搜狐商业模式解析

搜狐商业模式分析目录一、搜狐简介 (2)二、搜狐商业模式解析 (2)2.1 价值体现 (2)2.2 盈利模式 (3)2.3 竞争环境 (5)2.4 组织发展 (7)三、搜狐游戏事业部 (9)3.1 畅游介绍 (9)3.2畅游的组织构架 (10)3.3畅游的游戏营销策略—“天龙八部”营销策略分析 (10)3.4畅游的祈宝计划—《齐天大圣》的失败？ (14)四、总结 (14)一、搜狐简介搜狐（Sohu，NASDAQ：SOHU）是一家互联网中文门户网站。

1995年，搜狐创始人张朝阳从美国麻省理工学院毕业回到中国，利用风险投资创建了爱特信信息技术有限公司，1998年正式推出搜狐网。

2000年，搜狐在纳斯达克证券市场成功上市。

二、搜狐商业模式解析2.1 价值体现搜狐的价值主要体现在其丰富的产品线上，搜狐目前的主要产品有：搜狐新闻：新闻入门网站，副页细分为国内、国际、社会、财经、IT、奥运、体育、娱乐、汽车、房产、文化、旅游、健康、军事搜狐网：著名的门户网站搜狐博客：搜狐提供的博客服务搜狐社区：搜狐提供的的大型网络社区服务，以生活化为理念搜狗：搜索引擎网站ChinaRen：校友录17173：游戏门户网站焦点房地产网：著名房地产网站GoodFeel：手机服务提供商图行天下：网上地图提供商畅游：搜狐旗下网络游戏公司搜狗拼音输入法：著名的输入法桌面端软件搜狐白社会：SNS网站搜狐视频：在线视频网站评价：搜狐一贯的技术产品驱动策略为搜狐提供了丰富的产品线，这些产品以搜狐门户品牌为依托，通过不断的整合，已经逐步实现了搜狐矩阵的布局。

各个产品也逐渐形成一个有机体为搜狐不断造血，同时在搜狐的大旗下共同成长。

但是，如此丰富的产品线也使搜狐从此也将面临更大的困局。

如果说之前的搜狐只是与新浪进行门户竞争，那么以后的搜狐还要和网易、百度、雅虎、谷歌等等进行产品竞争，并且竞争对手将会迅速增加，而且都是业内最强的阵形。

网游是最赚钱的产品之一，但是每年退市的网游公司也不少；搜索是最赚钱的产品之一，但是每年倒闭的搜索引擎也不少。

搜狐必须继续保持“技术驱动、产品导向”的方针，加大运营成本投入，才可以保持现有优势的同时，赶超业内的领先者，从而在这些竞争中胜出。

2.2 盈利模式目前网站主要的盈利模式有：在线广告、无线增值、电子商务（B2C、C2C）、会员收费(B2B)、网络游戏、搜索竞排，产品招商，分类网址和信息整合、广告中介、企业信息化服务等业务。

搜狐丰富的产品线也形成了搜狐的多种盈利模式，以搜狐01年Q1财报为例：搜狐Q1总收入1.295亿美元搜狐Q1广告收入和非广告收入百分比搜狐收入主要分为广告收入与非广告收入两部分，其中广告收入包括品牌广告、搜索广告等，搜狐第一季度非广告收入受季节性因素影响较小，占总营收比达到66%。

搜狐Q1广告收入4234万美元搜狐第一季度广告收入为4234万美元。

其中，搜狐第一季度品牌广告收入为3950万美元。

搜狐Q1非广告收入8540美元同比增长14%搜狐第一季度非广告收入达8540万美元。

其中，搜狐非广告收入由在线游戏收入与无线收入两部分构成，第一季度搜狐在线游戏收入为7210万美元。

搜狐第一季度无线业务收入为1330万美元。

从01年Q1财报可以看出搜狐主营业务收入主要分为在线广告、在线游戏、无线增值业务等。

在线广告是搜狐收入流的一个重要来源，且在线广告成本极低，利润非常大，收入主要依靠搜狐门户网站的流量排名、品牌效应和其提供的丰富的新闻等内容来吸引眼球，从而得到广告主的认可。

这也是搜狐一直致力于树立中国第一门户的根本原因。

在线游戏是搜狐收入的另一大收入来源，在线游戏尤其是畅游自主研发和运营的《天龙八部》大型多人在线网游是一款免费网游实行道具收费模式，主要通过出售虚拟游戏币和收费道具作为收入来源，迎合了中国玩家的消费习惯，从而成为了搜狐的一大收入支柱。

评价：通过财报可以看出在线游戏收入快速增长，所占总收入的比重有所增加。

但是，搜狐的战略目标是“把搜狐打造成一个技术驱动的、基于互联网的新媒体和娱乐集团”。

所以一直避免搜狐成为第二个网易，避免被大众误解搜狐为一个网游公司，这也是2009年搜狐将畅游拆分上市的一个重要原因。

搜狐也不断的推出如白社会，搜狐视频等产品希望这些产品能够很好的拉动搜狐的广告业务的增长。

2.3 竞争环境2010年6月2日星期三中国门户网站排名：最新的中国门户网站排名可以看出搜狐排名在腾讯、新浪、网易之下，腾讯已经快速的占据了门户排名第一的位置，原有三大门户的格局发生了改变。

2010年第一季度中国搜索引擎运营商收入市场份额：从易观国际的数据可以看出在中文搜索引擎领域搜狗已经仅次于百度和谷歌占据第三的位置，但是在整个市场份额的比重并不是很多。

2010年第1季度中国网络游戏市场份额：从易观国际的数据可以看出搜狐子公司畅游在网游市场的份额排名第五，竞争压力很大。

评价：如上文提到的，搜狐丰富的产品线导致搜狐面临的竞争对手来自互联网行业的各大优秀企业，可以说竞争环境非常复杂和恶劣。

搜狐不仅要应对如新浪、网易、腾讯等几大门户的竞争；同时还有在搜索领域直接面对百度，谷歌等行业老大的挤压；在网络游戏方面一直处于网游企业的中游目前的态势也是无法撼动盛大、巨人、腾讯、网易、完美等行业优秀企业的地位；搜狗拼音输入法目前占领了全国70%的市场份额但是几乎没有盈利能力。

以上的分析可以看出搜狐的高层确实需要更多的智慧和精力去应对如此之多，如此强大的竞争对手的竞争。

2.4 组织发展搜狐的组织结构形式采用的是事业部制组织结构，采用这个模式主要是搜狐丰富的产品线，且各个产品线的形成都具有各自独特的历史，有收购的公司，有搜狐自己培育的团队，业务相对独立。

所以采用事业部制组织结构更符合搜狐矩阵的战略。

事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

这里就产品事业部和区域事业部做些简单的介绍。

事业部制图示：产品事业部（又称产品部门化）按照产品或产品系列组织业务活动，在经营多种产品的大型企业中早已显得日益重要。

产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

这种结构形态，在设计中往往将一些共享的职能集中，由上级委派以辅导各产品部门，做到资源共享。

产品部门化的优点是：①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的政绩；③在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理来得更有弹性；④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。

产品部门化的缺点是：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到；②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；③对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用。

区域事业部制（又称区域部门化）对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一种比较普遍的方法。

其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。

按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财务、广告等，向各区域提供专业性的服务.部门化的优点是：①责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；②放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；③有利于地区内部协调；④对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；⑤每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。

其缺点是：①随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；②每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；③由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

评价：总体来说，事业部必须具有三个基本要素：即相对独立的市场；相对独立的利益；相对独立的自主权。

事业部制的好处事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

事业部制的缺点事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。

甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。