意。
惠普公司人本管理所具有的特征有以下几个方面：
1、尊重人。惠普公司认为，员工必须被信任和尊重，他们的成就必须被 了解。这充分体现了惠普公司“以人为本”的企业精神。在惠普，无论 是开放式管理，还是弹性工时制以及利益分享制度都是建立在对人的充 分尊重和信任的基础之上的
2、理解人。惠普公司认为，只要给予员工适合的环境和工具，员工就会 努力做好自己的本职工作。在惠普，管理者实行走动管理，能够及时地了 解到员工对公司的看法和希望，便于及时地发现问题和解决问题。走动管 理的目的就是更好地理解员工，为员工创造一种宽松的环境，尽可能地发 挥员工的潜能。
3、服务人。惠普公司认为，应鼓励员工自主创新，提倡员工不断思考，产 生新的想法。在惠普，经理们的一个重要任务就是要保持创新者的创造热情， 鼓励他们大胆产生新思想，保证惠普公司研发出来的产品能在利润期内获得 最大利润。在这里，领导就是服务。
4、为了人。惠普公司认为，员工通过股票购买计划分享公司所有权，分享 利润，分享个人与专业发展的机会，甚至分担因营业额偶尔下降所引起的 麻烦。这种利益分享是惠普人事政 策的主要原则和做法。在惠普，相当重 视对员工的聘雇保障问题。惠普从未大规模地解雇员工。在坚持高福利和 高薪金制度的同时，采取现金分红制度股票购买制度。这种把关心员工利 益的问题落实到实处的做法，能够有效地使员工和管理者一起分担制定和 到达目标的责任，在最大的限度内达到激发人的积极性、主动性和创造性 的目的。
惠普管理过程课件
在惠普管理实践中，全面质量管理是通过明确质量标准和质 量目标、建立质量管理体系、实施质量控制和质量改进措施 来实现的。这有助于提高客户满意度和忠诚度，增强组织的 品牌形象和市场地位。
05 总结与展望
惠普管理的价值与意义
提高企业运营效率
通过有效的管理，优化资源配 置，降低成本，提高工作效率。
测试管理工具
如TestRail、Jira等，用于规划测试用例、跟踪测试进度和记录测试结果。
持续集成/持续部署（CI/CD）工具
如Jenkins、GitLab CI/CD等，用于自动化构建、测试和部署应用程序。
04 惠普管理实践案例
案例一：高效项目管理
总结词
通过有效的项目计划、组织、领导、控制和协调，实现项目目标的过程。
惠普管理过程课件
目录
Contents
• 惠普管理概述
01 惠普管理概述
惠普管理理念
客户至上
始终将客户的需求放在 首位，致力于提供满足 客户需求的产品和服务。
创新驱动
鼓励员工勇于创新，不 断探索新的市场和业务 机会，以创新驱动公司
持续发展。
团队合作
倡导团队合作精神，鼓 励员工跨部门协作，共
同实现公司目标。
详细描述
在惠普管理实践中，高效项目管理是通过明确项目目标、制定详细计划、合理 分配资源、有效沟通协调和及时调整进度来实现的。这确保了项目按时完成， 并达到预期的质量和效益。
案例二：卓越绩效管理
总结词
通过建立绩效管理体系，激发员工潜力，提升组织整体绩效的过程。
详细描述
在惠普管理实践中，卓越绩效管理是通过制定明确的绩效目标、建立科学的评价体系、提供有效的培训和发展机 会、实施激励措施和持续改进计划来实现的。这有助于提高员工的工作积极性和创造力，增强组织的竞争力和可 持续发展能力。
战略联盟案例
战略联盟案例分析案例一：思科系统公司[6]所谓战略联盟，是指以多种方式显著提高成员公司及其客户之间收益的一种关系。
这种合作伙伴关系是思科系统公司发展战略的基石。
2002财年，思科来源于战略联盟关系的收益占到公司总收入的10%，总额高于20亿美元。
当前，商业竞争异常激烈，产品和服务普及速度日益加快，风险也随之增高，因此客户和投资者一般都追求短期投资回报（ROI）。
在横向商业模式兴起的今天，联盟关系正顺应了此潮流。
思科联盟致力于帮助思科及其战略联盟合作伙伴降低成本并创造收入。
在合作方面，思科制定了风险和道路各不相同的六个发展目标。
只有经过认真规划，才能通过联盟实现增加收入的最终目标。
战略联盟计划六步走第一步：了解联盟在构建决策或购买决策上的ROI。
计算何时应自主开发解决方案，何时应购买解决方案，何时应建立联盟或合作伙伴关系。
一般在这几种情况下，思科会考虑建立联盟：合作伙伴拥有自身不具备的技术或专业优势；内部对目标技术或服务知之甚少；并购存在的障碍过大（如并购对象实力很强，并购费用太高）。
第二步：选择最好的合作伙伴。
思科战略联盟副总裁Steve Steinhiber说：“我们需要分析思科是否适合与潜在合作伙伴建立联盟。
首先，两家公司必须能从合作中得到短期和长期利益，这是联盟之关键。
但执行和运作部门的配合状况是合作伙伴关系能否成功的标准。
如果没有良好的配合，合作伙伴不久就会分道扬镳。
”第三步：制定目标明确的商业计划。
计划应该包括明确的客户价值取向、现实的共同目标、可执行的有效赞助关系以及与重大成效和成功紧密相关的投资。
许多公司常犯的错误是，没有经过认真的分析和研究，就匆忙建立了新一轮联盟或合作伙伴关系。
如在事先没有拟定完善的商业计划、组织模式不适用或者人力不足的情况下就签署协议。
据 Thompson Financial/P. Pekar Jr. Studies/Forbes调查，正是因为这些原因，美国公开宣布的合作伙伴联盟数量从2000年的10,000迅速下降至2002年的6,500。
管理学案例 惠普 秦子倩 胡升惠
开放式管理 确保提出问题的管理人员或员工不会给自身招致不利后 果。信任和诚实是开放式管理最重要的内容。 开放式管理可用于： 以积极的方式分担员工的感受与挫折。 更好地了解不同的解决办法。 讨论职业选择、业务违纪以及交流不畅。 公开交流 公开交流方式的核心内容是坚信：如果提供给员工以适 当的手段、培训和信息，他们将尽其最大努力为企业贡献。 公开交流可以达到 惠普员工与客户及其他有关人员间紧密的团队合作。 加强成就和奉献精神。 建立在信任和尊重基础上的客户关系。
Байду номын сангаас
惠普成功之道
• 作为美国硅谷的第一家高科技公司，HP不仅致力 于技术的研发，在企业文化的建设上也极富远见。 HP创始人之一戴维·帕卡德曾说过："回顾一生的 辛劳，我最自傲的，很可能是协助创设一家以价 值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方 式产生深远影响的公司；我特别自傲的是，留下 一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续 作为典范的组织。"而戴维·帕卡德所说的"价值观、 做事方法"，就是现在广为人知的"惠普之道"。
"惠普之道"的七大核心价值
"惠普之道"作为HP独特的企业文化，体现了HP以人为 本的管理精神，受到了HP员工及其广大客户和合作伙伴的 广泛赞誉。它包含了七个核心价值： * 我们热忱对待客户 * 我们信任和尊重个人 * 我们追求卓越的成就与贡献 * 我们注重速度和灵活性 * 我们专注有意义的创新 * 我们靠团队精神达到共同目标 * 我们在经营活动中坚持诚实与正直 这七大核心价值观成为HP的工作方式及待人接物的基础。 HP企业文化与多种优秀的传统文化相结合，形成了平等、 尊重、宽容和稳健的人性化氛围，吸引了众多不同文化背 景的优秀人才，使他们的梦想和公司的目标紧密结合，实 现最大程度的公司发展和个人提升
战略管理案例6-新惠普时代
新惠普时代1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。
当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。
为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。
惠普新CEO的3C战略菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。
几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。
但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。
同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？当时惠普遴选委员会开出的条件包括：有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。
惠普公司管理体系的文化案例分析
惠普公司管理体系的文化案例分析惠普公司管理体系全球拥有88，500名员工，其2000年财政年度从连续经营中获得的营业收入总额为488亿美元。
它在全球120个国家建立有分支机构。
自1939年惠普成立以来，公司治理体系即面临着客户需求日益增长、市场变化多端的状况，惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户的要求。
新法规的实施以及社会需求的变化也迫使惠普人寻求新的经营对策，以适应未来发展之需要。
市场的动荡变革激励着惠普人不断向社会提供高质量的产品和服务。
1957年，在成功推出数种新产品并且经历了公司管理体系迅速扩大之后，公司管理体系创始人斯坦福大学毕业生比尔?休利特和戴维?帕卡德会同公司管理体系重要部门的经理正式制定了一套公司管理体系目标。
这些目标与制定如何实现目标的公司管理体系价值一道，共同奠定了惠普之道这一异常重要的经营管理理论基础。
惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，即使总经理也不敢不尊重员工，因为惠普文化已深植在脑袋里。
每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。
惠普公司管理价值及其对实现公司管理目标所做的承诺共同构成了公司管理的经营策略和管理方式。
如今，传统的管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在，并且又增添了新的管理内容，如十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定(Hoshin)等。
这些都是惠普致胜的法宝。
惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作并一定会做的很好。
比尔?休利特曾说：这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿努力地工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们一定能成功。
惠普人积极奉献，并能分享其通过努力所获得的成功。
为满足客户希望惠普的产品和服务具备最高水准，同时希望所获价值亦能持续长久，所有惠普人，尤其是经理人员都率先积极热情、加倍努力地工作。
惠普战略管理课件
为实现目标，惠普公司需要制定具体的战略 措施，包括产品创新、市场拓展、合作伙伴 关系等。
惠普公司的战略执行
1 2 3
建立有效的组织结构 为了确保战略计划的顺利实施，惠普公司需要建 立与战略相匹配的组织结构，明确各部门职责和 分工。
配置资源 根据战略计划的需要，合理配置人力资源、财务 资源和技术资源，以确保战略计划的顺利实施。
制定战略
根据环境分析的结果，制定企业的发展战 略和业务组合。
惠普公司的发展历程
1930年代
惠普公司由两位年轻的工程师比尔·休伊特和戴维·帕卡德在硅谷的车 库创立，主要生产音频振荡器。
1940-1950年代
惠普推出了一系列具有影响力的产品，如HP 200A型真空管和HP 35 型便携式计算器，逐渐在电子测量仪器领域崭露头角。
1960-1970年代
惠普进入计算机领域，推出了多款计算机产品，并开始拓展国际市场。
1980-1990年代
惠普进一步扩大业务范围，进入打印机、扫描仪、掌上电脑等消费电 子产品领域，逐渐发展成为全球领先的电子产品制造商之一。
惠普公司的业务范围
计算机及服务器
惠普提供各种类型的计算机硬件，包 括个人电脑、工作站、服务器等，以 及相关的软件和解决方案。
惠普公司的战略选择
紧缩型战略（Retrenchment Strategies）
01
02
退出无利可图的市场和业务。
降低成本，提高运营效率。
03
惠普公司的战略计划
制定明确的目 标
惠普公司需要制定明确、可实现的目标，包 括市场份额、财务指标等，以便于评估战略 计划的实施效果。
确定关键业务领域
根据市场环境和公司资源，确定惠普公司的关键业 务领域，并制定相应的战略计划。
惠普SWOT案例分析
惠普SWOT案例分析目录一、内容概览 (2)1.1 分析背景与目的 (3)1.2 分析范围与方法 (3)二、惠普概况 (4)2.1 公司简介 (5)2.2 业务范围 (6)三、惠普优势 (7)3.1 技术创新 (9)3.2 品牌影响力 (10)3.3 全球市场布局 (11)四、惠普劣势 (12)4.1 高度依赖技术创新 (13)4.2 竞争激烈 (15)4.3 高运营成本 (16)五、惠普机会 (17)5.1 新兴市场增长 (18)5.2 云计算发展 (19)5.3 企业数字化转型 (21)六、惠普威胁 (23)6.1 激烈的市场竞争 (24)6.2 法规政策变化 (25)6.3 技术变革风险 (26)七、结论与建议 (28)7.1 结论总结 (29)7.2 发展战略建议 (30)一、内容概览本文档旨在深入剖析惠普（HP）公司的SWOT分析，全面评估其优势、劣势、机会与威胁。
通过这一分析框架，我们将揭示惠普在当前市场环境下的竞争地位和未来发展的潜力。
我们概述了惠普的概况，包括其历史背景、主要业务领域以及在全球经济中的影响力。
我们从产品与服务、技术创新能力、市场领导地位等方面对惠普的优势进行了详细阐述。
这些优势为惠普在多个行业中提供了强大的竞争力，并为其带来了稳定的收益来源。
我们也指出了惠普所面临的一系列劣势，随着市场的发展和技术的进步，部分传统业务开始逐渐失去优势，而新兴领域的竞争也日益激烈。
这些劣势限制了惠普的发展速度，并对其未来的盈利能力构成了挑战。
在机会方面，我们重点关注了惠普在云计算、人工智能等新兴技术领域的布局和发展潜力。
随着数字化转型的加速推进，这些新兴领域为惠普提供了巨大的市场空间和增长机会。
我们也看到了惠普在可持续发展和环保方面的努力，这不仅有助于提升公司形象，还可能带来新的业务增长点。
在威胁方面，我们分析了来自竞争对手、法规政策以及市场变化的潜在风险。
面对这些威胁，惠普需要不断调整战略，加强创新能力和风险管理，以确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。
惠普公司的企业精神（案例分析）
惠普公司的企业精神（案例分析）第一篇：惠普公司的企业精神 (案例分析)惠普公司的企业精神在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。
20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。
为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。
1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。
到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。
1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。
企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的跨国公司。
惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。
惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。
在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。
他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。
惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。
在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。
这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
新惠普时代1998年6月，惠普公布了一个令人吃惊的数字：当年增长率只有3%，而在两年前还达到30%，公司同时还宣布2400名中高层经理人暂时减薪5%，这是惠普历史上最伤心的一页。
为什么会这样？从宏观环境看，基本的原因是亚洲金融危机与计算机产业的价格战，但华尔街分析师却不这么看，他们质疑，为什么同样的情况下，戴尔、IBM等公司没有下滑到如此低谷，为什么惠普的适应力比其他竞争者迟缓？而在业界也有专家认为，惠普遇到了所谓的“四百亿美元撞墙危机”：许多规模庞大的跨国企业营收达到四百亿美元以上时，就开始面临所谓的“撞墙危机”：成长趋缓、效率减低、获利缩水甚至亏损，必须历经大幅重组或裁员才会转危为安，这个现象或许与产业和企业领导无关，而是当企业组织到达一个规模的时候，就会自然出现。
当年的IBM在葛仕纳(Louis V. Gerstner Jr.)上任之前面临的也是这种“撞墙危机”，面对这种状况，惠普CEO普拉特呼吁，惠普要改变自己来超越这一危机。
有人做过一个统计，1956年的财富500强，到1992能够在前100名中找到的只有29名；在整个80年代，财富500强中有大约230家公司(占总数的46%)都从名单中消失了；而19世纪最大的100家公司，到20世纪结束的时候，只有16家仍然存在。
为什么会有这样的变化？我的基本结论是：一个公司要做好，必须有一个好的企业家；但一个企业要持续，却依赖于它的制度和文化的创新。
惠普新CEO的3C战略菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。
几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。
但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。
同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？当时惠普遴选委员会开出的条件包括：有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。
当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。
据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安·莉尔摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克·史密特(Eric Schmidt)等。
卡莉·菲奥莉纳(Carly S. Fiorina)的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。
菲奥莉纳前一个头衔是“朗讯(Lucent)全球电信供应事业部总裁”，她是道·琼斯工业平均指数(Down Jones Industrial Average)追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是《财富》杂志(Fortune)500大企业中，职位最高的女性。
1998年底，《财富》杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。
菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。
惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克·海克邦(Dick Hackborn)后来在公司内部杂志提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执行长所需的技能。
”菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。
菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为3C原理———客户驱动(Customers takecharge)，竞争强化(Competition intensifies)，变革成为常量(Change becomes constant)。
客户驱动(Customers takecharge)———惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。
为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e-service(电子化服务)战略，其定义是，在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。
电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。
但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。
原因是e-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户在这种战略前不知道惠普提供的服务到底是什么。
菲奥莉纳上台之后，她认为对市场、品牌、顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“one face to customer”———让产品在面对客户时只有一个窗口。
比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展e-publish，因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。
竞争强化(Competition intensifies)———速度的确是惠普的致命伤。
过去60年，强调追求品质与共识的惠普，却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。
菲奥莉纳提出，以前我们要做到95分才推出，现在应该是，做到80分就该推出，再求慢慢改进。
她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓住行经的路线。
不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。
变革成为常量(Change becomes constant)———菲奥莉纳到惠普，提出了一个令人耳目一新的口号：preserve the best，rein vent the rest(去芜存菁，再创新机)，她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普许多优质文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。
菲奥莉纳上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明(Invent)的精神为文案，期望藉由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。
家族成员很清楚，惠普创办人精神与风范的流传，并不是靠任何一成不变的形式，而是靠惠普能适应时代变化，永续经营，才得以展现。
所以他们充分尊重专业经理人的决定，这是我觉得两位创办人的家族十分伟大之处。
新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生效果。
而事实上，企业识别的改变，只是一连串儿改革的开始，菲奥莉纳很快地召开高层主管会议，检讨公司的问题，迅速寻求对策。
为了让所有主管和员工知道惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。
她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。
“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(set the frame，set the people free)。
”制度与文化的持续原理“客户第一，重视个人，争取利润”———惠普之道(HP Way)是惠普能够持续成功的源泉，也是惠普能够不断超越自我的根本原因，菲奥莉纳在变革的时候保留了惠普的这一精髓。
惠普公司由戴维·帕卡德(David Packard)和威廉·休利特(William Hewlett)于1939年创立，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜，所以被命名为“休利特-帕卡德公司”。
在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”，第二，好的“市场机遇”或“时运”。
这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋，是在帕卡德屋后简陋的汽车库，但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。
这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。
其次，当时正好沃特·迪斯尼公司为了制作影片《幻想曲》，急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们订购了8台，使这个小公司站稳了脚跟。
1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到8种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。
在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20%以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。
1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其他竞争对手，当年的《福布斯》(Forbes)杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士·普拉特(Lewis Platt)被《商业周刊》(Business Week)选为年度最佳CEO。
惠普能够基业长青，很大程度上归于著名的惠普之道(HP Way)。
1957年惠普公司上市，但在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马(Sonoma)旅馆，举行了为期两天的高峰会议。
会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。
最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。
这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的经营管理模式。
可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。
到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在四个方面：第一，企业价值。
惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。
第二，企业目标。
贴上HP商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格高品质的象征。
第三，经营方式和管理方式。
惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取，精益求精的代名词。