上海浦东国际机场航站楼工程项目管理模式的实践

上海浦东国际机场（一期）航站楼

工程项目管理模式的实践

一、概述

1、工程概况

随着改革开放的不断深入，上海航空业得到迅速发展，原有的虹桥国际机场由于受到种种条件的限制，已经难以有更大的扩展余地，机场设施已经成为制约上海市航空运输业发展的主要因素。经过反复的研究论证，上海市政府作出“完善虹桥，建设浦东”的决策，决定在浦东靠近长江入海口的海边新建一座大型的国际一流的新机场，和原有的虹桥国际机场共同承担上海的航空运输任务。

浦东国际机场规划占地32平方公里，远期规划有4条平行跑道，年旅客吞吐量为7000～8000万人次，货邮吞吐量为500万吨。一期工程先建一条4000米长，60米宽的跑道，设计年旅客吞吐量为2000万人次，货邮吞吐量75万吨。

航站楼是浦东国际机场的核心建筑，航站楼一期工程总面积为30万m2，由航站主楼（长402m，宽128m）和候机长廊（长1374m，宽37m）两大部分组成，航站主楼和候机长廊之间以两条宽54m的连接廊相连。

航站楼的建筑外形极富有特色，屋顶是一组轻灵的弧形钢结构，支承在下部稳重的混凝土基座上，共同构成了海鸥展翅欲飞的空间景观（见图1.1，图1.2）。航站楼的上部建筑的大面积玻璃幕墙和金属屋面板围护，展现出现代高科技建筑的非凡风采，弧形的钢屋盖和倾斜的玻璃幕墙赋予建筑强烈的动态，与下部坚实的一直线条为主的混凝土结构形成鲜明的对比。

图1.1 航站楼平面图

图1.2 航站楼立面图

大跨度的钢屋盖使航站楼的内部空间业独树一帜，整个出发层的高架进厅、办票大厅、商业区和候机长廊四个区域形成数万平方米的无柱空间，置身于这震撼人心的空间内，人们的视线可以透过玻璃幕墙到达碧波万顷的东海，繁忙的停机坪和航站楼外优美的景点。

室内大空间采用深蓝色的金属吊顶，仅遮盖结构圆弧形的上弦，宛若深邃无限的天穹，其下悬垂着一根根白色的腹杆，以黑色的预应力钢索相串连，充分展现结构的力度。屋架与纵向柱列的错位布置又形成一种和谐的韵律。这种独一无二的空间效果使航站楼建筑从外观到内部都具有极强的个性，因而也极具标志性，给人以深刻的印象。

航站楼钢结构工程由高架道路进厅屋盖（以下简称R1）、航站主楼办票大厅屋盖（以下简称R2）、航站主楼商业区屋盖（以下简称R3）和候机长廊屋盖（以下简称R4）共4跨组成。屋盖由间距为9m的钢屋架构成，航站主楼和高架进厅为连续三跨，屋盖支承点水平投影跨度分别为49.3m、82.6m和44.4m，纵向长度411.6m，钢屋架高低搁置，低端支承

在混凝土框架大梁上，高端通过托架梁支承在呈倾斜状态的钢柱上；候机长廊支承点水平投影跨度

54.3m，纵向长度1388.6m，钢屋架通过托架梁支承在两侧标高不同的倾斜钢柱上。钢柱间距15m，航站主楼斜钢柱间设支撑索，候机长廊跨内设群索。钢结构安装重量33000余吨，安装面积16万m2。航站主楼钢屋架采用张弦梁，以方管为上弦，高强钢索为下弦，腹杆为圆钢管。这种结构形式具有很好的垂直方向的承载力，适宜于跨越大空间，但它属于非线性结构，必须通过下弦张拉预应力才能成形，且在平面外刚度较差，不能承受反向荷载。如何保证其在施工过程中和建成以后形成一个能抵抗重力荷载、风荷载和地震作用的结构体系，对设计和施工者来说都是一次严峻的挑战。

2、建设目标

航站楼钢屋盖工程作为航站楼工程的重要分部工程，其工程的质量、进度及投资有明确的目标。

一流的工程质量是一流国际机场的必要条件。国际机场的建设质量，不仅关系到机场航班的运行和旅客的安全，而且也将向世界展示我国建设项目管理的水平。工程质量目标必须达到优良，争创上海市“白玉兰优质工程”奖及国家“鲁班奖”。

航站楼工程的进度是关系到浦东国际机场准时通航的关键工程，按照常规，一座30万平方米的航站楼工程需要48个月以上的时间，而浦东国际机场航站楼的工期仅有36个月，钢结构屋面工程又是航站楼进度的关键工程之一，根据航站楼总进度计划，必须在10个月内全面完成重量为3.3万吨的钢结构安装任务和16万平方米的钢结构屋面工程，并保证安全

生产无事故，文明施工要达标。

二、项目管理的工作原则和组织结构模式

1、项目管理的工作原则

为适应航站楼工程规模大、工期紧、技术含量高的难点，及时发现和解决建设过程中出现的各种问题，优质、高效地完成项目建设，必须采取一种新的项目管理模式和方法，改变传统的承发包和建设管理模式，使得项目参与各方围绕着一个共同的项目建设目标，保证项目目标得到控制。

近年来，Partnering工程承包模式已逐渐为世人所认识和重视，在美国、英国、澳大利亚、新加坡等国家和地区得到应用，Partnering模式创造了一种和谐的项目环境，改善了业主和承包商之间的关系，并在降低工程费用、缩短建设周期、提高工程质量、减少诉讼方面都产生了明显的效果。

Partnering模式是一种创新，是80年代末才于美国等地产生的一种新的建设项目管理模式。Partnering模式的产生也是市场竞争的结果。由于市场竞争的激烈，承包商在参与竞争时往往会压低报价，以求中标，而业主或投资方为了降低成本，往往也愿意选择报价低的承包商。但是中标的报价往往并非合理，而且由于工程项目的复杂性，在实际操作过程中往往会有一些不可预测的情况出现，这时由于各自的目标和利益不同，往往会在业主和承包商之间产生分歧、纠纷、索赔甚至引发诉讼，从而导致业主与承包商的关系紧张，结果双方的利益都受到损失。另一方面，在工程项目的建设中，业主与承包商、设计方等除了必须支付生产活动所需成本外，还要支付一笔为了完成交易所必须花费的“交易成本”。而Partnering模式的出发点就是在整个工程项目的实施过程中，充分考虑参与各方的利益，设定共同的项目目标，发挥最大的资源效益，共同解决问题，避免诉讼，培育合作、信任、健康的工作关系，使项目的实现取得超常规的效益，

并使参与各方的利益都得以实现。

Partnering的定义：意味着在工程合同所涉及的主要参与各方之间建立一个合作性的组织，这个组织着眼于共同的目标和利益，将业主、承包商和各专业工程师的利益整合成为一个项目管理上的通力合作，并通过合同的执行及采取一定的操作程序来保证这些目标的实现。

Partnering模式与传统建设模式在实践应用中的比较

本文在Partnering模式探索的基础上，结合上海市的具体实际情况，对项目管理模式是：

➢建立项目法人管理组织――上海浦东国际机场建设指挥部，主要职责是提出项目规划，进行投资决策，筹措机场建设资金，选定

设计机构、工程监理、施工承包等单位，完成机场工程的建设。

➢建立工程社会化、合作化管理组织――分指挥部，即航站区工程的施工管理总承包商